知识与知识创新

知识与知识创新

第一章知识与知识管理

在人类发展的历史长河中，伴随的是知识的不断积累。几千年来,

人们一直在讨论知识的含义，一直在不断研究知识在认知过程中的作

用，一直在探索人们是如何生产并分享新的知识的。然而，尽管历史

上充满了对认识论的讨论，但只是在近几年，公司的决策者才开始认

识到知识作为一种资源的重要性。在此之前，个人和组织的知识，从

未被列在资产负债表上，在组织的激励机制中被忽略，并无声无息地

从公司大规模地流失。

近年来，知识才在工商界找到了它应有的位置。一些公司开始制

作反映他们知识资本的补充年报，资产负债表同时反映无形资产和有

形资产，从而对组织的健康状况做出一个更加完整的描述。有一些组

织已设置了首席知识官，有了对知识进行管理的完整体系和基础结

构。商家已经认识到.数据和信息的管理非常重要，真正的竞争优势

取决于组织中无可匹敌的、强劲的知识力量。

第一节数据、信息与知识

知识不是数据也不是信息，知识、数据与信息之间密不可分，但

并不等同，而且不可以相互替换，它们在组织中所起的作用也不同。

我们不妨通过一个例子来考察一下三者之间的区别和联系。

有一家连锁超级市场正着手一项顾客调研，他们首先通过付款机

收集了大量有关顾客购买行为的“数据”，然后对这些数据进行回归

分析，试图通过对这些看似不相关的数据的分析，发现一些潜在的购

买行为方式。幸运的是，他们很快发现，在星期五下午，一次性尿布

的购买与啤酒的购买存在一定的相关性。这样，通过数据的挖掘就产

生了“信息”。在此基础上，他们做出这样的假设：在星期五下午购

物的男人们，往往会在购买一次性尿布（按太太的要求）的同时，为

他们自己买些啤酒。于是，超市立即采取行动重新安放了一次性尿布

和啤酒的位置。显然，这时，这条有用的信息就成为了企业所拥有的

“知识”。

由此可见，知识、数据和信息是三个不同层次的概念。数据是由

一些事实和数字构成，信息就是数据的组合，而知识是起作用的信息。

知识、信息和数据之间概念上的混淆往往导致公司花了大量的资金但

并没有得到预期的回报，公司常常直到投入了大量资金的项目以失败

告终时，才真正理解他们到底需要什么。而通过对数据的收集、对信

息的分析、对知识的运用，往往会给公司带来意想不到的收获。

知道这三个概念各自的含义及如何相互转化对知识工作的成功

是非常关键的。下面我们对三者做一个简明的分析比较，在此基础上

找出影响从数据到信息及从信息到知识转换的因素。

一、数据

数据是一系列关于事件的离散的客观事实，在组织中，数据通常

指关于事项的结构化的记录。当一个客户到加油站给他的油箱加满了

汕，这件事项可被部分地描述为数据：他什么时候买油，买了多少，

付了多少钱。但这些不足以说明他为什么选择这家加油站，他有多大

可能成为回头客。对加油站来说，这些事实不能说明加油站是否运转

良好。管理大师彼德・杜拉克(PeterDrucker)曾经说“信息是赋予

了背景和目的的数据”。这说明数据本身不包含背景和目的。

现代组织常常将数据存在某种技术系统中，它们是被会计、财务、

市场等部门输入的。直到近来，数据才由企业的中央信息系统部门来

管理。现在的趋势是，数据将更集中地存储，而且可从桌面上的个人

电脑中方便地提取。至于数据是什么，如何存储和使用，无论采用什

么方式，它的基本结构还是一样。

任何组织都需要数据，有些组织甚至严重地依赖数据，如银行、

保险公司、公用事业以及政府统计部门。维护记录是这种“数据”文

化的核心，他们的业务就是要高效率地追踪千万条事项的数据，有效

的数据管理是它们成功的关键。定量地分析，公司往往从成本、速度

和存量的角度来考核数据管理，即获取和释放一定数据的成本是多

少？能以多快的速度收集和提取？系统的存量有多大？定性地分析，

公司则需考虑数据的及时性、相关性和明晰性：我们能否在需要时得

到它？是否是我们想要的？是否能从中得到有价值的东西？

但对许多公司来说，数据多并不总是好事，即使是以“数据文化”

为核心的公司。公司有时积累数据仅仅因为它客观，能产生一种科学

精确的印象，因此认为只要有足够的数据，就能产生方案，而且在此

基础上，客观正确的决策也就能自然产生。这种观点有两处错误。

1.太多的数据使识别真正关键的数据变得困难;

2.数据没有连续的含义。

数据只描述了事件的一部分，它不能提供判断的可持续的基础。

尽管决策的原材料包括了数据，它并不能告诉你怎么做。数据不能说

明自己的重要性和相关性。但数据对组织非常重要，主要是因为数据

是产生信息的原材料。

二、信息

我们把信息描述为消息(message),一般以文档或可视、可听的

媒介为载体。同任何消息一样，它有一个发送者和一个接受者。信息

的作用是改变接受者对某事物的印象，对他的判断和行为产生影响。

严格地说，应该由信息的接受者决定他接受的是不是信息，就是说，

是不是确实得到了他所需要的。充满无关散乱消息的通知可能被发送

者认为是信息，但接受者则有可能认为是噪音。促进发送者和接受者

达成有效沟通的是那些真实反映发送者思想和判断的、接受者确实需

要的信息。

与数据不同，信息有具体含义——即杜拉克所说的“背景”和“目

标”。它不仅对接受者施加影响，而且是为一定的目标而组织起来的。

当数据产生源给它加上一定意义后数据就变成了信息，我们可以以各

种方式通过增加价值来把数据变成信息。以下是一些重要的方法，它

们在英语中都是以C开头的。

1.加入语境(Contextualized),知道数据为何收集。

2.分类(Categorized),知道数据的主要成分.并可划分为分

析的单元。

3.计算(Calculated),用统计或数学的方法进行分析。

4.改正(Corrected),从数据中剔除错误。

5.压缩(Condensed),用更简练的方式总结数据。

计算机能够帮助我们把数据变成信息而增加价值，但它在加入语

境方面往往爱莫能助，而且还是要人的参与来对数据分类、计算和压

缩。

信息的作用要通过传播才能具体体现，信息的传播需要载体，信

息在组织中通过软、硬两种网络传播。硬的网络主要指具有可视和确

定基础的设施如；邮车、邮局、地址、电话、电视、电子邮箱、卫星

等。软的网络的可见度和正式度较低，比较特殊。例如，偶尔传递给

你的一个便条或人们之间的“小道消息”的传播。

信息管理的考核一般包括连接和交易：我们有多少网络用户？在

一定期间能发送多少信息？能否对我们了解环境和决策、提出解决方

案有所帮助？

一种被普遍接受的观点是：信息技术不仅要改变我们的工作方式

而且会改变我们自身。然而，尽管媒介能改变消息的传播途6径，对

消息能施加重要影响，但它并不是消息。被传递的信息远比传递工具

更重要。有电话并不一定能保证富于智慧的谈话；如果你把一个CD

播放机只拿来听简陋笛子的合奏，也是没有任何意义的。今天的经理

应该得出的自然结论是；拥有更强的信息技术并不一定能提高信息水

平。

三、知识

知识与信息是两个不同的概念。一个组织往往信息泛滥，而只有

当人们使用它时.，它才有可能变成知识。因此，一个简单的定义便是;

知识是一种起作用的信息。在商业背景下，知识就是一个组织中的人

们对顾客、产品、企业经营过程以及成功与失败的了解。

许多人从直觉上认为知识比信息、数据在概念上更宽、更深和更

丰富。人们所说的有知识的人是指他们对事物有一个透彻、全面和可

靠的掌握。有一种对知识的简单定义是；知识是相关信息、价值、经

验和规律的一种有机的综合。知识有多种形式，包括处理的知识(怎

样做)，分类的知识(什么是……)和经验的知识(过去……是怎样

的)。

托马斯•达文波特(ThomasH.Davnport)给出知识的工作定义为:

知识是一种包含了结构化的经验、价值观、关联信息以及专

家的见解等要素流动态的混合物。它起源于认识者的思想，并对

认识者的思想起作用。在组织内，知识不仅存在于文档和数据库

中，而且嵌人在组织的日常工作、过程、实践和规范中。

这种定义首先阐明的是：知识不是单一的，它是各种元素的混合

物；它既是流动的又是结构化的；它是直觉的，所以难以言传、难以

用逻辑的语言完全表述。知识既可看作过程也可看作存量。

就像信息是从数据中演化来一样，知识是从信息中演化来的信息

转化为知识全靠人的劳动.主要通过以下几种途径

1.比较(Comparison),在此背景下的信息与在彼背景下的信息相

比如何？

2.报理(Consequence),此信息对决策和行动有何启示?

3.连接(Connection),这种知识和其他知识关系如何？

4.交谈(Conversation),其他人对此信息看法如何？

显然，这种知识创作过程发生在人们之间、我们在记录和事物中

提取数据，在消息中提取信息。知识则要从认识者，有时要从组织的

成规中提取。它通过结构化的媒介如文档或书本传递，或通过人们之

间的接触，如交谈或学徒关系来传播。

(一)知识具有价值

培根说“知识就是力量”，这句话从一个侧面叵映了知识具有价

值。上述对知识的定义也充分表达了知识的价值特征，正是这种特征

使知识难以管理。

知识有价值的原因之一是它比数据或信息更接近行动，知识的价

值应根据它所导致的决策或行动来评价。比如、好的知识可导致更高

的生产率、我们可以利用所掌握的知识在战略、竞争者、客户、分销

渠道及产品的生命周期和服务方面作出更明智的决策。

在许多组织中，管理者往往分不清数据、信息、知识三者的区

别.简单地说，可以通过不断增加价值，推动从数据到知识的不断升

级。

例如，克莱斯勒公司将新车开发的知识存储在公司建立的知识库

中，汽车开发小组可以从该数据库中获取知识。当有人把有关汽车碰

撞测试的结果交给知识库的管理员并要求把这些数据加入知识库中，

管理员通常的做法是先将这些数据归入数据库，然后要求递送者增加

其价值，如碰撞测试的背景——为什么要进行碰撞测试？测试结果和

与其他车型、往年数据、竞争者比较如何？测试结果对缓冲器和底盘

的重新设计有何启示？尽管很难断定在具体哪一点上数据转化为信

息及信息转化为知识，但推动价值链的上移并不困难、知识也可能在

知识链上下移，变成信息或数据。导致知识下移而不再成为知识的一

个最通常的原因是知识太多。安达信咨询公司的知识管理者曾认为：”

我们有太多的知识（更不要说信息和数据）存在知识交换库中，以致

我们的咨询专家无法完全利用它们。许多知识已经变成了数据、”因

此，明智的做法是拥有有用的知识而不是太多的知识.

（二）知识是从经验中来的

知识是我们随着时间推移从经验中得来的，包括课程、书籍、良

师益友以及非正式的学习。经验是指我们做过的事和过去的经历."

经验”和“专家”相关，都源于拉了语中的词“用之实际”、专家往

往经过经验的测试和训练。

经验的基本功能之一是对新环境和新事件据供一个历史的基点，

由经验来的知识能识别出相似的模式，将过去发生的和新发生的联系

起来。经验在商业中的应用无所不在，如一个有经验的老手可以识别

出销售的下降是季节性的波动所以无需惊慌；如经理注意到公司自满

的微妙征兆将导致危机的出现。这些基于经验的洞察力就是公司愿意

为其支付奖金的原因，也是经验的价值所在。

人们在经验的基础上.对将来会发生什么进行预期，即知道将发

生什么，知道是什么真正起作用，及应如何应对。

事后总结是经验积累的必要手段，包括原来的预期.实际发生的

情况，预期与实际的差异，造成两者差异的原因，以及我们能从中学

到什么。

(三)知识具有复杂性

经验在知识中的重要性，从另一方面表明了知识处理复杂事物的

能力。知识不是一种只能包容少数待定问题的僵硬的结构，它能够用

复杂的方式来处理复杂的问题。这一点是知识价值的重要源泉。虽然

我们在处理复杂问题时.试图找到的是简单的答案，在处理不确定性

因素时假设它们不存在.但知道得越多，就可以作出越好的决策。虽

然知道得少有时候会显得似乎更加清晰明确，但这种所谓的清晰明确

经常是通过忽略重要因素来获得的。感觉上很明确，而实际上是错误

的，这种情况是经常发生的。如果人们不进行比较，就会产生错觉，

自以为已经精确地认识了事物.但在一个动态的、竞争的、变化的环

境中，这种错觉是不能持久的。依赖干单一的、不互相矛盾的数据来

源，可以让人有一种无所不知的感觉，但由于这些数据存在着未被认

识到的缺陷，它们会导致不恰当的行为。

握有知识本身能意识到自己所不知道的东西。许多智者都指出：

一个人知道得越多，越会感到自己无知。正所谓学习、掌握知识的过

程有四种境界：

(1)你并不矢口道你不知道什么(Youdon,tknowthatyoudon91

know),只有当你通过学习，掌握了一定的知识；

(2)于是你进人第二种境界.即你知道你不知道什么(Youknow

thatyoudon'tkmow),当你向你所不知晓的领域进军，通过钻研，掌

握了该领域的知识以后；

(3)你便进人第三种境界，即你知道你知道什么(Youknowyou

know),随着你所掌握的知识融入到你的知识体系，成为你本能的一

部分;

(4)此时你便可以进人第四种境界，即你甚至不知道你知道什

么(Youdon'tevenknowthatyouknow)。

既然那些你不知道的东西可以伤害你，所以能够始终意识到在这

世上还有很多不知道的东西这一点是绝对重要的，由于没有意识到自

己不知道的东西而造成商业上的失败的例于很多。

惠普公司在这方面就有惨痛的教训。1992年6月，惠普公司开发

出了世上最小的硬盘驱动器，命名为“雏鹰”，这种驱动器所用10

的磁盘直径只有1.3英寸，它只有0.44英寸厚，2英寸长，1.44英寸

宽，重约1盎司，整个产品比两张邮票大不了多少。“雏鹰”的体积

儿乎是儿个月前刚上市的1.8英寸硬盘的一半，而重量仅是它的三分

之一。第一版“雏鹰”可以提供20兆的存储空间，并配有一个专门

的部件，能够确保驱动器从3英尺高处坠落而不会遗失任何数据。当

时，“雏鹰”的上市比惠普历史上任何一个新产品上市所得到的新闻

界关注都要多，它的设计获得了1992年度多项富有盛名的技术和新

产品奖项。惠普公司负责“雏鹰”开发的小组预计这种驱动器在可移

动计算机市场上有着无限的商机，热切期待着他们的最新成果能够腾

飞。

然而，在“雏鹰”进入生产的第三个月，项目遇到了麻烦。惠普

公司的奥斯汀分部认为1.3英寸硬盘满足不了他们将来开发的超级笔

记本型电脑的存储要求。尽管“雏鹰”开发小组早已计划好引入第二

代具有40兆容量的硬盘，但40兆仍是不够的。更大的麻烦是，原本

“雏鹰”是被设计用于掌上型电脑，然而掌上型电脑市场当时并未出

现预计的那种火爆。对大多数掌上型电脑来说，“雏鹰”的性能过于

优越了，但对于其他一些掌上型电脑所依靠的新兴技术，如手写体识

别软件和新型集成电路等，“雏鹰”的性能却被证明是医乏的。由于

掌上型电脑的销售情况令人失望，并且大多数制造商退出了市场，那

些商业成功的掌上电脑趋向于使用技术上适中的、价格更低的设备。

经过一系列挫折，“雏鹰”项目不得不宣告失败，该项目的失败

无疑是由于产品开发人员没有意识到他们对市场并不是完全了解，没

有意识到自己缺乏关于市场的知识。因此，该项目在技术上是成功的,

在商业上却是一个失败。

（四）知识含有判断的成分

同数据和信息不一样，知识包含着判断。它不仅能根据已知的东

西来判断新的情况和信息，还能够根据新的情况和信息来判断工和提

炼知识本身。知识可以被比喻成生物系统，在同环境的交互作用中不

断地生长和变化。

当然，我们都曾遇到过这种所谓的“专家”，他们的知识似乎是

由事先储藏的答案所构成的，对任何新的问题，他们只能提供同样的

旧答案。如果把问题比作钉子，那么他们就像是一个工具箱中只有一

把锤子的人。我们可以说，如果这些专家不再对自己的经验进行自我

检查和提高，那么他们的经验就不再是真正的知识，而变成了一种观

点或教条。

（五）知识通过经验规则和直觉起作用知识是通过经验规则起作

用的。所谓经验规则，是经过不断地尝试和失败，从长期的实践和观

察中总结得到的，具有弹性的行为指南。用人工智能学派的说法，叫

做“启发式方法”。当新出现的问题类似于以前曾解决的问题时，经

验规则是有经验的人可以走的捷径。那些具有知识的人能够从面对的

新情况中看出某种已知的模式，从而作出恰当的反应。他们不用每一

次都从头做起以寻求答案。所以知识的拥有者能够快速地处理各种情

况，包括那些足以难倒新手的非常复杂的情况。经验规则是对于复杂

情况的有效的指南。

然而，并不是所有的经验都可以容易地总结出规则。有时人的行

为完全是出于一种内在的反应。正如一个人在充满抉择的迷宫中行

走，他不必在前进过程中，每迈一步都进行有意识的分析和选择。人

的内在反应速度非常快，以至于我们甚至可能没有意识到它们的存

在，有时依靠直觉得到了一个答案，而不知道是如何得到它的，但这

并不意味着在此过程中不存在思考的步骤。直觉不是玄奥的东西，它

表明我们已经非常透彻地学会了这些思考的步骤，它们自动地发生

了，不需要再有意识地思索屈而速度很快。所以直觉也称为“浓缩了

的经验”，它是一种“专门技术”。

在我们的生活中存在很多“直觉”的感受。我们大多数人都知道

怎样骑自行车，但这并不意味着我们可以制订出一些特殊的规则去教

某人骑车。我们很难解释那种摔倒的滋味，那种转弯时微微失去平衡

的感觉。当某种情况发生时，我们甚至不知道应该对某种感觉到的摇

晃做出什么样的反应。我们大多数人会骑自行车，是因为我们有一种

“专门技术”，它是我们从实践中，有时从痛苦的经验中获得的。我

们不能通过了解事实和掌握规则的方式而获得“专门技术”。

在日常生活中，有数不清的其他方面不能“知道”其规则，许多

经验牵涉到“专门技术”。例如，我们知道在不同的场合——在办公

室、在聚会中、在街上.怎样与家人、朋友、陌生人进行适当的交谈。

我们知道如何行走，两脚行走的机制是那么的复杂，即使是最优秀的

工程师也不能复制。

这种“专门技术”，就像鸟筑巢的技术一样不是天生的，我们必

须在出生以后去学习和掌握。人们掌握一种“专门技术”，通常要经

历五个层次：“生手”、“新手”、“强手”、“熟手”和“专家”。

1.在“生手”阶段，人们学习与该事物有关的特别技能和规则，

以对该事物做到反应。例如，汽车驾驶员学习操作换档，被告知在何

种速度下换档，和其他车辆保持多少距离，保持多少特定的速度。

2.在经过一段实践以后，“生手”达到了“新手”阶段。驾驶员

新手开始注意许多不能被定义的实际因素。例如，他们在换档时开始

听引擎的声音，他们能分辨出一个走神的驾驶员的行为、一个醉酒的

驾驶员的行为、一个不耐烦但警觉的驾驶员的行为等。

3.最初学的规则，就像训练儿童骑自行车时装在后轮两边的辅助

轮，能让“生手”更好地实践，但很快他们必须把这些规则抛在一边

去。在“强手”阶段，司机再也不按规则行事，他们随着自己的意愿

驾驶。他们离开前面车辆的距离比被允许的更近，进人交通流更大胆。

4.“新手”和“强手”及“熟于”之间的一个关键差别.是他

们的实践程度.到“勤于”阶段，就可以依靠直觉行事。驾车“这手'

知道如何快速地完成一系列复杂的动作而不必像初学者那样进行恩

考。一个驾车者手还可以预见马路L即将发生的情况。几百小时的驾

驶经历使他能知道另一辆车就要从路口里开出来，或者就要冒冒失失

地转换车道.经验使他能够意识到那些细微的信号.这种信号是如此

的细微以至于很难用语言来表达，是初学开车的人所无法捕捉到的。

一个老练的营销经理根据直觉彪够意识到必须重新定位一种产品。接

着他们会开始研究形势，当他们看到自己不用理性地思考，就认识到

问题的存在，并熟练地进行科学分析.他们感到无比的骄傲。

5.所谓“专家”，其技术水平是最高的。专家们懂得他们所做的

事情，对这些事情有着成熟而实际的理解。当他们深深卷入某种环境

之中时，他们不片面地看问题，通过自觉的工作去解决问题。专家们

的技术已经成为他们自己身体的一部分，无须更多的留意0象用大师

们全神贯注地沉浸在棋局时，往往忘记了他们仅是在操纵棋盘上的棋

子；相反，他们会从为自己是这个充满机会、威胁、强弱、希望和恐

惧的象棋世界中的一员。

（六）知识与价值观和信念融为一体

Nonake和Takeuchi说，"知识，同信息不一样，它是同信念和

认同有关的”。

在讨论组织知识的时候.把价值观和信念包含进来似乎有点奇怪

许多人都把组织假定为是客观的和中立的；它们的目标是生产一种产

品或提供一种服务，而这个目标似乎同价值观没有关系。实际上，人

们的价值观和信念对组织的知识有着强有力的影响。毕竟，组织是由

人组成的，而这些人的价值观和信念不可避免地影响它们的思想和行

为，形成了组织所特有的文化。人们的言行造就了组织自身的历史，

也表达了公司的价值观和信念.

价值观和信念与知识用为一体，很大程度上决定了人们从自己的

观察中所能看到的、吸取的和总结出的东西。不同价值观的人在同一

种条件下会“看”到不同的事物，并且用他们的价值观来支持他们的

知识。推崇城市生活的人在拥挤的街道上看到的是活力和丰富多彩。

而推崇乡村宁静生活的人在同一场景中看到的则是混乱和危险、同样

面对互联网技术，一个喜欢冒险和变化的出版商可能将其视为一个新

的机会.而他的竞争对手则可能将其看成对传统印刷产品的威胁.

(七)知识的层次

考虑到知识产生的背景，及知识拥有者的特征.我们可以把知识

分为儿个层次：个人知识、组织知识和结构化知识。

(1)个人知识仅仅存在于雇员的头脑中；

(2)组织知识是体现在小组或部门层次上的学习；

(3)结构化知识就像'砖瓦”一样，通过过程、手册、编码等

嵌入企业的知识结构中。

对于一个组织来说.其目的就是要把个人知识挖掘出来，融入到

组织知识中，这是一个分享知识的过程，而通过组织的学习，产生结

构化的知识，这时知识便与企业融为一体。

(八)知识与智力资本

知识的概念要广于智力资本(intellectualcapital).智力资本是指

商标、特许权、品牌、配方以及专利等的商业价值，从这种意义上看,

作为智力资本的知识几乎是有形的。而知识的含义要更广，知识是一

种动态的结果.是组织内部的人们通过对信息的处理以及人们彼此之

间的相互作用的结果。

组织中的人们总是以有形的或无形的方式在寻求、使用和评价知

识、大多数公司在招聘时，考虑得更多的是经验而不是智力或教育程

度，因为他们知道这些经过长时间验证的知识所具有的价值。经理们

面临困难决策时'，更多的是去我那些他们看重的人，采纳他们的知识,

而不是去查看数据库里的信息、研究表明.经理们三分之二的信息和

知识是通过面对面的谈话或电话交谈来得到的，只有三分之一来自文

件。组织中的大部分人在需要专家指导的时候都会去请教一些有知识

的人。因此，使组织运转起来的是知识。知识不是一个新的概念。

然而，明确地把知识作为一种公司资产，则是新出现的现象人们

开始认识到，如同对待有形资产那样，需要仔细地对知识进行管理和

投资。同以前相比，现在人们更加需要充分利用组织中的知识，从中

获得尽可能多的收益。知识作为公司的智力资本，对公司的发展起着

至关重要的作用。

第二节知识管理

知识可以创造价值，知识管理的目的就是要把知识运用于实践，

为企业创造价值。

一、知识管理的迫切性

当前，知识管理对企业越来越具有迫切性，这是与企业所面临的

竞争环境密切相关的。这种竞争环境体现在三个方面：变化中的全球

经济；产品和服务的一体化；可持续的竞争优势。

(-)变化中的全球经济经济全球化是信息通讯和运输技术的进

步的结果，它为消费者们带来了丰富的商品和服务，而且全球的企业

还在源源不断地提供新的更好的产品。

当前，世界竞争的格局不断分化，任何一个国家都不能主宰世界

市场。有数据表明：50年前，美国占有世界GDP的约53%,国内外

对美国产品的需求十分巨大，儿乎任何产品都能找到一个市场。今天,

美国在世界GDP中的份额大概只有18%,虽然“馅饼”比以前要大

得多，但美国不再能主宰世界市场。每一美元的利润都要经16过激

烈的国际竞争才能获得。

总之，企业不可能指望那些过去曾经成功的产品和做法在未来仍

然适用。价格压力使那些缺少成本优势的产品失去了生存空间，新产

品开发及产品推向市场的周期越来越短。为了取得商业成功，企业现

在需要质量、价值、服务、创新和速度，而且未来这些因素将更为重

要。

在他们各自拥有的知识基础上，企业会越来越明显地产生分化。

SidneyWinter曾经把商业企业定义为“一个知道如何做事情的组织”,

而对于在下一个十年中能获得成功的企业，这个定义应改为“一个知

道如何又快又好地做新事情的组织”。

松下电气公司的创始人松下幸之助说过，“我们知道，现在做生

意是很复杂、很困难的，在一个日益不可预测的、充满竞争和危险的

环境中，企业的生存受到极大的威胁，他们要继续生存下去，就要依

靠不断地激发每一点一滴的智慧”。世界各地的管理者们已经认识到,

他们需要自己好好地整理一下关于如何把事情办好的知识，以充分有

效地利用这些知识。

面对全球化的格局，在寻求新的效率的过程中，跨国公司已经把

许多劳动力密集型的制造业转移到劳动力价格相对较低的国家。显

然.产品开发和工艺开发这些基于知识的活动，正在成为企业主要的

核心能力，是企业获取竞争优势的潜在的最大源泉。

（二）产品和服务的一体化

知识及相关的无形资产不仅是维持企业运转的重要因素，而且日

益成为企业所提供的“产品”的一部分或全部。原有的对产品和服务

的区别正在消失，信息经济真正带来的影响消除了制造业和服务业之

间的区别。

《幸福》杂志在1993年就认识到了这一趋势，因此，把制造

业和服务业500强的评选合M为一。作出这样的变化，是由于在决

定微软应该被旧为“制造业”还是“服务业”时出现了争论，编辑们

发17现这种分类不再有意义。

软件公司出售的产品，本质上是蕴含在代码中的思想——知识财

富、我们可以把软件当成一种服务以数字化形式存在着的一组功能，

难怪微软如此努力地雇用出色的人才、软件业是一个新兴的基于知识

的产业、然而，即使是传统的制造型企业也正日益成为知识的使用者

和销售者.通过提供像自动面包机、适台驾驶者习惯的汽车等“智能

型”产品.制造业者们把自己同其他竞争者区别开来拢乐把自已构为

“文档公司”，而不是“复印机/打印机公司”。它不仅仅是出售机

器，而是为商业问题提供解决方案.福特把注意力放在“质量”上IBM

在销售他们的“企业整体解决方案”，3M把自己称为一家知识公司，

而一家办公设备公司坝V用整页的广告在标榜自己所出售的是“知

识”。

这些自我定位并不纯粹是市场宣传，而是因为他们的确认识到应

该向他们的顾客提供这种类型的价值。这些变化和压力使知识变得对

组织至关重要.实际上，为大多数产品和服务增加价值的无形资产都

是基于知识的；如技术诀窍（Knowhow）、产品设计、市场推广、对

顾客的理解、个人创造力以及创新。

（三）可持续的方个优势

儿个世纪以前，制造商们往往通过保守原料和工艺的秘密来保持

商业领先.行业协会保护他们特有的知识；政府禁止出口重要的经济

技术。比如在法国，出口花边制造技艺是一种死罪；任何人若教给外

国人这种技巧，被抓住后会被处死、今天，真正的商业秘额很少。可

口可乐的配方是个特例。在大多数情况下，实际上不可能防止竞争者

很快地对你的新产品和新的生产方法进行模仿，甚至改进因为这个时

代的特征就是变化、思想的自由交流以及随处可获得的技术.

FastCompany杂志的编辑AlanWebber,把这种现象称为“自我

解除技十优势”。他解释说，“技术的发展改变了竞争的逻辑，回日

随着技术的发展.技术作为竞争优势的可持续的来源也就消失了”。

因为一种技术从本质上说每一个人都可以获得.所以它不能够提供长

期的优势.大多数产品和服务都能被竞争者迅速地模仿，当花旗银行

刚推出自动取款机时，只有他们能提供这种特别的眼务，从而在短期

内明显地领先于竞争才但很快地整个行业都使用了自动取款机，一度

曾是竞争优势的发明变成只不过是银行的基本设备而已.没有办法把

自动取款机或其他任何一点技术长期地作为商业秘密.即使像花旗银

行那样，自己制造，也没有用。

信息技术的发展同样也面临着“自我解除技术优势”的局面。如

今互联网技术蓬勃发展电子商务成为企业竞相追求的新的经营方式

成们在报刊上经常能够看到某某上市公司“触网”北后就是其股票的

大涨、企业可以借助“网络’取得竞争优势，然而随着信息技术的不

断发展，随着人们经营观念的不断更新，电子商务必将成为企业经营

的必备方式，不但被信息技术行业而且被传统工业所采纳，成为业界

的标准。正所谓互联网技术“摧毁”了其他行业，也必然会被其他行

业所“用人”。

新产品的优势和效益越来越难以维持。VF这家出售Lee牌牛仔

服的著名公司，已经连续五年有20%的年增长率，部分归功于技术

的创新.其中的一项技术是一个电子市场回应系统，它能把每一笔销

售在儿小时内通知到运输和制造部门。但VF的财务主管JerryJohnson

说，“创新事物的生命周期越来越短、两年前以为在为顾客服务方面

我们已经取得了明显的领先地位、现在这已经成了业界的标准'。另

一家成长性公司AnalongDevices的质量保证主管也表明了类似的看

法，他认为“Analog应该是新产品的发动机，产品生命周期越来越

短.我们应该在竞争来临前淘汰我们自己的产品”。

知识.无疑能够为企业提供可持续的竞争优势.在商业社会中，

最终.竞争对手几乎总能够达到市场领导者目前产品和眼务的质量和

价格水平。但在这一切发生前，具有丰富知识、进行有效知识管理的

公司已向更高水平的质量、创造性或效率进军。技术优势难以维持，

但知识优势却是可维持的，因为它带来日益增加的利润和持续不断的

优势。有形资产随着使用而减少，而知识资产则随着使用而增加：创

意激发新的创意，知识共享后，提供者仍拥有它，同时又丰富了接受

者的思维。在任何公司里，从知识库中产生新思想的潜力实际上是无

限的，尤其当人们有机会去思考、去学习、去与他人交谈时。在充满

极限的世界里，知识的作用使得持续的经济增长成为可能。

二、知识管理

知识管理就是要使得合适的人，在适当的时候，运用适当的知识

战际的人们分享信息与知识，并运用知识以改善组织的行为绩效二

信是建立在过去的经验基础上，产生一些交换知识的新的工具。”

们固编理是一个过程，它包括四大主要的知识活动。生产、加工、

传扬和运用。知识的生产，是指所有个人、团体或世界使知识更“耕

的哈勒，包括创造、获取、综合、融合和改编，目的是要搞清楚究

竟知道什么，知识存在于哪里；知识的加工，是指知识的整理和描

述，以便个人和组织能重新应用；知识的传播，是指知识从一个地

方转移到另一个地方并随后被吸收，目的是要促进人们之间对知识

的理解和分享；知识的运用，是要使知识的接受者把所获得的知识

运用到新的情况中，并创造新的知识。知识的生产、加工、传播和

运用，总是不断地发生着，管理本身并不创造这些活动，知识管理

的力量只在于使组织和个人的这些活动更加完美。

三、公司规模和知识管理

当公司需要“知道它们所知道的”，把这些知识分配到需要它的

地方去，并有效地运用这些知识时，公司的规模和地理分布使得知

识管理变得尤为复杂。在一个地方化的小型公司里，管理者知道谁

在某个具体业务方面有经验，只要直接走到他的办公室就能找他谈

话。有研究表明，如果要使得一个组织中每个人都了解其他人.能

够可靠地掌握共同的组织知识，那么这个组织的最佳规模大约在

200-300人。一个具有分散的工厂和办事处、复杂的产品和功能的跨

国企业具有巨大的知识库，但问题是如何从中受益，如何发现所需

要的知识。知识仅仅存在于组织内某个部门并不能带来什么，只有

能被组织运用的知识才是公司有价值的资产。知识的价值随着它的

可被运用的程度而增加。大公司的管理者都知道，由于对已经成熟

的解决方法的知识没有在公司里得到共享，因此一次又一次地从头

开始解决同样的问题、重复劳动的现象是十分常见的。这也是克莱

斯勒公司规划“知识工程”的目标之一。克莱斯勒1司过去总是忘

记以前在制造汽车时所学到的知识，因此需要建立一个“知识库”

保存这些有价值的知识资源。因此许多公司都试图运用技术手段去

解决全球性的知识转移。

四、知识管理工具

工具，被定义为支持活动的技术。广义地说，知识管理工具是促

进知识生产、加工、传播和运用的技术。同任何工具一样，它们被

设计成能减轻工作的负担，能使资源有效地应用到最适合于它们的

任务中去。但有一点非常重要，我们必须认识到，不是所有的知识

工具都是以计算机为基础的，纸和笔当然也可以用来生产、加工和

传播知识。

真正的知识管理工具，并不是那些具有“新世纪”头衔的数据或信息

管理工具。数据管理工具和信息管理工具不一样。数据管理工具，是

帮助组织对通常以事实和数字形式存在的、被称为“原材料”的数据，

进行生产、存取和分析，例如包括数据库、数据搜索驱动器、数据模

型化和可视化工具。信息管理工具使信息能被作。这些工具包括自动

信息搜索和检索，基本决策支持技术，许兰执行信息系统和文件管理

技术。

信息技术的发展，使得计算机和网络构成知识交换的基础E施，

打开了知识管理的大门。企业可以通过电子邮件、群件、因特P和企

业内部局域网，计算机和网络能找到具有知识的人并连接上进行远程

知识共享。桌面电视会议和多媒体计算机能够传输文f和声音图像，

因此能够把一个人知识的某些博大和精妙之处传走给另一个人。

我们必须记住，这些新的信息技术仅仅是知识交流的传输羽存储

系统，它不能在一个公司文化并不支持的情况下产生知识项进知识的

产生或共享。使用LotusLoss并不能把一个知识存俊型的文化变为知

识共享型的文化。媒介不会产生消息，甚至不能伍证一定会有消息，

关键在于把好的工具放到懂得使用它们的人以手中。本书后面将对知

识管理工具作具体阐述。

案例一：Sequent十算机公司的知识管理

Sequent计算机公司自1993年开始着手知识管理工作。Sequet的总

部设在Oregon州的Beaverton,拥有3000多名员工，分散在美国、

欧洲、亚洲各地50多处，Sequent计算机公司作为一家中小型企业，

要与同行中的强大竞争对手如HP、IBM、DEC、Sun等一比高低，

只有靠智慧与灵活取胜。Sequent所做的奢力就是在组织内分享信

息，建立高效的知识管理系统，将知识作为一种战略性的资源发挥

作用。

（一）确定价值取向

Sequent首先仔细分析了自己的经营模式，日的是找到一个乡眼

点，从此着手进行改善以产生显著的效果。分析表明，Sequent在该

着眼于由专业服务人员和销售人员组成的直接销售渠道，因为这与

顾客及企业的收益密切相关，是企业经营的核心。这一点也正是可

以带来与竞争对手有显著差异的地方。公司认为；最优秀的员工应

该到第一线去，与顾客直接打交道。Sequent意识到销售队伍的生产

率与销售人员在公司工作的年限有关，有经验的销售小组可以利用

他们自己的知识库来增加销售额。因此，公司的目标是使得这种知

识能够在企业内共享，使得第一线的员工能够利用公司的集体智慧

对顾客的需求进行反应。

（二）建立基础结构

知识创新过程包括知识的创造、知识的具体化（编撰和整理）、

知识的扩散以及知识的运用。Sequent决定把公司的知识管理定位在

中间的两个阶段，即知识的具体化和知识的运用，因为这两个阶段

最具有社会化，是区别于组织与个体的重要方面。

为建立基础结构，Sequent首先做的就是在公司构建一个统一的

信息技术基础，为在组织范围内知识的存取、知识的交流与分享创

建一个共同的空间。因为，如果没有这样一个统一的基础结构，公

司各部门就会“各自为政”，分别建立各自的系统.而这种分散的

系统最终还得有一个集成的过程，这样会造成不必要的花费与低效。

Sequent的技术基础结构的核心部分是电子资料库(SCEL,

SequentCorporateElectronicLibrary),该电子资料库主要面向营销

和销售，以帮助销售人员改进工作。SCEL是一个基于局域网的知

识仓库，该网络与公司其他应用系统如在线价格表、公司“白页”、

顾客数据库等集成，这是一个整合的平台。SCEL一对知识的发散

起着关键的作用。

在组织结构方面，Sequent公司的信息技术管理和知识管理是两

个独立的部门，信息技术管理由CIO负责，知识管理则由公司研究

服务部的经理负责。信息技术管理的职责是为公司知识管理项目提

供技术人员及财物资源的支持，而公司研究服务部经理则负责公司

全球范围内的知识管理项目与基础结构。SCEL设计小组是一个跨

部门的团队，由资料管理员、网页管理员、程序员、系统设计师及

组织中各部门的代表等组成、该小组的任务是提供技术基础、教育、

运营支持及知识项目的管理与协调。公司的知识管理还包括负责公

司的专利组合等。

(三)什.么是SCEL?

SCEL是一个内部的基于网络的系统，便于公司员工获得，提

取及提供信息。SCEL包括了一个数据库管理系统、全文的搜索引

擎、文件存贮系统，所有这些都集成在Sequent的局域网，可供所

有员工通过网络到览器进入。

公司员工可以以双重身份使用“巳，当他向系统里放人知识时,

他是知识的提供者，即知识的“发表者”，而当他使用知识时，他

是顾客。员工有充分的自由存放或使用SCEL中的知识，SCEL小

组运用市场机制来控制系统中知识的质量，SCEL中的每一部分甚

至每一页都有反馈链，允许用户针对文件的好坏立即做出反应，而

用户的反馈意见也可以直接到达发表者。

公司于1995年开始建立SCEL时、曾在全公司范围内召集了一

些员工，了解人们对信息的组织方式的看法。工巩设计小组发现了

两种观点，其中经营和营销人员们倾向于围绕价值链收集信息，希

望信息按顾客、产品、竞争者、供应商组成，而另一部分人则偏好

按公司的职能来组织信息。于是SCEL试图设计一种系统来分别满

足这两种观点。

SCEL中发表的信息包括各类报告、销售策略及为用户特别需

求而设计的文件。从SCEL投入使用的第一天开始，SCEL就被定

位为“能够找到高价值知识的地方”。

SCEL是扩散准结构化和结构化的知识内容的基础工具。结构

化的知识内容包括传统形式的数据资料，而准结构化的知识内容包

括图片、报表、电子邮件等。这些资料可以按作者、主题、标题、

关键词、文件类型等来获取。

通过SCEL还可以扩散非结构化的知识，这种扩散是通过“超

邮件"(Hypermail)技术完成的，该技术可以帮助非结构化的内容

转化为可搜寻的知识，具体地通过电子聊天室的主题栏寻找对话线

索。Sequent电子聊天室的对话开始前都要起一个化名，对话开始时

第一个电子邮件的主题就成为话题，后续的对话都根据这个话题被

串在一起。这一系列对话就以某个“化名”被存贮起来以供参考。

用户在使用这些信息的同时还可以在同一主题下增添自己的反馈意

见。

从1995年开发SCEL始，目前Sequent已经安装了SCEL3.0。

新的版本具有更强的功能。除此以外，Sequent还计划拆除SCEL的

"外墙"，建立Sequent（thePartnerLibrary）,该系统可以服务公

司外的顾客，允许外部顾客在一定限度内列览公司内部的知识库。

该系统具有更强的渗透性，允许更多的“发表者”或“用户”引进

或提取知识。

（四）放任自由的知识管理文化

不同于公司组织结构和技术基础结构的计划和集权的方式，

Sequent对企业内部的知识管理采取的是放任自由的做法，因此，

Sequent公司的知识市场是由“需求”和“供给”两方面共同作用

决定的。读者可以随时按动网页上的反馈按钮以通知知识“发表人”

所提供的信息是否属于高质量，是否有帮助。

Sequent认为，当人们被置于特定环境中，在感到需要的时候

去学习，那时学习的效果最好。因此，Sequent把知识库的控制权置

于顾客的手中，让他们能够在最佳学习时间（最需要的时候）去学

习知识。

Sequent并不提供特别的与知识管理相关的报酬，因为公司崇

尚这样一种文化：被尊重是最具价值的回报。当你为顾客提供了具

有很高价值的知识，你就被认为是专家，因此会受到人们的普遍尊

重。

（五）效果评估

这种系统的价值很难被直接住量出来。但是有些明显的功能是

传统的万法所不能做到的，尤其对一些虚拟化的知识。例如，现在

销售人员可以在任向地方，通过人览器获取想要的信g.尤其是当

新的销售人员加入时，他也可以通过这种方法.很轻松地了解各方

面的信息。而在一些长期计划的制定方面，二的优势更突出，这时

候，体通过网络不但可以得知某一问题的具体信息，而还能了解相

关的其他习有方面的信息，这对长期计划的制定、买施成功起了重

要作用。

这种电子资料库不需要固定的特殊显示屏幕等设备，每个用P

可以用自己的程序通过网络终端来创造和提交数据信息。例如，对

于用尸的无论是WORD或者EXCEL等不同格式的丈档，这些电子

资料库都能够接受。电子资料库庄重的是信息的本身而不是它的格

式或形式，因此下的兼容性好。

另一可以说明系统价值的方面是它的高流通性，公司的错序经

理对比测试后发现，通过这种系统来实施知识管理，可以取得事上

功涪的效果。一些信息的反馈完全是通过它来目动完夫的，这大大

减少了工作量，工作人员单位时间的业务处理量和从前简直没法

比.效率大大提高。很多工作都可以通过电子邮件等方式瞬间完成。

通过建立知识管理系，Sequent已经获得了收益的增长，SCELo

帮助Sequent提高了公司产品的平均售价，减少了交发时间及对顾

客需求的反应时间。SCEI使公司销售队伍更加有效地着眼于特定的

目计产场.而且使得新员工的知识吸收过程更高风最终.公司提供

的产品中顾客认知价值得到了提高，表现在财务上的增长及s诚度

的增加。

(六)展望未来

公司将来的知识管理计划为：

•定期检查SCEI。的物理及逻辑结构的设计

•改善信息测装结构

•改进安全系罚

•把SCEI.当做各种基于网络的应用系统的前端

Squent还计划扩展公司的知识管理系统，使计销高、供应高、制

造商等合作伙伴者都可以从SCEL中获得好处。SCEL中获得好处,

公司相信.与上人分享的同时可以获得更多。

(七)经验总结

从Suquent的知识管理过程中，公司的研究服务经理Swanson总

结了如下经验：

(1)把知识管理与企业的经营活动联系起来，分析知识如何影

响消费者。

(2)企业经营并不仅仅意味着产生收益，也意味着通过经营工

程中的最佳实践提高经营效益。

(3)建立基于网络的技术基础构架。

(4)企业文化非常重要，但是是不能坐等文化的改变之后再启

动实施知识网络。应计寻找利益所在，从感兴趣的人群开始。

(5)从小规模入手，不必过分追求完美。

案例二：英国石油公司的虚拟团队计划

1993年.英国石油公司(BritishPetroleum,BP)的勘探部进行重

组，把它的地区运营中心分成42个独立的业务单位。负责这次改组

的管理董事JohnBrowne声称要把BP勘探部王为所谓的“业寻单

位联邦”，他希望这些单位能自由地开发出适合下们特殊问题的流

程和方案。事实上，通过改组.BP勘探部能充分利用42个中等规

模的公司的多样性和创造力。由于完全意识到全球市场竞争已使得

可持续成功离不开效率和创新，Browne希望BP能把小公司灵活的

优点和大公司的资源优势聚于一身。Browne明白，在90年代及其

以后的时间里，即使是巨人也要小心翼翼地跨出每一步。

(―)计划

通信技术的最新发展能提供BP勘探部实现联邦构想所必需的

通讯能力，从而也使得各地方之间的远程联系成为可能。作为在

1994年的一次高级管理技术会议的讨论结果,BP勘探部启动了名叫

“虚拟团队计划”的为期18个月的先头项目。此次计划的目标是开

发出如何使不同地方的团队成员间进行合作的有效途径。

尽管BP勘探部的管理者没有明确的称之为知识管理项目，但

从项目的目标和操作准则看，它反映出对知识重要性和开发知识的

内部共享方法的必要性的认识。主要目标是让有知识的人与其他人

交谈，而不是限制他们的专长。虚拟团队计划的目标是建立人际网

络，而不是数据、信息或知识的仓库。虚拟团队站所用的硬件和软

件包括桌面电视会议设备，多媒体电子邮件、应用共享、共享板、

文件扫描仪、记录工具、群件和Web览器。重点是交流的丰富，尽

量把面对面接触的细微处、多样处和人的各个方面都复制出来。项

目组知道个人特长的价值很大程度上存在于细微处和知觉中，这一

切仅用语言是无法表达的。

信息技术部的主管JohnCross做了一个非常关键的决定，那就

是由一个独立的团队而不是信息技术部来承担该项目。该团队的成

员应来自公司各部门，这样可以避免项目落入信息技术项目的“俗

套”，而且，更能体现项目的目标是促进沟通、企业变革以及改变

组织行为方式.而不在于技术本身。技术仅仅是实施项目的工具而

不是项目的结果。虚拟团队组又分出一个变化管理组，该变化管理

组执行了一项“教练”计划。“教练”计划向参加者展示了如何运

用技术，让他们懂得技术能如何推进工作。项目领导之所以称之为

“教练”而不是“培训”，是为了强调该过程将是人与人之间的相

互影响，是“教练”之于“运动员”，而不是培训人员把信息填入

被动的接受者。教练和团队成员通过虚拟团队站相互交流，这是这

个系统作为集体工作和知识交流工具的活生生的例子。在变化管理

团队和后来众所周知的知识管理团队之间的讨论集中于一个广泛的

目标（教练这一隐喻也有这种意思），即如何鼓励项目小组成员去

发现自己和系统的潜力。它强调人与人的接触和人的需要，而不是

系统的要求或电子知识的存储。仅仅20%的教练时间用来培训如何

使用系统。其余时间全部用来帮助团队成员把业务目标和系统的能

力联系起来，让他们用虚拟团队设备所能提供的新工作方式思考。

教练意味着不仅仅“如何做”，还意味着“做什么”和“为什么做”。

核心小组花在教练上的时间达到先行项目预算的一半左右。

（二）结果

通过使用的人数、参与热情和节省的时间、金钱可以证明，在

参加先行计划的5个团队中有4个所开展的虚拟团队工作是成功的。

唯一失败的一个是石油技术组，它的成员主要对数据交换感兴趣，

而不是知识；虚拟团队能进行各种各样丰富生动的交流的潜力也没

使他们特别感兴趣。而且，由于预算的原因，也正是这个小组没有

能得到教练。

1995年，北海上的一艘钻井船由于设备失灵不得不停止运转。

船上的钻井工程师把失灵的部件拖到一台连接到英国石油公司虚拟

工作站的小型摄像机前。通过卫星联接，他们拨通了一位钻井专家

设在阿贝定（Aberdeen）的办公室。这位专家一边看着失灵的部件，

仔细检查，一边与船上的工程师对话。很快，它找出了问题所在，

并指导工程师进行必要的修理。在过去，这一类的停工需要直升机

运一名专家来，或者把船（每天租金15万美元）开回港口，几天不

能开工，而这次停机只持续了儿个小时。

这一事件证明了虚拟团队工作技术如何能在需要的时候获取知

识。该技术把专家和需要专家的场合连在了一起。虚拟团队工作能让

它的使用者一边与正在现场的人谈话一过寻找解决问题的办法。专家

的虚拟的出现使得船上的工程师能获得专家的技能和经验的帮助，很

快地明日和解决问题。在这类场合，传递知识的更方便的办法是人与

人的联系，而不是试图从专家身上总结出知识，然后以表格的形式散

发下去，让在现场的人再去破解。但是，对于重复发生的事情，这种

解决问题的方式并不算更有效率，所以英国石油公司还针对经常遇到

的问题开发了一个方案库。

安巨项目（AndrewProject）是另一个可证明虚拟工作团队有效的

例子。该项目是由英国石油，Brown&Poot公司（Houston的一家设

计工程公司，在Wombledon有办事处）,和TrafalgarHouse。公司

（苏格兰的一家建筑公司）在北海建一座新的石油平台。安巨小组的

成员能够利用虚拟团队工作系统的表格共享的优点，在10分钟或15

分钟内写完备忘录。而这在以前需要花许多小时或儿天的时间用邮件

把稿件寄来寄去。虚拟会议和虚拟工作系统给安巨工程带来了许多好

处，如大大降低了支付买王来回的旅行费用，提高了搜寻信息和问题

的解决方案的效率.降低了复印费和无谓的出差时间。虚拟工作团队

系统大大有助于工程按预定日期结束，降低海上的成本和开发的总成

本。这项技术没有使会议失去必要，因为英国石油公司的雇员仍需要

建立相互间的信任，以及关系大部分团队成员的重要问题。参加过视

频会议的人都会发现它能保持一种信任和人与人直接接触的感觉，这

是电话、电子邮件，或备忘录所不能比拟的。造成这种差别的一个解

释是相对于通过电话或邮件所作的承诺，人们会在更长的时间内保守

通过虚拟工作团队系统进行面对面谈话所作的承坛

英国石油公司的经理不看重日益增加的效率，他们对改变工作方

式和挖掘创造力更加感兴趣而虚拟团队工作对这极有帮助，虚拟团队

工作站的使用者也已经开始在不同项目间进行交流。例如，在阿贝丁

的安巨工程的成员与在北海上的米勒组的成员联系，把他们在北海卡

勒汕田的成熟经验用到刚发现的安巨油田。这类合作激发了核心团队

极富想像力的口号'”在阿拉斯加采苏格兰的石油”。这喑示虚拟团

队工作消除距离、把分散的人组成团队的潜力。

英国石油还创工了虚拟团队工作网络中心，它用于每星期一次的

虚拟咖啡休息。由20人在8个不同的地点在没有计划的倩况下参加

视频交谈。就像水冷器边上的工人或在公司提供的“聊天室”里的日

本研发人员一样，他们谈沦目前的工作、一直困扰的问题或偶然获得

的想法。他们希望一一也是公司的愿望——这种交谈会偶然地带来意

想不到的发现。两个参与者可能发现与工作有关的有价值的令人惊奇

的东西，或从一个从没想到的地万发现一个能解决难题的办法。这种

交谈可能仅仅让参与者感觉到在公司的其他地方在发生着什么.坦那

也是十分有益的。寻求未知是项目的一条操作原则.因为创造性的发

现往往难于预见。

在先头项目临近尾声时，英国石油公司的经理们通过了在1996年

增加大量新单位的计戈I。他们希望用虚拟团队工作技术和知识原理在

实际过程中更好地理解合作方和钻井公司的技术。特别是，虚拟团队

工作技术将能支持英国石油公司整个高层管理队伍。项目组的成员希

望这一技术和教练会在组织中带来更加合作的文化。当意识到虚拟团

队工作计划也能共享知识后，知识管理团队和变化管理团队合并为一

个团队，称为知识和团队工作服务部。这个核心团队希望能在1997

向大部分英国石油公司的职业人员提供虚拟团队工作设备，因为这些

人员是公司从分散状态转为各业务单位与工人们紧密相连的关键力

量。他们和布朗的目标是要缔造一个具有活力和创造力的学习型组

织。他们把共享知识看成是革新和生产力的关键要素。

（三）经验

英国石油公司的关于虚拟团队工作项目的经验证明了我们在这章

对知识的特征和知识管理的原则和优点所作的描述。同时也点出了本

书将系统阐述的主题和概念。在概述之外，这里还有些此项目的重要

特征和他们所反映的重要原则。

英国石油公司虚拟团队工作计划的特征

•识别知识杜区成员，然后用技术将其连接

•关系通过虚拟或虚拟的面对面会议建立

•技术用于沟通和合作；培训强调目标，而不是硬件和软件

•培训和高层管理的支持并强调新行为的重要性

•高层管理者启动项目，授权投资并组建核心团队

•5个实验组允许有不同的清晰而有限的目标

•可以计量所节省的时间、金钱和提高的生产率；可以定性衡量

运用和参与虚拟团队工作的热情

•有必要以定性、定量的方式衡量主动性

•除了有特别的目标，项目还为未知留有余地

•知识产生于并留存于人的大脑

•共享知识需要信任

•技术支持新的知识行为

•知识共享必须得到鼓励和奖励

•管理者的支持和资源十分重要

•知识启动需要有先行计划

•知识具有创造性应该鼓励用从没想过的方式去开发知识

第二章知识的生产

优秀的企业总是在创造并利用知识。在与环境相二作用的过程

中.这些优秀的企业吸收信息，并将这些信息转变为知识，以知识为

基础树立企业的价值观，建立内部制度，指导企业实践。如果没有知

识，企业就无法进行自我组织，就不能持续运作下去。

在本章中，我们将就有意识、有目的的知识生产活动展开讨论，

我们将逐一探讨知识生产的四个活动：知识创造、知识获取、知识融

合和知识更新。

第一节知识创造

知识创造是指企业在自己现有知识基础上开发新的知识。

创造是一个非常个体化的过程，人是创造的主体，因此进行知识

创造需要激发人的创造力。但是，从某种意义上来说，具有创造性的

个体是在社会性和组织性机构里工作的，因此在组织水平上发挥创造

力显得尤其重要。企业的知识创造过程就是发挥企业创造力的过程。

下面我们将就创造力、企业创造力等问题展开讨论。

一、什么是创造力？

关于创造力的定义有许多，比较被普遍接受的创造力的定义是；

1无论艺术上的还是科学上的创造力，都是一种用前所未有的方

式表达信息的能力。

2创造力能够使以前显然无关的事物或者思想发生联系。

3创造力是在已经应用的知识——数据和理论中洞察意义

重大的新形式。

4.解决问题的创造力，在本质上是一种突破习惯与传统而去发

现解决问题的“新”方法的能力。

在过去的几十年中，关于创造力的研究也是丰富多彩的.人们一

直在试图探讨创造力与人的自身其他因素，如智力、年龄、专业技能、

冒险精神等的关系，井得出了一些颇有争议性的结论。

(一)智力与创造力

人们往往容易产生这样的观点，就是创造力随着智力的增长而增

长。实际上，一些研究却揭示了完全不同的观点：创造力与智力的正

相关关系存在一个临界点，在这点以内，一个人智力越高，就越具有

创造力，但超过这一点，当一个人的智力已经足以应付工作，这种相

关性就不复存在。在某个岗位上，人们的创造力往往是等同的。对于

一个企业来说，如果它所雇佣的员工胜任目前的工作，那么他们智力

的多少并不表明其创新潜力的大小。

美国芝加哥大学1962年的一项研究表明，在智商为120以上的人

中，智力与创造力没有必然的联系。由PaulTorrance(Minnesota

University)对学龄儿童所做的类似研究也得出了相同的结论。由加

州大学Berkeley分校的donaldMackinnon教授所做的研究也得出了相

同的结论：在企业环境下，在某种智力水平之L,人的智力与创新之

间没有联系。因此，我们可以认为：一旦一个人的智力水平达到其工

作所要求的程度，在其工作范围内，他的创造力与其他人没有什么分

别。

(-)创造力与年龄

一个人的创造力是否随着年龄的增加而减弱呢？

创造力随着年龄的增加而减弱这个观点已经存在了100多年，应

该说对于不同的学科，创造力与年龄的关系略有不同。对于自然科学

来讲，一个人的创造力顶峰一般来说