总承包项目管理作业指导书

医院业态工程总承包项目

管理作业指导书

二O二O年一月

0

目录

第一章总则..................................................................5

1.1目的...................................................................6

1.2适用范围...............................................................6

1.3相关文件...............................................................6

1.4术语和定义............................................................6

1.5使用与修订............................................................7

1.6附贝U............................................................................................................................................7

第二章启动与策划管理........................................................8

2.1项目启动...............................................................9

2.2项目组织架构..........................................................9

2.3项目策划.............................................................11

2.4项目部责任书.........................................................11

2.5项目部实施计划.......................................................11

2.6各线条专项实施计划...................................................11

2.7项目定义文件管理.....................................................11

第三章计划管理..............................................................13

3.1项目各类计划..........................................................14

3.2项目进度管理方案编制.................................................14

3.3项目进度计划制定.....................................................14

3.4项目进度计划监控.....................................................22

3.5项目进度计划调整.....................................................25

第四章设计管理.............................................................28

4.1项目设计标准的建立与维护.............................................30

4.2《项目设计技术指导书》的编制..........................................30

4.3设计管理与审查........................................................31

4.4设计阶段接口管理.....................................................39

4.5设计风险管理.........................................................41

第五章商务、采购管理........................................................43

5.1采购管理.............................................................44

2

5.2概预算管理............................................................47

5.3成本管理..............................................................56

第六章建造管理..............................................................65

6.1建造阶段准备工作......................................................66

6.2专业分包设计管理......................................................68

6.3采购、制造和工厂测试..................................................68

6.4接口协调..............................................................68

6.5工程监控和报告........................................................75

6.6现场施工和安装及验收..................................................75

6.7公共资源管理..........................................................75

第七章调试管理.............................................................81

7.1各阶段调试管理........................................................82

7.2调试管理要点.........................................................84

第八章移交与收尾管理.......................................................87

8.1项目收尾及移交........................................................88

8.2相关方的满意度调查....................................................89

8.3绩效考核..............................................................89

附件.......................................................................90

第二章：启动与策划管理附件...............................................91

第三章：计划管理附件.....................................................92

第四章：设计管理附件...................................................115

第五章：商务、采购管理附件..............................................141

第六章：建造管理附件....................................................171

第七章调试管理附件......................................................219

第八章移交与收尾管理附件................................................221

3

第一章总则

4

1.1目的

贯彻国家、XX股份和局相关管理制度，健全工程总承包项目管理体系，规范项目管理

行为，提升工程总承项目管理水平。

1.2适用范围

本作业指导适用于于XXXX第五工程局所有医院类工程总承包项目。

1.3相关文件

XX股份《项目管理手册》(2015年修订版)

《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T50358-2017)

xx五局标准化管理丛书

xx五局工程总承包管理“651行动”实施纲要工

程总承包项目管理指南

1.4术语和定义

1.4.1项目总经理

项目总经理为总承包项目部的项目经理。

1.4.2接口

1.按照项目主合同分类，可将接口划分为内部接口和外部接口。

2.按照项目实施推进阶段分类，可将接口划分为合约接口、设计接口、建造接口三类。

(1)合约接口：从合同层面界定一个合同包的工作范畴，涉及与其他合同包的工作

关联关系。

(2)设计接口：是合约接口的延续，是基于工作范围，通过设计接口需求及提资确

定专业分包两两之间的关联关系，为专业分包深化设计提供依据，最终在图纸中明确

各专业接口关系。设计阶段应提供请购计划，通过预采购实现采购前置，为设计提供

详细技术参数、技术界面，又为现场施工提供技术指导。

(3)建造接口：是合约接口、设计接口管理的延续，是整个项目接口管理的闭环和

落地，通过工序的交接和工作面移交将合同界面转换成建造工序接口，体现了在具体

实施环节各专业、系统、工序施工的衔接关系。

3.按照接口的属性，可将接口划分为物理接口、空间接口、功能接口。

1.4.3计划管理

计划管理是由计划管理部牵头联动总承包项目部各线条在建设全生命周期内编制和整

合各类进度计划形成一个总控计划，全程对总控计划实施予以监控，同时根据监控数

5

据制定应对措施和调整计划的过程。

1.4.4设计管理

设计管理是整合设计资源对设计进度、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化以

达到价值最大化的目的。

1.4.5商务管理

工程总承包项目的商务管理是广义的商务管理，即包括采购管理、概预算管理、成本

管理等，旨在三个标准商务管理工作基础上，通过提升和强化EPC项目所需的关键管

理内容，以满足EPC项目商务管理水平的要求。

1.4.6建造管理

建造管理是对建造过程中的深化设计、材料设备、接口协调、进度、质量、安全、环

境、成本、公共资源等进行综合管理，通过对以上要素的统筹安排，实现建造管理的

目标。

1.4.7WBS

WBS：工作分解结构(WorkBreakdownStructure),创建WBS是把项目工作按阶段

可交付成果分解成较小的，更易于管理的组成部分的过程。

1.4.8进度KPI

是评估项目或项目组件进度绩效的关键指标，通过不同关键指标的设定，形成不同的

进度KPI图表，进而实现进度绩效评估、进度监控和进度报告等。

1.5使用与修订

1.5.1本作业指导发至各企业层级领导、项目管理部门、相关职能部门，各工程总包项目部

主要人员。

1.5.2作业指导持有人员应向内部人员宣传并参照执行本作业指导的规定。

1.5.3本作业指导是企业内部文件，非经允许，不能复制、赠送。

1.5.4人员离职，应将作业指导交回企业项目管理部门。

1.5.5本作业指导根据需要进行修订或换版。

1.6附则

1.6.1在使用本作业指导的同时，应遵守项目所在地国家的法律、地方和行业规定，以及相

关工程建设标准和规范。

1.6.2本作业指导的修订由xx五局工程总承包管理中心负责组织。

1.6.3本作业指导由xx五局工程总承包管理中心负责解释。

6

第二章启动与策划管理

7

2.1项目启动

2.1.1项目投标阶段，拟派项目总经理或部分班子成员应参与项目投标，项目中标后，由公

司选派项目总经理或部分项目班子成员来实施和管理项目最初的工作。

2.1.2项目启动活动内容

由企业领导班子选派一名项目总经理及主要项目班子成员来实施和管理项目最初的工

作，通过编制《项目策划》、《项目部实施计划》及各专项策划，界定项目范围、确定项

目管理人员组成、落实财务资源、识别关键资源来源、结合投标成本进行成本的估算、

评估风险、项目节点计划、梳理项目责任目标。

2.1.3企业通过信息化平台发布《项目班子任命文件》、与项目签订《项目部责任书》。

2.2项目组织架构

2.2.1组织架构分类及适用范围

承接的5个亿以上医院类业态工程总承包项目，原则上项目部要实施“两层分离”的矩

阵式管理模式，5个亿以下项目，可不设置“两层分离”，但项目部应按项目实际需要增

加设计、计划和采购的人力资源配置，以满足项目工程总承包业务的特定要求。

2.2.2动态矩阵式组织架构基本模型

1.动态矩阵式两层分离项目组织架构图

设计阶段组织架构图，详图2.2.2-1；建造阶段组织架构图，详图2.2.2-2。

企

公司

业

保

障

层1工程管理部11设计管理部1物资部1商务管理部1科技质量部11安全监督部11财务资金部11人力资源部1

项目总经理

总

承

包

项

目

部

专

业

项

目

部

图2.2.2-1设计阶段项目组织架构图

8

企

公司

业

保

障

|设计管理部|商务管理部|科技质量部||安全监督部||财务资金部||人力资源部

层工程管理部物资部

总

计划经理|技术负责人「安全总监质量总监］（项目书记］

承商务经理

包

项

目

部

建皓1

筑构电BI

设设没'.I

计ll1

设计单位

设计咨询单位

土建项目部（自营）

钢结构专业项目部

专粗装专业项目部

业

精装专业项目部

项

目

幕墙专业项目部

部I

机电专业项目部

消防专业项目/I

电悌专业项目部~］

市政专业项目部

I市政建造组;

园林专业项目部~I

图2.2.2-2建造阶段项目组织架构图

2.专业项目部

专业分包项目部采用直线式管理模式，必须设置设计管理部或设置设计管理专岗。

2.2.3总承包项目部核心职能部门职责

序号部门职责简介

整合设计资源对设计进度、报批报建、质量、造价、技术、合规性等进行持续优化

1设计管理部

以达到价值最大化。

对项目建设全生命周期内的设计、报批报建、采购、施工、安装、调试、移交收尾工

2计划管理部作进行计划、实施、检查及进度调整的工作，以保证工程总承包项目预期目标的

实现.

对公共资源、采购和制造、施工安装的监控与报告、接口协调、调试与测试、验收

3建造管理部

及收尾进行综合管理。

使项目满足合同条件的前提下做好采购、预采购和概预算的控制，并在批准的责任

4商务管理部

成本内完成而对成本进行规划、估算并做好控制、协助收付款的管理和控制。

注：总承包项目部岗位职责参见《工程总承包项目管理指南》2.4.1.2总承包项目部岗位职责。

2.2.4总承包项目部对专业分包的管理

总承包项目部与专业项目部签订合同，在总分包合同中明确责权利。自营专业分包项目部由总承

包项目部下达《项目部责任书》，对自营专业分包对安全、质量、进度、科技、材料损耗率等指标进

行责任考核。

9

2.3项目策划

2.3.1投标前的项目策划

《标前策划》是编制投标文件、项目部责任书和项目部实施计划书的编制依据，是项

目实施的纲领性文件，是企业为项目进行资源调配和提供服务、支持的基本依据，的前

策划》在项目启动后由企业市场客户部组织编制，（详见《工程总承包项目策划书》2019

年7月份试行版）。

2.3.2中标后的项目策划

工程中标组织进场前，企业工程管理部门牵头，由企业负责人主持，各分管领导、相

关部门人员、拟派项目班子人员参加，召开项目管理策划会，明确编制要点编制责任

部门/责任人、编制完成时间及审批流程，责任部门/责任人承担相应的项目策划任务。

指定部门/人员及时收集、汇总各责任部门/责任人编制的项目策划，形成完整的《项

目策划书》，作为《项目部责任书》及《项目部实施计划》的依据。企业对《项目策划书》

进行评审论证，经批准后发布。

2.4项目部责任书

企业在《项目策划书》的基础上，制定《项目部责任书》，涵盖管理目标、经济指标、

项目部权限、考核方式等。《项目部责任书》应具有可考核性，是项目部开展管理活动和

企业对项目部进行管理、考评的依据性文件。（详见《工程总承包项目责任书》2019年

12月份试行版），在设计开始之前完成项目责任书的签订。

2.5项目部实施计划

2.5.1项目总经理应在《项目策划书》的框架下，满足工程总承包项目合同要求，依据《项

目部责任书》，在工程开工前完成《项目部实施计划》的编制，经企业批准后实施。

2.5.2《项目部实施计划》按照局《工程总承包项目部实施计划书》模板编制，项目部应对

《项目部实施计划》及时进行分析评审、适时修改完善，保持计划的时效性。《项目部

实施计划》有重大调整时，须报企业审批。

2.6各线条专项执行计划

项目各业务线条按照《项目部实施计划》，分线条编制执行计划。

2.7项目定义文件管理

2.7.1项目定义文件

项目定义文件是针对项目编制的一整套分级文件，这套文件结合在一起，共同定义了

项目的功能需求和目标。包括：初始版本项目定义文件、方案设计、初步设计、施工

图设计、专项设计、深化设计、设计变更、竣工图。其中初始版本项目定义文件:通常由

业主在发包前编制，用来定义项目开发定位、功能、规模、经济技术指标、规划控

10

制条件等。通常包含项目主合同协议、项目进度计划、项目成本估算及财务计划、项

目目标、设计需求、建设需求、运营需求、移交需求、可行性研究报告等。

2.7.2项目定义文件管理流程

小

云

H提

会

赛

2.7.3项目定义文件管理要求

在项目策划阶段，《项目定义文件》的编制与控制由项目总经理牵头执行。项目总经理应

确保项目的设计与建造两方面均应按照《项目定义文件》规定的功能需求和指定要求

来完成，项目班子应对各阶段成果进行符合性评审。

在项目前期策划阶段，项目班子负责组织收集整理、分析初始版本项目定义文件并编

制策划阶段项目定义文件清单（详见附件2-1）,确保业主设计、建设、运营、移交等

各类需求已得到清晰描述。在项目中标后，若业主各类需求仍未清晰描述，项目班子

须配合业主主动组织编制，以固化业主各类需求及明确工作范围，并组织专题会议通

过函件报业主/运营方及相关方代表批准。

策划阶段项目定义文件清单应涵盖以下内容：

1.设计依据。包括项目承包合同约定、项目立项批准文件、设计基础资料、业主提供

和确认的相关资料、前阶段设计文件评审意见等。

2.主要技术经济指标。

3.设计范围、设计原则和要求。

4.建设标准、运营标准和移交标准。

11

第三章计划管理

12

3.1项目各类计划

3.1.1项目各类计划的关系

进度计划分一级总控计划、二级进度计划、三级进度计划，相应的配套计划见下图:

一级计划二级计划三级计划

设计、采购、建造

计划经理阶段及年进度计划

项目总控计划＞月进度计划♦周进度计划

设计/专业分包工程

进度计划

进度管理方案

进度计划WBS规则

和任务编码规则

计划经理

项目总控计划节点T计划完成情况对比

说明

进度KPI使用方案*下期工作计划

技术负责IS潸I方一一分包方案编制计划

人

项目报批报建计划分包提资与接口计划

设计经理

设计交付计划一4分包图纸深化设计计划

建造经理劳动力总计划—一分包劳动力投入计划一f劳动力进场计划

预采购分包计划

预采购物资计划

实施采购物资计划一f分包物资供应计划物资进场计划

商务经理

机械设备租赁（采4分包机械设备相赁（采」■一］机械设备进场计划

购计划）""购）计划

*专业分包招标计划支撑计划

图3.1.1-1工程总承包项目各类计划关系图

3.1.2项目各阶段的主要计划管理工作及职责

计划管理的工作包括制定、监控、调整。启动策划、设计、采购、建造各阶段的计划

管理工作内容、总承包项目部和专业分包工作职责。详见附件3-1o

3.2项目进度管理方案编制

由计划经理在项目启动阶段编制《项目进度管理方案》，包括进度目标、进度编制规定、进

度监控及调整管理、进度考核管理，由项目总经理审批。详见附件3-2o

3.3项目进度计划制定

13

项目总控计划在项目启动策划阶段开始编制，设计阶段整合设计/报批计划，采购阶段

整合采购计划，建造阶段整合专业分包施工进度计划，并在项目推进过程中定期进行

整合、协调、发布，确保项目成员都持有相同计划，准确传达工期、进度信息。

3.3.1启动策划阶段总控计划的编制和执行

1.管理流程

注：加粗并标注下划线的部门为管理牵头部门。

图3.3.1-1项目总控计划的编制和执行管理流程图（启动和策划阶段）

14

2.工作要求

主责部门

序号任务名称工作要求配合部门

/岗位

1.梳理作业内容搭建WBS框架，设置作业编码，录入一

级、二级节点时间，假设设计、采购、建造节点，设置作业项目班

总控计划编计划管理

1间依赖关系，设置作业时长，验证假设节点调整作业的依子、部门

制部

赖关系和时长，生成关键线路；识别三级、四级节点并经理

设置编码，形成总控计划。

1.《项目总控计划》形成初稿后，由计划经理发起审查、

项目班

总控计划评批准流程。

2计划经理子、部门

审2.《项目总控计划》内部评审后，报业主进行审批，作为

经理

项目定义文件的主要控制性文件之一。

1.在编制《项目总控计划》的时，计划管理部要同时编制

项目班

编制《项目《项目总控计划节点说明》。

计划管理子、各部

3总控计划节2《项目总控计划节点说明》是项目各部门在建造阶段前

部门、专业

点说明》各项工作开展的基准计划，也是分供方招标文件中给专业分

分包

包提供的控制性计划。

3.各项任务输出表单

(1)编制《项目总控计划》

项目总控计划应同时采用横道图和网络图形式，通过网络图识别项目总控计划的关键

路径。通过横道图细化和过滤各类进度信息。

(2)编制《项目总控计划节点说明》

《项目总控计划节点说明》主要说明设计、结构、机电、装修、幕墙、市政、物资采

购、合同签订、方案编制等线条的施工顺序、开始和结束时间、主要接口时间、计划

细度和相关方责任等，详见附件3-3o

3.3.2设计阶段总控计划的编制和执行

1.管理流程

项目总控计划编制管理流程详见下页图3.3.2-1o

15

图3.3.2-1项目总控计划的编制和执行流程图（设计阶段）

2.工作要求

主责部门

序号任务名称工作要求配合部门

/岗位

段计管理部负责督促设计分包编制《设计分包进度

计划》，收到后交由计划管理部快速审查。

快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审

查，并由计划管理部汇总意见。

在详细审查阶段，计划管理部负责将计划与相关专

编制设计分包进

1业进行集成审查，检查专业分包计划之间的逻辑关设计分包设计管理部

度计划

系是否正确、与其它专业分包的接口是否满足要求

等。

4审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详

细审查意见并达成一致；设计管理部按审批要求修

改后，由项目总经理审批。

将设计及报批报1.计划管理部负责将设计分包的《设计分包进度计

计划管理

2建计划整合到项戈1》和《报批报建计划》整合到《项目总控计划》设计管理部

部

目总控计划中，由计划经理进行审查和批准。

3发布项目年/季/1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目季计划管理设计管理部

16

月度计划/月度计划。部

1.设计分包根据项目年/季/月度计划，编制设计分

包的季/月度计划。

编制设计季/月2.由计划管理部审核设计分包的季/月度计划，当计划管理部

4设计分包

度计划发现设计分包的计划出现较大偏差或问题时，计划设计管理部

管理部上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措

施。

1.设计分包执行审核后的设计季/月度计划和定应计划管理部

5计划执行设计分包

对措施。设计管理部

3.各项任务输出表单

设计分包施工进度计划可采用横道图和网络图形式。

3.3.3采购阶段总控计划编制及执行

1.管理流程

图3.3.3-1项目总控计划的编制和执行流程图（采购阶段）

2.工作要求

主责部门

序号任务名称工作要求配合部门

/岗位

编制项目采购计1.商务管理部编制《项目采购计划》和《预采购计商务管理

1建造管理部

划戈IJ》，收到后交由计划管理部快速审查。部

17

2.快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审

查，并由计划管理部汇总意见。

3.在详细审查阶段，计划管理部负责将计划与相关

专业进行集成审查，检查专业分包计划之间的逻辑

关系是否正确、与其它专业分包的接口是否满足要

求等。

4.审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详

细审查意见并达成一致；商务管理部按审批要求修

改后，由项目总经理审批。

将项目采购计划

1.计划管理部负责将《项目采购》整合到《项目总计划管理

2整合到项目总控建造管理部

控计划》中，由计划经理进行审查和批准。部

计划

发布项目年/季/1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目年计划管理

3建造管理部

月度计划/季/月度计划。部

1.商务管理部根据项目年/季/月度计划，编制采购

的季/月度计划。

编制采购季/月商务管理计划管理部

42.由计划管理部审核项目采购的季/月度计划，当

度计划部建造管理部

发现采购计划出现较大偏差或问题时，计划管理部

上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措施。

1.商务管理部执行审核后的采购季/月度计划和定商务管理建造管理部

5计划执行

应对措施。部设计管理部

3.各项任务输出表单

采购年/季/月度计划一般采用表格形式。

3.3.4建造阶段总控计划编制及执行

1.管理流程

建造阶段总控计划编制及执行流程见下页图3.3.4-L

2.工作要求

主责部门

序号任务名称工作要求配合部门

/岗位

建造管理部负责督促专业分包编制《专业分包进度

计划》，收到后交由计划管理部快速审查。

快速审查通过后，由计划经理组织相关部门审

查，并由计划管理部汇总意见。

在详细审查阶段，计划管理部负责将计划与相关专

编制专业分包进计划管理

1业进行集成审查，检查专业分包计划之间的逻辑关建造管理部

度计划部

系是否正确、与其它专业分包的接口是否满足要求

等。

布查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细

审查意见并达成一致，专业分包按审批要求修改

后，由项目总经理审批。

18

将专业分包计划1.计划管理部负责将专业分包的《专业分包进度计

计划管理

2整合到项目总控戈1》和《报批报建计划》整合到《项目总控计划》建造管理部

部

计戈！1中，由计划经理进行审查和批准。

发布项目年/季/1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目年计划管理

3建造管理部

月度计划/季/月度计划。部

1.专业分包根据项目年/季/月度计划，编制专业分

包的季/月度计划。

编制专业分包季2.由计划管理部审核专业分包的季/月度计划，当计划管理部

4C业分包

/月度计划发现专业分包计划出现较大偏差或问题时，计划管建造管理部

理部上报计划经理，由计划经理组织制定纠偏措

施。

1.专业分包执行审核后的专业季/月度计划和和定计划管理部

5计划执行专业分包

应对措施。建造管理部

3.各项任务输出表单

专业分包施工进度计划可采用横道图和网络图形式。

图3.3.4-1项目总控计划的编制和执行流程图（建造阶段）

19

3.3.5收尾和移交阶段总控计划的编制和执行

1.管理流程

图3.3.5-1项目总控计划的编制和执行流程图（收尾和移交阶段）

2.工作要求

主责部门

序号任务名称工作要求配合部门

/岗位

1.项目到收尾阶段，由计划管理部编制《项目收尾

计戈IJ》，经计划管理部内部快速审查后，由计划经理

编制项目收尾计组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。2.计划管理

1

划审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细部

审查意见并达成一致；计划管理部按审批要求修

改后，由项目总经理审批。

将项目收尾计划L计划管理部负责将审批后的《项目收尾计划》整建造管理部

计划管理

2整合到项目总控合到《项目总控计划》中，由计划经理进行审查和商务管理部

部

计划批准。设计管理部

发布项目季/月1.计划管理部根据项目总控计划，定期发布项目季计划管理技术管理部

3

度计划/月度计划。部安全监督部

1.各业务线条和专业分包执行审核后的专业季/月质量管理部

4执行计划

度计划。综合办公室

1.项目到竣工阶段，由计划管理部编制《项目竣工

计划》，经计戈।僧理部内部快速审查后由计戈1经理

编制项目竣工计组织相关部门审查，并由计划管理部汇总意见。2.计划管理

5

划审查完成后，计划经理召集并主持会议，评审详细部

审查意见并达成一致，计划管理部按审批要求修

改后，由项目总经理审批。

20

将项目收尾计划1.计划管理部负责将审批后的《项目收尾计划》整

计划管理

6整合