让流程与部门协调起来的策略和方法

让步骤与部门协调起来策略和方法1．业务步骤优化或重组

当企业发觉某个业务步骤运行不畅时,我们首先要检验是步骤本身是否存在问题。假如一个业务步骤本身就制订得不合理,那么即使企业各部门间沟通得再好,也不可能产生步骤运行顺畅之美。假如发觉确实是步骤本身问题,企业就应该考虑对其动手术,手术大小应视步骤具体情况而定。通常来说,假如步骤中有部分问题,存在部分冗余或消耗成本步骤,使用优化手段就能将其理顺。比如说,将分工理论指导下形成复杂步骤进行归并,使复杂步骤简单化;将某一专业职能分散到相关专业中去,取消原有专业活动;对于不发明价值,或者投入产出比偏小事项应尽可能精简。而对于部分完全无法适应现实需要或者在原有步骤基础上进行改善收效甚微步骤,就应考虑进行重组,将现有步骤推倒重来,进行根本性重新设计。比如,泰然策略咨询企业有一个用户——经营电子类产品K企业,因为电子产品更新换代快,于是企业制订了快速推出新产品抢先占领市场经营战略。不过K企业原有新产品开发步骤仍是采取基于部门化串行步骤,新产品开发从形成开发提案开始,到最终组织批量生产,中间经过方案选择与评定、具体设计、过程设计、原型设计测试等阶段,各个阶段分别由销售部、市场部、研发部、生产部等不一样部门掌管。即使企业有一位副总分管新产品开发,部门之间协调工作也做得不错,但产品开发周期与竞争对手相比还是过长,常常贻误新产品上市。针对K企业情况,泰然策略咨询企业引入“并行工程”理念,对原有新产品开发步骤进行重组,使得开发周期缩短到原来二分之一左右,满足了企业经营战略需要。需要注意是,业务步骤重维是一项艰巨变革,也是一个连续改善过程。成功业务步骤重组需要高层管理者投入,而且必需以实施动来衡量。同时,在业务步骤重组前,必需在全企业范围内提前做好细致周密准备工作,让身在其中大家充足了解步骤重组内容和意义,使她们认识到变革是不可避免,让她们认为自己与变革成败有亲密关系,为步骤重组营造良好环境。另外,新步骤在运行一段时间后,仍需要深入改善,所以企业应以连续改善作为业务步骤重组目标。2．业务步骤外包

面对运行不畅步骤,大多数管理都能勇敢地对其进行优化或重组,但有些时候采取“逃避”态度可能是更为明智选择。这里所说“逃避”不是任由问题发展下去,而是换一个角度来考虑:能否将这些运行不畅步骤外包出去？假如外包对企业来说更为有利,那么为何还要花大力气去对它进行优化或重组呢？通常来说,对于人力资源、制造、物流、用户服务和开发等营运步骤,企业能够依据其商业策略决定是否进行外包;而对于关键技术研发、关键产品设计与开发、市场与营销等企业含相关键竞争力关键业务步骤,通常情况下不应实施外包。不过,业务步骤是否外包,归根结底还是取决于企业战略需要。如某汽车制造企业,在成立早期,零部件采购和配送都由企业内部负担。因为汽车制造零部件比较多、品种规格都比较复杂,常常出现部分规格或品种零部件缺货现象,影响了企业正常生产。当企业意识到物流并非本身关键竞争力后,对零部件物流进行了评定,依据评定结果将零部件采购和配送外包给了一个物流合作伙伴,不仅节省了物流成本,而且实现了零部件门到门运输配送,使得企业生产线上基础做到了零库存。而世界零售巨头沃尔玛面对卡玛特等竞争对手纷纷将物流外包出去时,却建立起本企业货运队伍和现代化物流配送中心,并经过不停优化步骤来降低物流成本,因为该企业认为降低物流成本是实现低价战略关键手段。当然,任何决议都是收益与风险并存,步骤外包也不例外。步骤一旦外包出去,企业就见面临有可能丧失对其控制风险,即使处理了内部步骤与部门协调问题,但假如引发了企业与外包合作伙伴之间协调问题,那么后果更为严重。所以,企业必需建立起切实有效外包风险控制机制,规避或降低外包带来风险。下面是企业做步骤外包时必需加以考虑几项方法。l在做外包决议时,不能仅仅依据企业当期或短期发展战略,而应基于企业中长久发展战略,避免将关键步骤外包。

l选择合作伙伴时,应对合作方进行严格资格审查,经过考察企业实力、资格认证和服务经验,确保引入合格外包合作伙伴。

l加强对外包合作伙伴过程控制。外包实施过程中,应该争取将外包商行为进行规范。能够经过协议及检验制度,甚至应该对外包商进行一定改造,尤其经过质量确保体系外延,强化对外包商质量体系监督控制。

l建立和保持通畅沟通渠道。实施步骤外包是企业和外包合作伙伴之间相互配合、共同合作过程,要保障外包业务顺利进行,必需建立有效沟通渠道。比如说,在签署外包协议时就应确定在什么情况下应该采取什么沟通工具、交流时机和频率等。3．以步骤为中心调整部门设置

当发觉步骤运行不畅时,不管步骤本身是否存在问题,企业都应该检验一下自己组织结构,看看部门设置与岗位职责划分是否合理。假如步骤本身是合理,那么问题往往出现在部门之间协调方面,而企业组织结构合理是否是决定各部门之间能否协调沟通关键原因;假如步骤本身存在问题,企业在对其进行了优化或重组,那么肯定会包含到部门职能重新划分和岗位职责调整。

因为每个企业具体情况总会有所不一样,所以难以找到任何能够直接套用模式。作为企业管理者,应先了解多种部门划分方法优缺点,然后依据本企业规模、发展阶段、业务特点和经营战略来选择对应模式,以确保各部门能够以协同节奏运转。下表简明列出了按职能划分、按产品划分、按用户划分、按地域或区域划分等四种最常见部门划分方法优点与不足。方法优点缺点

按职能√有利于专业职能发展及经验积累;√能够避免相同职能反复设置,降低成本;√有利于资源集中利用,如广告费用,硬件设施购置;√最高主管要对最终结果负责,有利于高层实施严格控制。√轻易使大家过分以本部门为中心,部门间协调比较困难。当产品生命周期短,开发活动频繁时运作效率低;√当产品类别、用户和渠道非常不一样时高层领导会陷于大量日常活动协调;√不利于培养综合全方面管理人才,组织适应环境改变能力较差。按产品√在多个经营集团中有利于权利下放,对不一样业务实施不一样管理模式√有利于部门内协调,有利于产品和服务改善和发展√有利于新产品成长,不会被成熟业务挤垮√有利于锻炼和培养能独当一面总经理型人才√各部门责任人建立“独立王国“,一些需要分享信息和资源轻易被封锁在部门内;√不一样产品分部需要保持职能部门,轻易造成部门重合、管理费用增加。按用户√有利于从用户需求出发进行产品或服务组织,增加用户满意度√有利于形成针对特定用户技能和诀窍√不一样用户分部需要保持职能部门,轻易造成部门重合、管理费用增加。按地域√有利于促进地域活动协调;√有利于调动各个地域主动性,从而取得地方化经营优势效益;√有利于培养能力全方面管理者。√不一样地域分部需要保持职能部门,轻易造成部门重合、管理费用增加。为了实现步骤与部门完美结合,企业应该以步骤为中心设置部门,依据业务步骤管理与协调要求调整部门,并按步骤段确定岗位,将某步骤段中前后衔接、职能类同工作落实到一个岗位,避免工作交叉,降低工作接口,提升工作效率。举一个主营软饮料企业为例,该企业发觉一到销售旺季,配送能力就跟不上,常常发生丢单现象,生产、仓储、运输、市场等部门之间相互埋怨和指责。于是该企业把仓储、运输、综累计划多个部门合并起来,成立了一个新物流部门,由物流部门来制订整个营运计划。这么就降低了跨部门沟通时间,提升了配送能力。4．建立科学价值分配机制

产生部门之间相互推诿扯皮、影响步骤顺畅运行另一个关键原因是价值分配机制和绩效考评体系未能有效调动每个部门、岗位和个人主动性。实际上,企业经营过程是一个不停发明、考评、分配价值循环过程,而步骤是发明价值载体。价值分配是否客观、公正与合理,直接影响着价值发明者主动性和主动性,进而影响着步骤运行效果和效率。将内部营销观念引入步骤、树立内部“用户”意识,是步骤运行中促进部门协调一个有效手段。内部营销是指将传统上企业用在外部营销思想、营销方法用于企业内部,使职员认识到企业价值形成过程是由若干紧密相关活动组成,多种活动直接或间接地对企业产品或服务价值有所贡献,各个部门只有协同发展才能最终实现价值链。将内部营销观念引入步骤中,部门之间、工序之间、岗位之间互为用户,外部订单转化成了企业内部各工序之间订单,工序与工序之间订单交接是买卖关系,每个工序酬劳由下道工序兑现,所以每道工序都会为追求本身利益而主动加强与下道工序之间沟通,从而促进了整个步骤顺畅运行。海尔“市场链”模式就是内部营销理念在步骤管理中一个经典利用,在这种模式下,不管是直接面对市场关键业务步骤,还是面对内部支持步骤,海尔都建立起相互衔接、相互咬合价值分配体系,从而有效地消除部门间缝隙。再来看一个因考评指标设置不妥而引发步骤运行不畅事例。S企业是泰然策略咨询企业一个经营日用消费品用户,该企业经营战略是不停推出新产品以保持在市场上竞争优势,所以企业拥有一个强大研发队伍,每年能够开发出100多个新产品。不过中选率很低,于是研发与营销两个部门之间相互指责和埋怨:研发部认为中选率低是营销部未能做好市场调研造成,而营销部则怀疑研发部研发能力。经泰然策略咨询企业诊疗后发觉,企业绩效考评指标存在问题:研发部只有产品开发数量和开发成功率,而没有中选率、新产品销量等方面指标;