财会监督视角下高校经费统筹管理研究

摘要：文章研究了高校在财会监督视角下，开展全校范围内的经费统筹，形成以战略目标为导向，以全面预算管理为主线，以制度改革和信息化建设为支撑的高校预算管理新思路，从而缓解高校面临的收支矛盾，促进高校业财整合协同，优化高校资源配置，实现高校整体财务绩效最大化。关键词：资源计划预算统筹绩效一、研究背景财政拨款是高校收入的重要组成部分，近几年国家经济稳中有进，对于高校而言，财政拨款多年保持稳定，然而物价水平上涨、人员工资增加、学校事业高速发展等各种因素使高校对资金的需求不断增加。高校原有的预算管理模式，让有限的财政拨款难以匹配扩张的资金支出需求，且高校自身“造血”和筹资能力不足，收支矛盾日益凸显，高校面临前所未有的资金短缺压力。如何在现有的收入水平下，将有限的各类资源进行优化及合理化使用，以最小的成本获取最大的资源效益，实现高校可持续发展，是当前高校在财务治理体系和能力建设中面临的重要问题。2023年2月，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于进一步加强财会监督工作的意见》，文件要求“加强预算管理监督，推动构建完善综合统筹、规范透明、约束有力、讲求绩效、持续安全的现代预算制度”。从财会监督的视角，合理分配高校各方面资源，加强预算管理与监督，充分发挥资金使用效益，是保证高校可持续发展的重要途径。二、高校经费分配存在的问题（一）经费重复投入高校各职能部门之间、职能部门与院系之间、院系跨学科之间的管理职能存在交叉重叠的现象，经费规划和统筹使用能力较弱，部门之间的职能交叉重叠，使资源分配不清，经费投入不合理，易出现重复投入的现象。同一事项的资金投入可能存在不同归口部门、不同资金来源、不同经费项目重复投入。如优势学科建设经费，存在国家拨款、地方拨款、校内自筹经费拨款等多方投入，同一个学科建设任务，不同经费来源均有拨款，资金使用统筹度不高，易造成资源浪费，资源过度分配，也容易出现财务支出风险。（二）资金使用绩效不高预算管理目标不明确，资金分配不合理，预算分配及指标设置缺乏监督，导致预算资金使用绩效不高。许多高校编制预算时，都是“先预算，再绩效”，先确定项目预算金额，再确定绩效指标，“先有钱，再干活”。由于最初预算时，任务不明确，同一事项多种途径安排预算，不同项目，分别安排经费，但目标任务相同，绩效指标接近，预算绩效管理不科学，指标设置不合理且缺乏监督，资金使用绩效不高。（三）缺乏预算监督机制当前高校的财会监督主要体现在经济业务日常执行监督，少有预算管理事前监督及事后评价监督。通常高校的财会监督主要是通过信息化手段，对日常支出进行的审核、复核监督，以及通过对已支出的财务数据进行梳理，运用大数据进行系统分析，对经济事项进行事后监督。但是对于事前项目的立项、预算安排、绩效指标设置、项目结束后的预算绩效评价管理等方面，缺乏有效的监督。三、优化资源配置的思路管理不是被动性的适应，而是主动求变，高校的财务管理也是如此。在收支矛盾日渐凸显的情况下，只有拓宽思路，主动变革，才能保证学校财务可持续。高校的预算管理应该与既定的目标和任务深度融合，在财会监督视角下，开展预算管理全流程监督，才能合理配置资源。全面预算管理是管理会计重要的管理工具，是利用预算对单位内部各部门进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调单位内部的各项活动，完成既定的目标任务。全面预算管理是一种现代化的财务管理模式，与学校发展战略和立德树人的根本任务高度融合。在全面预算管理支撑下，在财会监督视角下，推动学校业务与各单位数据的整合，通过加强各类经费的统筹，合理分配资源，在保证刚性支出的基础上，集中资金办大事，将资金使用到提升学科建设、人才培养、师资队伍建设、重大科技平台建设等重点领域，将监督贯穿预算管理的全流程，从而提高资金使用效益。引入全面预算管理，开展全校范围内的经费统筹，形成以战略目标为导向，以全面预算管理为主线，以信息化建设为支撑，以财会监督为保障的高校预算管理新思路。构建“全员参与，全程控制，全方位管理，全流程监督”的新预算管理框架，从而促进高校业务财务整合协同，优化高校资源配置，实现高校整体绩效最大化。通过将财会监督与预算管理有效结合，监督部门、财务部门、业务主管部门、绩效考核部门相互联动，全流程监督预算的安排、使用及绩效评价，能够发挥监督在预算管理中的作用，使预算安排更科学、预算执行更规范、评价结果更客观。四、全面预算管理的框架构建（一）制定战略规划，明确工作目标规划是纲领，目标是方向。学校最高决策机构研究决定学校整体战略规划。在编制预算时，首先制定单位年度战略规划，明确工作目标。结合全面预算管理的特征，拟定学校长期的发展战略规划，并逐步细化管理规划的具体内容，将学校的战略规划，细化到各单位、各部门工作目标任务中，根据工作目标任务，安排预算经费，能够确保学校的预算方案与学校发展规划、工作目标高度契合。树立“先谋事，再筹钱”的理念，各部门先根据学校总体规划，明确年度工作目标，再申报预算项目。在预算申报时监督各单位年度任务与学校整体发展战略规划的契合度。（二）做好顶层设计，构建组织体系构建更加科学、完备、高效的预算管理组织架构和领导体系是学校财务治理体系和财务治理能力现代化的一项重要任务。高校应建立全面预算管理的组织架构及领导体系，成立经费资源统筹委员会，统筹协调二级单位经费资源配置工作，核准学校年度工作指南、各二级单位工作计划和预算草案。委员会下设资源计划工作小组和预算管理工作小组，使规划和目标的确立与预算资金的确立相互独立，实现“先计划，再预算”。资源计划工作小组根据学校年度计划，制定年度任务申报指南，对各单位上报的工作计划所对应任务的合理性和可行性以及绩效目标进行评审和监督，经过审定通过后的任务纳入校内预算项目。预算管理工作小组，对审定后的任务及绩效目标，按项目进行预算评审，确定项目预算金额，汇总各单位预算项目，形成学校年度预算草案，报资源管理统筹委员会核准。学校年度预算草案经资源管理统筹委员会核准，报相关决策机构审议后，由学校财务部门直接下达至各单位。预算执行过程中如需调整，应先报资源计划工作小组申请调整工作计划和任务，待批复后再报预算管理工作小组调整预算。项目预算执行完毕后，资源计划工作小组对各二级单位的完成情况进行任务考核，考核结果与单位年度单位及项目负责人考核结果挂钩；预算管理工作小组对各二级单位的预算执行情况进行考核和监督，对预算绩效目标完成情况进行绩效评价和监督，考核、绩效评价和监督结果作为预算资金分配的重要依据，与下一年度支出的预算安排挂钩，强化考核管理的激励约束作用。（三）优化预算编制，实现资源整合将学校整体作为预算方案编制的主体，根据学校整体发展规划拟定财务收支计划。完整的总体预算方案，应当建立以各部门、院系为预算申报单位的两级财务管理体制，学校向各部门、院系直接下达预算，不再由归口管理部门进行二次分配。各单位根据年度任务申报指南结合单位年度工作计划，进行预算申报，无需区分经费来源。通过信息化手段，打破校内各单位信息壁垒，实现业财融合，财务部门会同业务部门制定预算标准，为预算金额的确定，提供数据支撑依据。财务部门贯通各类收入来源，各单位预算金额确定后，由财务部门根据不同经费用途和使用方向，合理安排各类经费，统筹安排并下达各单位预算经费。各预算单位只需关注任务完成情况，无需关注资金来源及使用方向。财务部门根据工作任务及实际执行情况，对应相应经费使用用途，合理安排经费支出。（四）强化预算执行，建立调整机制预算控制的出发点在于预算的目标，单位需严格管理预算方案的执行过程，根据预算的执行情况评估绩效、监督日常执行，定位预算执行过程中的偏差。预算执行过程中，如因特殊状况需进行预算调整的，需由二级单位提出申请，报资源计划工作小组及预算管理工作小组进行审定后调整，预算调整的同时，绩效指标做相应调整。运用信息化手段，将预算相关信息传递到预算执行端，进行预算控制，借助预算执行控制模式，显著提升高校预算控制和管理水平，为完成当年的计划事务奠定良好的基础，推动高校事业的健康持续发展。（五）用好评价结果，做好评价反馈预算绩效评价的结果得到实际应用和反馈，绩效评价才有意义，提高资金使用效益是预算绩效评价结果应用的重要目标。年度预算执行完毕后，资源计划工作小组会同相关业务主管部门、监督管理部门，对各单位项目绩效指标的情况进行监督和评价。将监督结果运用到绩效评价中，充分运用绩效评价结果，建立相应的奖惩机制，并将奖惩机制融合在各单位及个人考核中，推行问责机制与绩效评价奖惩相结合的制度，将预算绩效指标层层落实到具体部门和责任人，根据奖惩机制做相应的反馈，从而优化高校资源配置，实现高校战略发展目标。（六）运用信息化手段，做好监督融合打破各业务部门、各监督部门的信息壁垒，充分运用信息化手段，实现各部门业务数据、监管数据互通互联。在预算分配初期，先明确工作目标任务再安排资金，同时相关监督管理部门运用信息化手段跟踪监督目标任务是否与学校发展规划契合。在预算执行结果评价时，监督部门监督预算执行情况的同时，对任务目标完成情况进行双监督，并将监督结果运用到绩效评价中，使监督贯穿预算全流程。五、经费统筹管理的几点思考一是随着财政一体化的深入，国库资金的执行与预算的编制强相关，“先预算，再执行”“先有项目再安排预