2023年一级建造师项目管理讲义包过班

建设工程项目

孙锡衡专家主讲

重要内容

第一讲建设工程项目H勺组织与管理

第二讲建设工程项目施工成本控制

第三讲建设工程项目进度控制

第四讲建设工程项目质量控制

第五讲建设项目协议与协议管理

第六讲建设工程职业健康安全与环境管理；建设工程信息管理

•本课程各部分考题分派比例及重点分析

《建页数

设工老版新版

程项

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考试

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130

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其中

单项

选择

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分；

多选

题

60

分

序号

建设工程项目的构单项选

1021

12668成与管理择202720.81.04

511

多选

建设工程项目施工单项选

13

21847成本控制择192519.21.06

6

多选

建设工程项目进度单项选

72

31336控制择121511.51.15

21

多选

建设工程质量控制单项选

921

42240择162015.40.90

211

多选

建设工程职业健康单项选

41

53443安全与环境管理择18107.70.29

11

多选

建设工程项目协议单项选

111

63463与协议管理择1192519.20.74

42

多选

建设工程项目信息单项选

72615管理择22686.20.31

2

多选

173312题量总计76168100130

总计分值962410130

占总分值％73.818.57.7100

第一讲建设工程项目组织与管理（1Z202300）

重要内容:一、项目管理目的和任务（・）

二、项目组织

三、项目日勺采购模式（•）

四、项目管理规划的内容和编制措施

五、施工组织设计内容和编制措施

六、项目目的的动态控制

七、施工企业项目经理的工作性质、任务、责任

八、风险管理

九、工程监理的工作性质、任务和工作措施（•）

一、建设工程项目管理日勺目日勺和任务（1Z202310）

•概述•建设项目全寿命周期包括：决策、实行和使用（运行）等阶段

（P.1）

•决策阶段管理工作重要任务和内容（P.1）

•实行阶段管理的重要任务是实现项目目的（P.1）

•建设工程项目管理的时间范围：项目口勺实行阶段（P.1）

建设施工项目管理：通过项目筹划和控制，使项目管理目日勺（费用、进度、质

量）得以实现。

（―）施工方项目管理目的和任务（1Z2U011）★★★（P.3）

（二）工程总承包方项目管理目口勺和任务（1Z21I012）★★★（P.4）

（三）业主方和其他参与建设方的项目管理目的和任务（1Z2U013）★★

(P.5)

L业主方的（P.5）

2.设计方的（P.11•

3.供货芳的8P.i2）

4.工程项目管理的背景和发展趋势（P.12）

业主和其他参与方项目管理目日勺和任务（1Z202313）★★（P.5〜11）

参心、质量进度费用安全服务于时间范围

设计、施项目动用

实行阶段项目实行阶

业主★工、材料、时间及各项目投资业主利益

的安全段全过程

设备、环境阶段进度

1.项目整体利

施工阶段

施工方益

施工质量施工进度施工成本施二安全（及其他阶

★★★2.施工方利益

段）

2.施工方利益

1.项目整体利设计阶段

1.项目投资工程项目

设计方★设计质量设计进度益（及其他阶

2.设计成本安全性

2.设计方利益段

设计、施1.设计总成本1.项目整体利

总承包方工程总承工程建设项目事实阶

工、试运行2.项目总承包益

★★★包方进度安全管理段全过程

质量成本2总.承包利益

1.项目整体利施工阶段

供货方供货方成本

供货质量供货进度供货安全益（及其他阶

★控制

2.供货方利益段）

（四）建设工程项目管理日勺背景和发展趋势（P.12—14）

1.国外背景（P.13）

（1）项目管理常由专业人士（建造师）担任，可在业主、承包商、设计和

供货方从事项目管理工作。

（2）建造师也可在各部门从事有关工作，包括决策、实行、使用等阶段项目

管理。

2.发展趋势（P.13）

（1）由老式H勺第一代项目管理已发展至第四代

（2）将决策阶段开发管理和实行阶段日勺项目管理和使用阶段的设施管理集

成全寿命管理。

（3）应用信息技术，业主与各方在互联网平台上进行管理。

二、建设工程项目的组织（1Z202320）

•建设工程项目作为一和系统.其特点是：（1）一次性：（2）全寿命周期长,各阶段口勺目的、任务不

一样：（3）任务常由多种单付共同完毕（P.I5）

•项目管理目的决定了管理口勺组织,省理组织是实现项目目的的决定性原因（P.I5）

・控制项目目的的措施重要有：组织、管理、经济、技术等措施,组织措施最重要。

（一）项目构造分析（1Z202321）★★★（P.16）

1.项目构造图（WBS）——对项目构造逐层分解，反应项目的所有工作任务

（P.16）

2.项目构造编码一一由一系列符号（文字）和数字构成。一种项目有不一样

类型和不一样用途的信息，为了以便信息检索和加工整顿，有组织地存1诸信

息，应对项目信息编码。（P.19）

（1）项目构造编码根据项目构造图逐层对各部分编码（P.20）

（2）项目构造图及构造编码是用于投资、进度、质量等控制和协议管理等

工作日勺编码的基础。

（二）项目管理H勺组织构造（1Z202322）★★★（R20）

1.组织构造模式一一可用组织构造图描述，反应一种组织系统中各部门（元

素）之间H勺组织关系或指令关系：

2.常用组织构造模式：（1）职能式（2）线性式；（3）矩阵式（P.12）

3.几种组织构造的特点及应用

（1）职能组织构造：是老式模式，每个职能部门可根据在管理职能对其直接

的和非直接下属部门下达工作指令，因此每个工作部门会有多种矛盾向指令源,

影响项目管理机制运行及目日勺实现。我国多数企、事业单位仍沿用着这种组织

模式(P.12)

\（2）

W性组织

,造：每个

*作部门

区对直接

H属部门

下,指令，

每卜工作

部巾也只

有-、种指

令源、防止

T矛拓的纵向部门横向部门

指令?响

组织*统

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是建设啊

目管理¥

用日勺一.

模《

（P.22）\

（3）\

［矩阵组织

,勾造：最

，指挥者

1（部门）

1设纵向

，横向两

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苗型的工

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（卜表）

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时，由升高

指挥W

（部门｝

协调或k

定，它是中

新型模，

（P.22）\

部门\

系统

施工企业计划、技术、协议、财务、人事等管理各项目部（1.2……n）

部门

大型建设投资、进度、质量、协议、信息、人各了项目口勺项目管理部

项目事…等管理（1.2...n）

4.项目管理的组织构造图：反应一种组织系统（如项目班子）中各子系统之间和

各元素（工作部门）之间日勺组织关系，业主、施工、供货等各方的项目管理组织

构造都可用各自的组织构造图来描述（P.24）

（三）项目管理的工作任务分工（1Z20233）★★★（P.25）

1.工作任务分工及工作任务分工表

每个建设项目都应编制项目管理任务分工表，它是项目的组织设计文献的一部

分。各参建方有各自日勺任务分工表。

2.为了编制任务分工表，应对项目实行各阶段的费用、进度、质量的控制，以

及协议管理、信息管理和组织协调等管理任务进行详细分解。在任务分解的基

础上定义项目经理和各主管部门或人员的工作任务。

（四）项目管理的管理职能分工（1Z202324）★★★（P.28）

1.管理职能：管理是由多种环节构成的过程，这些管理的环节就是管理职

能。（P.28）

2.管理职能各环节是:提出问题一筹划P—筹划D—执行E—检查Co（P.28）

3.管理职能分工表：反应项目管理班子内部项目经理、各部门、各岗位对各项

工作任务的项目管理职能分工（P.29、P.31表）

（五）项目管理日勺工作流程组织（1Z202325）★★★（P.31）

1.工作流程组织包括：（1）管理工作流程组织；（2）信息处理工作流程组

织；（3）物质流程组织。

2.工作流程组织口勺任务：即定义各类工作口勺流程（如设计准备、设计工作、施工

招标、采购、施工作业、各项管理工作、信息处理工作等口勺流程）（P.32）

3.工作流程图：反应一种组织系统中各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程

组织（P.32）

（六）协议构造（1Z202326）★★★（P.34）

协议构造图：反应一种组织系统中各项工作之间的逻辑关系，描述工作流程组织

(P.32)

三、建设工程项目筹划(1Z202330)

(-)建设工程项目实行阶段筹划工作内容(1Z2O2331)★★(P.35)

(二)建设工程项目决策阶段的筹划工作内容(1Z202332)★(P.36)

实行阶段筹划工作内容决策阶段筹划的工作内

容

确定怎样组织项目的开发或建设定义(确定)项目开发或

1.重要任务

建设的任务和意义

(1)环境和条件日勺(1)自然、政策、市场、建设环境、建(1)自然、政策、市场、

调查分析筑环境建设环境、建筑环境

(2；投资目的J分析论证、投资总体规(2)确定建设目的、规模、

划、进度目的分解论证、总进度规划、构成、功能、原则、总投

(2)项目目日勺论证

质量目的、项目功能分解、建筑面积分资、建设周期

派

(3)组织构造、任务分工、管理职能分工(3)组织构造、任务分

2.工、职能分工、工作流

(3)组织筹划

筹程、总体方案、编码体系

划分析

的(4)实行各阶段项目管理工作内容、风(4)实行期管理和生产营

基(4)管理筹划险管理、保险运期B勺设施管理和经营管

本理的总体方案。

内(5)设计竞赛组织，各类协议构造方案，(5)决策协议构造.协议

容协议文本内容及文本，实行期协议构

(5)协议筹划

造总体方案.

(6)资金需求计划、融资方案分析(6)成本及效益分析、融

(6)经济筹划

资方案、资金需求计划

(7)技术方案、关键技术分析论证、原(7)技术方案和关键技术

(7)技术筹划

则规范确定分析论证、定原则、规范

(8)风险筹划

四、建设工程项目采购模式（1Z20234）（P.37）

•施工任务委托模式

•建设项目工程总承包模式

•设计任务委托模式

•项目管理委托模式

（―）施工任务委托模式（1Z202341）★★★（P.37）

1.施工任务的委托模式有：（1）施工总承包；（2）施工总承包管理；（3）多

种施工单位平行承包。

2.施工总承包与施工总承包管理H勺特点（P.38〜P.41）

表1-4-1

施工总承包施工总承包管理

1.业主将整个项目施工委托给一种施1.业主委托一种施工总承

工总承包单位，施工总承包单位经业包管理单位进行项目管

主同意可部分分包。理，一般不参与施_E,另

1.承包性质

委托其他施工单位作为

分包单位施工。

2.（1）以施工图设计为报价基础。协2.（1）部分施工图完毕

议价明确,有助于业主控制投资。即可招标,分包据以报价

（2）工程变更也许引起索赔（2）签约时只确定总包

管理费，不确定工程总造

价，业主控制投资有风

2.投资控制

险。

（2）签约时只确定总包

管理费，不确定工程总

造价，业主控制投资有

风险。

3.施工图设计结束后招标，建设周期3.不需施工图完毕后再招

3.进度控制

长。标，可提早动工，缩短

建设周期。

4.工程质量很大程度取决于总承包的4.分包质量由总包管理单

管理水平与技术水平位控制，符合有利的“他

4.质量控制人控制”原则，也可减轻

业主工作。

5.(1)一次招标，协议管理工作量较5.(1)分包招标签约业

小主工作量大

(2)“费率招标”属开口协议，对业(2)对分包支付可由业

主不利。主或总包管理支付，后者

(2)“费率招标”属开口协议，对有助于总包管理对分包

5.协议管理

业主不利。管理。

(2)对分包支付可由业

主或总包管理支付，后

者有助于总包管理对分

包管理。

6.组织协调6.工作量比平行发包少,对业主有利。6.分包协调管理由总包管

理负责。减轻了业主工

作量。

3.施工总承

包管理与施

工总承包模施工总承包管理施工总承包

式日勺比较

异同点

1.工作开展1.完毕一部分施工图即可招标,缩短周1.先设计，施工图设计完

程序不一样期毕后招标,再施工。

2.协议关系2.分包协议可以由业主或总承包管理2.分包协议由施工总承包

单位签订签订

3.分包选3.一般由业主签约，但选择与签约要经3.由总包单位选择，业主

择、承认总承包管理单位承认。承认。

4.对分包付4.总包管理支付或业主支付（总包管4.施工总包支付

款理承认）

5.对分包管5.负责管理、协调及对应施工服务5.与总包管理同

理、服务

6.协议价格6.只确定总包管理费、不定工程造价，6.一次确定工程总包价格

分包招标协议价低，对业主有利，项目

协议总额有根据

（二）工程项目总承包模式（IZ202342）★★★（P.41）

1.工程总承包重要有两种方式（P.42）

（1）设计一施工总承包（DB）一承担项目内设计施工，对承包工程的质量、安

全、工期、造价全面负责。

（2）设计一采购一施工总承包（EPC）一设计/采购/施工/试运行服务。

2.工程总承包的重要意义：其关键是通过设计/施工的组织集成，增进设计/施工紧

密结合,到达为项目建设增值。

3.国际建设项目工程总承包H勺组织（P.42）

（1）企业应具有设计与施工力量（？？）

（2）设计单位与施工单位联合对一种项目投标（欧洲）

（3）若施工单位承接工程总承包任务,施工单位委托设计单位设计。

（4）若设计单位承接工程总承包，施工单位为分包施工。

4.工程总承包在招投标中工作程序（P.43）

（1）业主编制项目建设纲要或设计纲要；（2）工程总承包方根据设计纲要编

项目设计提议及报价文献；（3）设计评审；（4）协议洽谈及协议定价。

5.工程总承包方工作程序（P.43）

（1）项目启动（组建班子）；（2）项目初始阶段的项目筹划、编制计划;

（3）设计；（4）采购；（5）施工；（6）试运行；（7）协议收尾；（8）项

目管理收尾。

（三）物资采购模式（1Z202343）★★★（P.44）

1.国际上业主方采购的几种模式：（1）业主自行采购；（2）承包商采购；

（3）双方约定某些物资指定供应商

2.我国建筑法规定,协议约定由承包方采购日勺,发包单位不得指定供货厂商。

3.采购管理程序：

（1）明确规定、分工及责任；（2）采购筹划、编制计划；（3）市场调查，选

择供应服务单位，建名目；（4）招标或协商、评审，确定供应单位；（5）签协

议；（6）运送、验证、移交；（7）处置不合格品或服务；（8）资料归档。

（四）设计任务委托模式（1Z202344）★（P.44）

两种委托模式：

1.业主方委托一种设计总负责单位，总负责单位可委托其他单位配合设计。

2.业主平行委托多种设计单位进行设计。

（五）项目管理委托H勺模式（1Z202345）★（P.44）

国际上业主方项目管理方式有：

1.业主方自行管理

2.委托项H管理征询企业承担所有项H管理任务

3.委托项目管理征询企业管理业主方派出参与管理人员。

五、建设工程项目规划日勺内容和编制措施（1Z202350）

（一）建设工程项目管理规划的内容（1Z202321）★★（P.45）

1.建设工程项目管理规划概念（P.45）

（1）是指导项目管理工作日勺大纲性文献。

（2）它从总体上和宏观上描述项目管理：为何做/做什么/怎样做,谁做/何时做/总

投资/总进度。

（3）它波及项目整个实行阶段,属于业主方项目管理范围。

2.项目管理规划内容、范围、深度尚无统一规定，视项目特点而定，一般包括

如下内容：（P.45）

（1）项目概述；（2）项目管理组织；（3）价值工程应用；（4）两个方略

（风险管理，安全健康与环境管理）；（5）两个管理（设计过程、施工过程管

理）；（6）三个分析、论证（目的I分析论证、项目采购和协议构造分析，技术

路线与关键技术分析）；（7）4个措施手段（投资控制、进度控制、质量控

制、信息管理）

3.项目管理规划应随状况变化而动态调整。

4.《建设工程项目管理规范》规定了两类规划文献及其内容（P.46）

（1）项目管理规划大纲：12个方面的“规划”内容

（2）项目管理实行规划：14个方面的方案、计划和措施及现场平面布置图

5.建设项目价值不高的原因：（P.48）

（1）进度规定过度紧迫；（2）设计人员思维影响；（3）设计与各方沟通欠

缺；（4）原则、规范过时；（5）设计人员及各方知识更新小够；（6）思想保

守。

（二）工程项目管理规划的编制措施（1Z202352）★（P.48）

1.项目管理规划大纲日勺编制

（1）应由组织的管理层或委托项目管理单位编制

（2）编制根据：①可行性汇报；②设计文献、原则、规范；③招标文献及协议

文献；④有关市场与环境信息；

（3）编制工作程序（P.49）:①明确目日勺；②分析环境及条件；③搜集资料；

④确定管理组织模式、构造和职责；⑤明确项目管理内容；⑥编目的计划和资

源计划；⑦汇总、报送审批。

2.项目管理实行规划的编制

（1）应由项目经理组织编制

（2）编制根据：①项目管理规划大纲；②项目条件与环境分析资料；③协议及

有关文献；④同类项目资料。

（3）编制程序：①理解各方规定；②分析条件和环境；③熟悉法规和文献；④

组织编制；⑤报批

六、施工组织设计的内容和编制措施（1Z202360）（P.49）

（一）施工组织设计的内容（1Z202361）★★（P.49）

1.基本内容（P.49）

（1）工程概况；（2）施工布署及施工方案；（3）施工进度计划；（4）施工

平面图；（5）重要技术经济指标；

2.施工组织设计分类及其内容（P.50）

（1）分类；①施工组织总设计；②单位工程施工组织设计；③分部（分项）工

程施工组织设计（作业设计）

(2)重要内容:(P.50-51)

^类别施工组织总设计单位工程施工组织设分部（分项）工程施

内容计工组织设计

1.工程概况建设项目KJ工程概况工程概况及施工特点工程概况及施工特点

分析分析

2.施工方案施工布署及关键工程施工方案选择施工措施及机械选择

施工方案

3.施工准备工作计划全场性施工准备计划单位工程施工准备工分部（分项）工程施

作工准备工作

4.施工进度计划施工总进度计划单位工程施工进度计分部（分项）工程施

划工进度计划

5.资源需求计划各项资源需求量计划

6.施工总平面图全场性的单位工程施工日勺作业区施工平面布置

图

7.技术经济指标工期；劳动生产率；工期、资源消耗均衡

项目质量、成本、安性、设备运用率等

全等。

8.措施技术组织、质量保证及安全施工等措施

（二）施工组织设计编制措施（1Z202362）★★（P.51）

1.编制原则:7条（P.51）

（1）重视工程组织；（2）重视管理和技术的创新；（3）重视施工的目的控

制；（4）提高工业化程度；（5）采用先进技术；（6）充足运用空间与时间,

合理安排施工次序、持续、均衡施工；（7）合理布署现场，文明施工。

2.施_L组织总设计及单位_L程施_L组织设计编制根据

3.施工组织总设计编制程序

（1）编制程序（P.52）

（2）注意其中不可逆转的程序及相配合的程序。

•确定施工方案一编施工总进度计划一编资源需求“划

・施工总体布署确定和拟订施工方案两者关系亲密,常需交叉进行。

七、建设工程项目目的的动态控制（1Z202370（（P.52）

（一）项目目的动态控制措施（1Z202371）★★★（P.53）

1.动态控制概念

（1）在项目实行过程中，必须伴随状况的变化.不停地进行控制与调整，进行项

目目的日勺动态控制。

（2）运用动态控制原理进行项目目的控制,有助于目日勺时实现。

（3）项目目的日勺动态控制是项目管理最基本的措施论。

2.项目目的动态控制日勺工作程序（循环）（P.53）

（1）准备工作：项目目的分解，确定用于目的控制的计划值

（2）在项目实行过程中对目的的动态控制。

搜集目口勺口勺实际值一定期进行目口勺口勺实际值与计划值比较一如有偏差采用措施

纠偏,如有必要，进行目的调整。

3.纠偏措施（P.53）

（1）组织措施（组织构造、分工、工作流程等）

（2）管理措施（协议措施（措施、手段、措施、制度）

（3）经济措施（资金、支付等）

（4）技术措施（措施、机具、设计等）

4.目的H勺动态控制和积极控制（P.54）

（1）动态控制H勺关键是定期进行目的计划值与实际值日勺比较，发现偏离进行纠

偏。

（2）积极控制一一事先分析也许导致项目目口勺偏离的影响原因，有针对性地采

用有效日勺防止措施。

(二)进度动态控制日勺措施(1Z202372)★★★(P.54)

(三)投资动态控制日勺措施(1Z202373)★★★(P.55)

制目口勺进度控制投资控制

控制环节

1.目的逐层分解1.由宏观到微观，由粗到1.通过编制项目投资规

细编制深度不一样日勺进划，分析论证投资目H勺实

度计划现也许性，并对该目的进

行分解。

2.项目实行中，对目的动2.(1)搜集工程进度实2.(1)搜集投资实际值

态跟踪与控制际进度值(2)定期将实际值与计

(2)定期对进度计划值划值比较

与实际值比较(3)控制周期一般为1

(3)控制周期一般1个个月

月，重要项目可1旬或1(4)比较包括：协议价

周与概、预算日勺比较

(4)比较应是定量的数(5)包括设计过程及施

据比较工过程中的投资控制，前

者更重要。

(5)包括设计过程及施

工过程中的投资控制，

前者更重要。

3.发现偏差进行纠偏3.分析原因，采用措施纠3.采用措施纠偏一如限额

偏一如调整管理措施的设计措施，调整控制措施

手段，改善施工管理，强和手段，价值工程措施，

化协议管理，及时处理支节省、奖励措施，优化设

付工程款，贯彻加紧资金计，优化施工措施等。

等。

4.调整目的必要时

八、施工企业项目经理的工作性质、任务和责任(1Z202380((P.56)

(一)施工企业项目经理的工作性质(1Z202381)★★★(P.56)

1.进度期满后（2023.2.27）,大、中型工程项目施工日勺项目经理必须由获得建造

师注册证书人员担任，但与否担任，由企业自主决定。

2.建筑施工企业项目经理是指受企业法定代表人委托对工程施工过程全面负责

的项目管理者,是施工企业法定代表人在工程项目上的代表人。

3.建造师是一种专业人士名称，项目经理是一种闵位名称，获得建造师执业资格

的人员表达其知识能力符合建造师执业规定，但其工作岗位则由企业视需要安排

而定。

4.国际上,施工企业项目经理日勺地位和作用及特性（P.57）

（1）项目经理是企业任命的一种项目的管理现场负责人，但不一定是企业法定

代表人在项目上日勺代表。

（2）项目经理任务仅限于主持项目管理工作，重要是项目目的控制和组织协

调。

（3）项目经理是一种管理岗位，不是技术岗位，是一种组织系统中的管理者，其

权限由其上级确定。

（二）施工企业项目经理的任务（1Z202382）★★★（P.57）

1.项目经理在项目施工管理中的职责

（1）现场执行有关法律、法规、政策和企业管理制度。

（2）严格财务制度，发的处理国家、企业、个人的利益关系。

（3）执行项目协议中有关条款。

（4）对工程项目施工进行有效控制，执行规范、原则，保证工程质量、工期、实

现安全、文明生产，提高经济效益，不仅要考虑项目的利益,还应服从企业整体利

益。

2.项目经理H勺管理权利（在企业法定代表人授权内）（P.57）

（1）组织管理班子；选择施工作业队伍；

（2）签订有关协议；

（3）指挥项目建设的生产经营活动，调配与管理人、财、物等生产要素；

（4）合理H勺经济分派；

（5）被授权的其他权利。

3.项目经理的施工项目管理任务（项目经理任务包括二方面：项目管理任务和行

政管理任务）

（1）三控制：成本、质量、进度控制

（2）三管理；安全、协议、信息

（3）工程组织协调

（三）施工企业项目经理的责任（项目经理规范日勺规定）

1.项目经理目的责任书一一在项目实行前，由法定代表人（或其授权人）与项目

经理协商确定。

2.项目经理的职责（P.58）8项（项目经理规范）

3.项目经理权限（P.59）9项（规范）

4.项目经理对施工承担全面责任：项目施工应建立以项目经理为首的生产经营管

理系统，实行项目经理负责制，项目经理在项目施工中处在中心地位,对项目施工

负有全面管理向贡任。项H经理由于主观原因或工作失误，有也许承担法律责任

或经济责任。

5.国际上项目经理的责任由企业领导根据企业管理体制和机制，以及项目状况而

定,企业针对每个项目有明确的管理职能分工表。

（四）施工企业人力资源管理的任务（1Z202384）★★★（P.59）

1.人力资源管理H勺环节（P.59）

（1）人员选定一一①编人力资源规划；②招聘增补；③解雇组员；④人员甄选

（2）适应工作规定一一①员工定向；②培训；③形成适应组织，更新知识技能

H勺能干员工。

（3）绩效考核

（4）业务提高发展

2.人力资源管理的目的一一调动项目参与人的积极性，在项目承担组织的内、外

部建立有效H勺工作机制，以实现项目目的。

3.项目人力资源管理的全过程包括：（P.60）

（1）人力资源管理计划一一需求计划、配置计划、培训计划

（2）人力资源管理控制一一①人力资源选择；②劳务分包协议签订；③培训与

考核

（3）人力资源管理考核一以有关管理目的或约定为根据，对人力资源管理措

施、组织规划、制度建设、团体建设、使用效率、成本管理等进行分析,考

核。

九、风险管理（1Z202390）

1.建设工程项目风险管理类型（1Z202391）★（P.60）

（1）风险一一即损失的不确定性，对工程项目管理而言，是指也许出现的影响项

目目的实现日勺不确定原因。

（2）风险量一反应不确定日勺损失程度Q和损失发生的概率（P%）

风险量R=P・Q

（3）风险等级（如图）

发很

大4

5

3

牛

2

4

可中3

等

2

1

能3

性桶

.

/轻艮中度

(

K，

）