项目二 供应链设计与供应链合作伙伴关系

现代供应链管理实务主讲教师：目录项目一供应链管理概述项目二供应链设计与供应链合作伙伴关系项目三供应链管理策略项目四供应链采购管理项目五供应链库存管理目录项目六供应链生产管理项目七供应链物流管理项目八供应链信息管理项目九供应链绩效管理项目十供应链风险管理目录项目二供应链设计与供应链合作伙伴关系项目二供应链设计与供应链合作伙伴关系项目引言合理设计供应链，并选择与合适的企业建立可靠的供应链合作伙伴关系，是企业成功进行供应链管理的前提，对企业降低运营成本、提高客户服务水平、提升核心竞争力具有重要意义。本项目将主要介绍供应链的结构模型，供应链设计的原则、策略和步骤，建立并管理供应链合作伙伴关系的相关知识。知识目标了解供应链的结构模型。熟悉供应链设计的原则、策略和步骤。了解供应链合作伙伴关系与建立供应链合作伙伴关系时的注意事项。掌握供应链合作伙伴的分类与选择标准、选择方法、选择步骤。熟悉供应链合作伙伴评价指标体系和供应链合作伙伴关系管理。项目二供应链设计与供应链合作伙伴关系素质目标通过学习“小米公司助力打造坚实的国产供应链”这一案例，明白科技创新是提高社会生产力和综合国力的战略支撑，树立科学创新意识。通过学习“M企业大力扶持原创商家”这一案例，明白众人拾柴火焰高的道理，培养合作精神和团队意识。项目二供应链设计与供应链合作伙伴关系任务一

供应链设计任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系

项目二供应链设计与供应链合作伙伴关系任务一供应链设计任务导入由美国供应链管理专业协会（CSCMP）主办、西南交通大学承办的首届全球供应链建模设计大赛于2019年7月12日正式启动，来自84所高校的146支团队报名参加比赛。经过线上培训和初赛选拔，2019年11月23日，29支团队集结在成都，现场完成了总决赛方案陈述与答辩。本次大赛的题目是设定一个企业经营背景，参赛者根据相关要求为该企业设计并优化供应链模型。例如，基于竞争日趋激烈的服装市场和企业的发展战略，为一家在全国拥有上千家自营店和加盟店的服装企业设计并优化供应链网络，最终达到降低总成本、提高或维持现有服务水平的目标。任务一

供应链设计任务导入获得本次供应链建模设计大赛特等奖的是北京交通大学B队，他们通过供应链优化大师（SupplyChainGuru）建立库存模型并进行优化，使模型中企业的服务水平由95%提升到96%、总成本降低9.5%。获得一等奖的是来自西南交通大学、华南师范大学和中央财经大学的团队。其中，在西南交通大学团队建立的网络模型中，企业的运输总成本下降了9.9%，总成本下降了3.8%，总利润增加了0.5%。资料来源：百家号，有改动

任务一

供应链设计任务导入问题：（1）常见的供应链结构模型有哪些？（2）供应链设计的步骤是怎样的？任务一

供应链设计一、供应链的结构模型供应链的结构模型包括链状结构模型、网状结构模型、网链结构模型。01链状结构模型02网状结构模型03网链结构模型任务一

供应链设计链状结构模型（见图

2-1）是最简单的供应链结构模型。如果将供应链中的所有企业抽象成一个个节点，则在链状结构模型中，每个节点分别与其上游和下游的一个节点联结。一、供应链的结构模型（一）链状结构模型图2-1链状结构模型任务一

供应链设计例如，将图2-1中的节点C定义为制造商，则节点B为节点C的一级供应商，节点A为节点C的二级供应商，节点D为节点C的一级分销商，节点E为节点C的二级分销商。一般来说，企业可能有多级供应商或多级分销商，这与企业的经营策略和企业管理者对供应链的设计有关。链状供应链的缺点主要有①供应链中各企业面临的供应中断风险较大；②不利于产品快速、大范围地覆盖市场；③易导致供应链信息滞后和失真。（一）链状结构模型任务一

供应链设计事实上，一个制造商可能同时会与多个供应商和分销商存在供需关系，并且每个供应商和分销商也会与多个制造商存在供需关系。如果用节点C1、C2、…、Ck表示制造商，用节点B1、B2、…、Bn表示供应商，用节点D1、D2、…、Dm表示分销商，则它们间的供需关系如图2-2所示。这种供应链结构模型称为网状结构模型。（二）网状结构模型图2-2供需关系示意图任务一

供应链设计在网状结构模型中，每个节点与多个节点存在供需关系，他们间的这种供需关系处于不断变化之中。与链状结构模型相比，网状结构模型更加复杂，更能体现供应链管理的复杂性。（二）网状结构模型任务一

供应链设计网链结构模型（见图2-3）是目前最常见的供应链结构模型。在网链结构模型中，通常存在一个在某一行业中实力较强或地位较高，并且在供应链管理中占主导地位的企业，该企业称为供应链核心企业。供应链中的其他成员企业与该核心企业存在直接或间接联系。与供应链核心企业联系密切的成员企业称为内围企业，与核心企业联系较少的成员企业称为外围企业。（三）网链结构模型图2-3网链结构模型任务一

供应链设计例如，在如图2-3所示的网链结构模型中，节点C为核心企业，节点B1、B2和D1、D2分别为供应商和分销商，它们是核心企业的内围企业；而节点A1、A2、A3为供应商B1、B2的供应商，E1、E2、E3为零售商，它们不与核心企业直接联系，因此是核心企业的外围企业。采用网链结构模型的供应链通常比较稳定，运行效率较高，竞争力较强。这是因为核心企业通常具有强大的市场竞争力，能够给其他成员企业带来好处（如研发新技术、开发新产品、拓展新市场等），使其有强烈的合作意愿，愿意积极配合核心企业。（三）网链结构模型任务一

供应链设计二、供应链设计的原则（一）自上而下和自下而上相结合原则任务一

供应链设计在设计供应链时，既要自上而下，从全局视角出发，高屋建瓴地设计供应链的总体结构，使供应链结构适应企业战略、产品特性、市场需求；又要自下而上，从基层、局部和细节出发，不断完善供应链。（二）简洁性原则任务一

供应链设计为了使供应链具有灵活性和快速响应市场变化的能力，应尽量精减供应链环节，控制供应链成员企业的数量，确保供应链成员企业在供应链中具有一定的活力。例如，在选择供应商时，以少而精为原则，通过和少数供应商建立战略伙伴关系，降低采购成本，推动实施准时制采购和准时制生产。P企业的分销优化策略P企业是国际著名的日用品制造商，在中国建立了庞大的分销网络。P企业的中国分销商数量众多，但最大的分销商年销售额也未能超过3亿元，业务覆盖范围不超过一个省。于是，优化分销商成为P企业进行供应链整合的关键。经过优化，P企业在中国的分销商数量从380个精减至180个，但总销售额从66亿元上升到80亿元，平均每个分销商的销售额从原来的1736.8万元上升到4444.4万元。任务一

供应链设计（三）集优性原则任务一

供应链设计在选择供应链成员企业时，应确保供应链中的每个成员企业都拥有独特的竞争优势，并且能集中精力做好各自的核心业务。这样，才能最大限度地发挥供应链成员企业的优势互补作用，提高整个供应链的竞争力。供应链绩效的好坏取决于供应链成员企业间的协调性和合作程度。供应链成员企业只有建立供应链合作伙伴关系，才能提高供应链的稳定性、协调性和供应链整体的效率，确保供应链管理目标能够实现。因此在设计供应链时，应从整体出发，确保供应链系统能够充分发挥供应链成员企业与各子系统的能动性、创造性和各子系统与环境总体协调。任务一

供应链设计（四）协调性原则任务一

供应链设计（五）动态性原则动态性原则又称不确定性原则。企业的经营环境是动态、复杂、多变的，而且供应链成员企业之间也会相互选择，如选择继续加入或退出供应链。这些动态因素很容易干扰供应链的稳定性，严重时还可能导致供应链运营中断。因此在设计供应链时，必须根据供应链成员企业经营的需要，不断优化甚至重构供应链。任务一

供应链设计（六）战略性原则在设计供应链时，应从供应链战略管理角度思考，使供应链结构与企业的战略规划保持一致，同时也要兼顾供应链的长远规划和各种不确定因素对供应链可能造成的不利影响。例如，在设计供应链时，可对企业未来5年的情况进行展望和规划，并据此进行供应链的顶层设计。任务一

供应链设计（七）创新性原则创新是企业实现高绩效和可持续发展的内生动力。在设计供应链时，要敢于破除固有的思维，从另一个角度审视原有的管理模式和体系，创新性地设计供应链体系。对供应链进行设计创新时，应注意坚持目标导向、客户导向，做到集思广益、科学决策。高效的供应链有利于供应链成员企业提高客户服务水平和市场竞争力，但是高效的供应链离不开有效的设计策略。企业可以基于产品的供应链设计策略来设计供应链，即以产品为中心，分析客户对产品的需求，并综合考虑产品生命周期、产品种类、行业标准等因素，设计出与产品特征相一致的供应链。三、供应链设计的策略任务一

供应链设计根据产品生命周期、客户需求稳定程度、客户需求可预测程度等的不同，可将产品分为功能型产品和创新型产品。（一）功能型产品与创新型产品的比较任务一

供应链设计功能型产品也称实用型产品，是指人们在购买时更加强调使用功能、重视功能的实用性和多样性、不过分追求形式感的产品，如各种工具、机械设备（见图2-4）及其他具有使用功能的产品等。功能型产品具有一种或多种功能，这些功能使得该产品具有一定的市场基础。功能型产品的生命周期一般较长。为了实现物料成本最小化和物料功能最大化目标，降低供应链整体的运营成本，提高产品的质量和销量，生产功能型产品的核心企业与供应链中的供应商、零售商往往保持战略合作伙伴关系。1．功能型产品图2-4机械设备任务一

供应链设计2．创新型产品创新型产品是指采用新理念、新技术生产的产品。这种产品在结构、材质、工艺等方面比原有产品有明显改进，如显著提高了产品的性能、扩大了产品的使用范围等。一般来说，创新型产品的生命周期较短，这是因为在创新型产品上市后，市场上会逐渐出现大量仿制品，使创新型产品的竞争优势逐渐丧失。创新型产品种类多，客户的个性化需求也难以预测。为了避免供求不平衡风险，生产创新型产品的核心企业应仔细研究客户的喜好和新产品在整个生命周期内的销量，灵活安排生产计划并选择供货速度较快的供应商。任务一

供应链设计表2-1功能型产品与创新型产品的区别3．功能型产品与创新型产品的区别功能型产品与创新型产品的区别如表2-1所示。由表2-1可知，功能型产品种类少，且客户需求稳定、可预测，生命周期较长，但利润率较低；创新型产品的利润率较高，但客户需求不可预测，生命周期也较短。项目功能型产品创新型产品产品生命周期/年>21～3产品种类少多边际利润率/%5～2020～60平均缺货率/%1～210～40季末降价率/%010～25按订单生产需求提前期6个月～1年1天～2周任务一

供应链设计边际利润率是指企业的边际利润与销售收入的百分比，边际利润为销售收入与变动成本的差。边际利润率反映了增加产品销量能为企业增加收益的程度。任务一

供应链设计（二）不同类型产品的供应链设计策略功能型产品的供应链设计策略包括①采用经济性供应链；②削减企业内部成本，不断加强企业与供应商、分销商之间的协作，从而有效降低供应链的运营成本；③在有效控制成本的基础上，根据市场竞争情况降低销售价格。创新型产品的供应链设计策略包括：①采用反应性供应链；②尽可能使用通用零件；③通过缩短生产提前期提高供应链的灵活性，使企业能够在最短的时间内为客户提供其所需的个性化产品；④尽可能保持最低的安全库存。任务一

供应链设计小米公司助力打造坚实的国产供应链2021年9月，在世界互联网大会乌镇峰会上，小米科技有限责任公司（以下简称“小米公司”）创始人雷军在发表演讲时说：“科技企业要充分释放自身创新活力，发挥引领、带动作用，努力迈向‘美好科技生活’。”小米公司从2014年开始涉及芯片制造领域，并于2017年研发出第一款Soc澎湃S1芯片。2021年底，小米公司自主研发的新一代芯片——澎湃P1（见图2-5）面世。这是业内首个国产谐振充电芯片，也是小米公司自主研发的第三款芯片。科技之光图2-5澎湃P1芯片任务一

供应链设计小米公司助力打造坚实的国产供应链以小米公司为代表的中国企业的崛起，增强了中国在全球供应链中的竞争优势。截至2021年底，小米公司累计投资超过300个公司，并通过产业基金投资了约100个创新型科技企业，其中许多企业成了小米公司的供应商。据悉，小米12系列手机的国产供应链合作伙伴近60个，涉及屏幕、摄像头、指纹识别、电池等诸多细分领域。2017年，小米公司与长江产业投资基金管理有限公司共同发起募集规模为120亿元人民币的长江小米产业基金，该基金用于对5G相关的射频器件、人工智能、第三代化合物半导体、先进制造设备等上游产业链进行投资建设，以支持小米公司及小米生态链的业务拓展。科技之光任务一

供应链设计小米公司助力打造坚实的国产供应链2020年，蓝思科技股份有限公司与小米公司共同成立研发中心，前者作为核心供应商参与了小米高端手机机型高难度结构件的设计、研发、试制与量产。同年，小米公司参投的珠海冠宇电池股份有限公司也被纳入小米公司的供应链体系，其许多产品被广泛应用到小米手机和小米智能家居中。2021年，TCL华星光电技术有限公司（以下简称“TCL华星”）与小米公司共建联合实验室，双方就此展开针对半导体显示技术的研发合作，并共享技术成果。TCL华星还计划与上海海思技术有限公司、深圳市隆利科技股份有限公司等企业联合成立实验室，以增强其产品的核心竞争力。科技之光任务一

供应链设计小米公司助力打造坚实的国产供应链未来，小米公司将继续坚持用互联网思维推动中国制造行业发展，紧密团结供应链上下游合作伙伴，带动国产供应链成长，共同探索智能制造的新经济发展模式。资料来源：参考消息网，有改动科技之光任务一

供应链设计供应链设计主要包括以下八个步骤，如图2-6所示。四、供应链设计的步骤图2-6供应链设计的步骤任务一

供应链设计分析市场竞争环境的主要目的是明确客户对产品或服务的需求、行业的发展前景、市场的竞争情况等。企业只有适应市场竞争环境，才能更好地发展。通过分析市场竞争环境，企业可明确其产品或服务的不足并及时进行弥补，或者根据市场需求对其产品或服务重新定位，从而找到合适的目标市场。企业常用PEST模型、SWOT模型、产品生命周期理论等分析市场竞争环境。（一）分析市场竞争环境任务一

供应链设计

PEST模型、SWOT模型和产品生命周期理论（1）PEST模型。利用PEST模型对政治（political）、经济（economic）、社会（society）和技术（technology）四大因素进行分析，可以明确各因素对企业经营的影响。一般来说，衡量政治环境的指标主要包括政局稳定性、财政政策、税收政策、国际关系、行业相关法律法规等，衡量经济环境的指标包括GDP及其增长率、失业率、居民可支配收入、利率、汇率等，衡量社会环境的指标包括人口规模、居民整体受教育水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念等，衡量技术环境的指标包括行业技术发展、专利保护制度等。任务一

供应链设计

PEST模型、SWOT模型和产品生命周期理论（2）SWOT模型。在分析与研究对象密切相关的各种内部优势、劣势和外部机会、威胁的基础上，将各种因素根据轻重缓急或影响程度进行排序，并将那些对企业有直接、久远影响的重要因素优先列出来，而将那些对企业有间接、短暂影响的次要因素排在后面，从而构成的模型称为SWOT模型（见图2-7）。根据SWOT模型，将企业内外部环境结合起来综合分析，可以形成发展型战略、稳定型战略、紧缩型战略、多元化战略。企业可根据自身情况，从中选择一种发展战略。任务一

供应链设计图2-7

SWOT模型任务一

供应链设计SWOT分析法点击此处播放微课

PEST模型、SWOT模型和产品生命周期理论（3）产品生命周期理论。该理论主要介绍产品的销量和利润在产品生命周期内的变化过程。产品生命周期一般分为导入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在产品生命周期的不同阶段，企业应采取不同的经营战略，如图2-8所示。任务一

供应链设计图2-8

产品生命周期分析企业现状主要是通过分析产品的供需状况和供应链管理情况，发现企业在经营管理方面存在的问题，进一步明确企业的战略目标和发展方向。在分析产品供需状况时，企业可根据历史销售数据，结合实际经营情况和影响未来发展的各种因素，使用合适的方法进行供应链需求预测，为制订经营计划、营销计划、生产计划、采购计划等奠定基础。（二）分析企业现状供应链需求预测任务一

供应链设计点击此处播放微课针对企业目前存在的问题提出供应链设计项目，并分析实施该项目的必要性。例如，根据市场竞争环境和企业现状分析结果，发现供应渠道需要优化，则提出优化供应链中的供应渠道这一项目。（三）提出供应链设计项目任务一

供应链设计供应链的设计目标主要是保持客户服务质量与最低库存、最低单位产品成本之间的平衡，同时也可能包括进入新市场、开发新产品、开发新的分销渠道、提高售后服务水平、提高用户满意度、降低总成本、提高供应链的灵活性和快速响应市场变化的能力等目标。（四）明确供应链的设计目标任务一

供应链设计根据供应链的设计目标，分析供应链的结构模型、供应链成员企业（如供应商、制造商、分销商、零售商等）、供应链物流系统、供应链信息系统等的构成，进而确定供应链的基本框架。（五）设计供应链的基本框架任务一

供应链设计从技术、经济、环境等方面，分析、评价供应链设计方案的可行性。经过分析，若认为设计方案可行，就可以对供应链进行具体的设计；若认为设计方案不可行，则要进行回溯分析，重新确定供应链的设计目标和基本框架。（六）分析和评价供应链设计方案的可行性任务一

供应链设计设计供应链时，应主要完成以下工作：（1）确定供应链成员企业，确定供应链成员企业选择与评价标准，选择合适的供应商、制造商、分销商、零售商、物流服务商、信息服务商等。（2）明确原材料的来源，即明确选择自制原材料还是外购原材料、选择直接采购还是间接采购、选择单一供应商供货模式还是多供应商供货模式等。（3）设计供应链生产系统，主要包括制订产品决策、进行生产任务分配、制订生产作业计划等。（4）设计供应链分销系统，主要包括选择目标市场、设计分销渠道、确定分销价格和供货方式等。（5）设计供应链信息系统，主要包括设计供应商管理子系统、仓库管理子系统、客户管理子系统等。（6）设计物流信息系统，主要解决供应链成员企业之间信息的集成与共享问题。（七）设计供应链任务一

供应链设计（八）检验供应链检验设计好的供应链与企业的战略目标是否匹配。如果设计的是一个全新的供应链，则需要通过模拟运行或试运行来检测供应链的运行状况；如果是对已有的供应链进行的优化，则需要分析优化后的供应链是否克服了原有供应链的缺陷。若新供应链或优化后的供应链无法满足设计目标，则要返回到第四步进行重新设计。任务一

供应链设计探索与实施讨论L企业的供应链结构L企业是一家大型食品零售企业，其供应链共有四层，从上到下依次为原材料供应层、产品供应层、核心企业层、零售层。L企业的供应链如图2-9所示。原材料供应层提供的原材料的质量直接关系到最终提供给客户的产品的质量。产品供应层决定了整个供应链能够提供给消费者的产品的种类和数量，由国内食品供应商、进口产品国内代理商和国外成品零食供应商构成。核心企业层是L企业所在层，对整个供应链的运作起主导作用。零售层主要体现了L企业的销售渠道，包括网络平台、加盟店、直营店。考虑到国际贸易的复杂性，国外成品零食供应商同时存在于原材料供应层和产品供应层。任务一

供应链设计探索与实施图2-9

L企业的供应链任务一

供应链设计探索与实施问题：（1）L企业的供应链属于哪种结构模型？（2）分析L企业供应链结构的优缺点。（3）假设L企业打算优化该供应链，请你帮助其拟订具体的操作步骤。任务一

供应链设计任务一

供应链设计课堂小结供应链设计供应链的结构模型供应链设计的原则供应链设计的策略供应链设计的步骤任务二建立并管理供应链合作伙伴关系2021年4月，民生电商控股（深圳）有限公司（以下简称“民生电商”）宣布与中粮集团有限公司达成供应链战略合作。双方约定以供应链营销为合作切入点，依托各自的营销服务和供应链资源优势，共同探索、挖掘消费新需求。在本次合作中，双方在供应链营销及服务领域进行深入交流。在合作初期，双方以电商渠道为载体，采用“科技+物流+供应链”营销模式实现资源共享，共建供应链体系；后续，双方还将进一步合作探索数字供应链建设，通过联合供应链上下游各类中小企业及客户，共同构建以供应链运营为核心的合作共赢生态圈。任务导入任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系民生电商依托其旗下的民商智慧SaaS商城系统和民熙物流，并结合自身在科技、金融、营销等领域的优势，初步构建了覆盖物流、金融、食品等多个行业的全流程数字化供应链体系。本次与中粮集团有限公司建立供应链战略合作伙伴关系，将为民生电商的供应链注入新的活力，也将对粮食产品行业供应链的数字化发展起到促进作用。资料来源：百家号，有改动任务导入任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系任务导入问题：（1）什么是供应链合作伙伴关系？（2）在选择供应链合作伙伴时，应遵循哪些原则？任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系供应链合作伙伴关系是指为了实现特定的目标或利益，在供应链内部两个或两个以上独立的成员之间建立的以信任、合作、共赢为出发点的一种协作关系。在实务中，供应链合作伙伴关系主要是指供应商与制造商之间的合作关系。因此，供应链合作伙伴关系还可以理解为，供应商与制造商在一定时期内共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。企业建立供应链合作伙伴关系的目的是降低供应链总成本、降低总库存水平、加强信息共享、保持供应链运作的连贯性。一、供应链合作伙伴关系概述（一）什么是供应链合作伙伴关系任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系传统的供需关系是企业基于简单的物流合作，在作业层和技术层所建立的合作关系。这种关系在信息共享、服务协作、群体决策等方面不能很好地适应越来越激烈的市场竞争环境，因此企业需要建立更强大的合作关系，即供应链合作伙伴关系。与传统的供需关系相比，供应链合作伙伴关系体现了内外资源整合与优化利用的思想。通过建立供应链合作伙伴关系，企业可将自己的业务与合作伙伴的业务进行整合，并且在产品设计、产品生产、产品营销等方面实现信息共享，从而形成更强大的竞争优势。传统的供需关系与供应链合作伙伴关系的对比如表2-2所示。（二）供应链合作伙伴关系的优势任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系表2-2

传统的供需关系与供应链合作伙伴关系的对比项目传统的供需关系供应链合作伙伴关系企业关系基础以交易为基础以合作为基础交换的主体物料物料、服务供应商选择标准主要考虑采购价格不仅考虑采购价格，还考虑供应商的规模、技术水平、生产能力、管理水平等稳定性差强合同性质短期合同且合同价格不可调整长期合同且合同价格可调整供应批量小大供应商数量多少而精供应商规模小大信息交流信息独享信息共享企业间关系竞争合作任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系一个人的知识和能力是有限的，只有与他人团结协作，才能实现优势互补、共同进步，进而完成更大的目标，实现更大的成就。当代青年应自觉培养团结协作精神，提高与他人的沟通和协作能力，借助团队的力量稳步前行。素

质

箴

言任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系在建立供应链合作伙伴关系时，应注意以下事项：（1）先打通本企业内部各部门间的沟通渠道，加强企业内部管理。（2）制订明确的合作模式和方案。（3）坚持与供应链合作伙伴共担风险、共享收益。（4）利用先进的信息技术和物流技术，与合作伙伴共享信息、加强沟通，从而提高企业间的信任度。（5）明确合作伙伴的核心优势及利润构成，必要时根据实际情况调整合作方案。（三）建立供应链合作伙伴关系时的注意事项任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系按对供应链其他成员企业的影响程度划分，可将供应链合作伙伴分为重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴的数量较少，但与核心企业联系紧密，其变动对供应链其他成员企业的影响较大；次要合作伙伴的数量相对较多，但与核心企业联系不紧密，其变动对供应链其他成员企业的影响较小。按对供应链增值所做的贡献和自身的竞争力划分，可将供应链合作伙伴分为有影响力的合作伙伴、战略性合作伙伴、普通合作伙伴、竞争型合作伙伴，如图2-10所示。二、供应链合作伙伴的分类任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系图2-10

供应链合作伙伴分类矩阵在供应链合作伙伴分类矩阵中，纵坐标代表合作伙伴对供应链增值所做的贡献，横坐标代表合作伙伴在设计、工艺、项目管理等方面的竞争力。如果一个合作伙伴对供应链增值所做的贡献越大，且竞争力越强，则该合作伙伴就对供应链其他成员企业产生的吸引力就越大。企业应根据不同的业务需求选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求，最好选择战略性合作伙伴；对于短期需求，选择普通合作伙伴就能满足需求；对于中期需求，可根据对供应链增值所做的贡献和竞争力的强弱，选择有影响力的合作伙伴或竞争型合作伙伴。二、供应链合作伙伴的分类任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系某电脑生产商为了降低固态硬盘的采购成本，决定与某知名固态硬盘生产厂商达成合作伙伴关系。你认为他们应建立哪种合作伙伴关系？请说明理由。任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系兼容性是企业与其合作伙伴相处融洽，并且保持良好的合作伙伴关系的基础。兼容性良好并不意味着没有摩擦，但是只要双方有合作的基础且相互尊重，就能消除摩擦。企业可主要从以下几个方面来评估自己与其合作伙伴的兼容性：①合作伙伴的规模与能力；②以往的合作情况；③合作伙伴的发展战略；④合作伙伴的文化；⑤合作伙伴的组织管理；⑥合作伙伴的生产状况；⑦合作伙伴产品的销售状况；⑧合作伙伴的财务状况；⑨合作伙伴在安全、健康与环境保护方面所采取的措施。三、供应链合作伙伴的选择（一）供应链合作伙伴的选择标准任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系1．兼容性任何企业都愿意与能力强的企业合作。一般来说，大部分企业都要求其合作伙伴有能力提供互补性资源，以增强本企业的竞争力。企业应主要从以下几个方面分析其合作伙伴的能力：（1）在拟合作领域，合作伙伴是否具有较大的比较优势。（2）合作伙伴的市场竞争力如何。（3）合作伙伴的技术水平、生产能力、销售网络如何。（4）合作伙伴是市场的引领者还是跟随者。在确定合作伙伴前，企业必须对其合作伙伴的能力进行调查和评估。企业可以成立专家小组来调查和评估合作伙伴的能力。专家小组的成员应包括管理人员、财务人员、法律人员等。2．能力任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系即便合作伙伴符合兼容性和能力两项标准，只要它不愿意在合作方面投入时间、精力和资源，合作伙伴关系也很难维持长久。因此，在建立合作伙伴关系前，必须明确对方是否具有积极的合作态度。一般来说，若合作业务是合作伙伴的次要业务，则在合作方面，该合作伙伴就有可能不愿意投入较多的时间、精力和资源；若合作业务与合作伙伴的主要业务或主要发展战略相一致，则在合作方面，该合作伙伴就有可能愿意投入较多的时间、精力和资源。3．合作态度任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系如果让你选择供应链合作伙伴，你更看重兼容性、能力、合作态度中的哪一个？请说明理由。任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系直观判断法是指根据自己的知识、经验和调查所得的资料，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。选择次要原材料供应商时，适合使用直观判断法。但是在使用该方法时，要重视有经验的采购人员的意见，或者直接由采购人员凭经验做出决策。（二）供应链合作伙伴的选择方法任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系1．直观判断法招标是指由招标企业提出招标条件，各投标企业进行投标，然后由招标企业决标，并与中标企业签订合作协议的方法。常见的招标方式有公开招标和邀请招标。公开招标是招标企业通过发布招标公告，邀请所有潜在的供应商参加投标的招标方式；邀请招标是招标企业预先邀请若干个符合条件的供应商参加投标，并从中选择最优供应商的招标方式。招标法适用于采购量大、合作伙伴竞争激烈的情况，不适用于紧急采购。采用招标法有利于企业在更广泛的范围内选择更合适的合作伙伴，但是招标工作比较繁杂且耗时较长。2．招标法任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系3．协商选择法协商选择法是指先选出几个条件优越的企业，并分别与其进行协商，再从中选择合适的合作伙伴的方法。协商选择法适用于潜在合作伙伴较多且能力相差不大的情况。通过协商，双方还可以在物料质量、交货期、售后服务等方面达成协议。但是协商选择法的选择范围有限，企业不一定能找到最佳的合作伙伴。任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系4．采购成本比较法采购成本比较法是指通过计算，分析不同合作伙伴的采购成本（一般包括产品售价、采购费用、运输费用等各项支出），再从中选择采购成本较低的合作伙伴的方法。该方法适用于潜在合作伙伴都能满足企业对质量和交货期的要求的情况。任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系5．成本分析法成本分析法是指通过计算合作伙伴的总成本来选择合作伙伴的方法。该方法适用于合作伙伴的总成本对供应链利润水平影响较大的情况。任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系6．神经网络法使用神经网络法对合作伙伴进行综合选择的总体流程（见图2-11）为：根据模型中预先设定的评价指标，在相应的系统中填入相应的评价值，再经过一定的函数运算形成特定条件，最后由人工神经网络模块根据特定的条件，分析、判断该合作伙伴是否符合企业要求并生成相应的评价结果。神经网络法可再现评价专家的经验、知识和直觉思维，实现定性分析与定量分析的有效结合，能够保证合作伙伴关系综合评价结果的客观性。图2-11

对合作伙伴进行综合选择的总体流程任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系选择供应链合作伙伴时，要综合考虑各种因素。供应链合作伙伴的选择步骤（见图2-12）具体如下：（三）供应链合作伙伴的选择步骤图2-12

供应链合作伙伴的选择步骤任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系（三）供应链合作伙伴的选择步骤任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系企业必须首先确定合作伙伴的选择范围，明确需要什么样的合作伙伴、如何实施合作伙伴评价程序等问题。（2）明确合作伙伴的选择要求市场需求是企业一切活动的动力源泉。分析市场需求和竞争环境的目的在于找准产品的目标市场，明确该市场中产品的特征、类型、需求情况与建立合作伙伴关系的必要性。若已建立供应链合作伙伴关系，则应根据市场需求和竞争环境的变化分析当前合作伙伴的现状及合作过程中存在的问题，确认供应链合作伙伴关系变化的必要性。（1）分析市场需求和竞争环境（三）供应链合作伙伴的选择步骤任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系企业必须建立评价小组，以实施合作伙伴评价工作。评价小组成员应主要来自采购部门、质量管理部门、生产部门、工程部门等与供应链合作伙伴关系密切的部门，且必须具有团队合作精神和一定的专业技能。（4）建立评价小组供应链合作伙伴评价指标体系是企业对其合作伙伴进行综合评价的依据和标准，常用评价指标主要包括企业信誉、企业发展前景、技术能力、财务状况、交货质量、设备的先进程度、用户满意度等。（3）立供应链合作伙伴评价指标体系（三）供应链合作伙伴的选择步骤任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系根据评价结果确定合适的合作伙伴。如果没有合适的合作伙伴，则需要扩大合作伙伴的选择范围并重新进行评价。（6）确定合作伙伴一旦企业决定对某个潜在合作伙伴进行评价，评价小组就必须与该合作伙伴取得联系，以确定其是否愿意与本企业建立供应链合作伙伴关系。在评价合作伙伴时，评价小组应全面调查、收集合作伙伴在生产、经营等方面的信息，合理使用相关工具和技术方法对合作伙伴进行评价。（5）评价合作伙伴（三）供应链合作伙伴的选择步骤任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系确定合作伙伴后，应与其建立供应链合作伙伴关系。由于市场需求不断变化，因此在确定合作伙伴后，企业还需要根据市场情况及时修改合作伙伴评价标准，或重新评价并选择合作伙伴。（7）建立供应链合作伙伴关系W企业成为京东物流十佳供应链合作伙伴2021年5月20日，京东在北京举办“2021京东618，18周年庆启动暨趋势发布会”。会议上，W企业荣获“2021京东618十佳可持续发展合作伙伴”“十佳供应链合作伙伴”“十佳服务消费合作伙伴”等称号。2016年，W企业和京东物流全面开启战略合作。京东物流为W企业开放覆盖全国的仓储物流网络，为双方继续深入合作打下了良好基础。2018年，双方宣布将用户、门店、库存互通的“三通”战略全面升级，并共同启动了2018线上线下联动的“88购物节”。此后，双方在供应链协同与全渠道融合方面不断进行探索，给消费者带来了更好的购物体验。任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系2019年，W企业宣布继续加大在物流供应链方面的投资，并计划未来十年，在中国投资约80亿元，在全国新建或升级10余个物流配送中心，以更好地满足中国消费者对新鲜商品和便捷服务的需求。目前，京东能够依托W企业的线下零售店将产品直接送到消费者手中，并将商品配送时间缩短至30分钟。同时，京东还与W企业联合拓展海外订单，使京东物流跨境进口订单业务持续保持高速增长。资料来源：搜狐网，有改动任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系四、供应链合作伙伴评价指标体系供应链合作伙伴评价指标体系建立的原则如下：（1）全面性原则。建立供应链合作伙伴评价指标体系时，要全面考虑与供应链合作伙伴相关的各方面因素，使评价指标能够全面反映其目前的综合水平。（2）科学性原则。企业必须从实际出发，遵循客观规律，运用科学思维方法，有预见性地制订供应链合作伙伴评价指标体系。（3）灵活性和可操作性原则。供应链合作伙伴评价指标体系应具有足够的灵活性和可操作性，使企业能够根据自己的特点和实际情况，灵活应用供应链合作伙伴评价指标。（一）供应链合作伙伴评价指标体系建立的原则任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系（4）定性指标和定量指标相结合原则。只用定性指标往往无法准确描述合作伙伴的状况，不利于客观地评价供应链合作伙伴。企业只有将定性指标和定量指标均纳入供应链合作伙伴评价指标体系中，才有可能对供应链合作伙伴的实际情况做出客观地评价。（5）动态性原则。市场环境是不断变化的，供应链内部环境也会随着供应链成员企业的变化而变化。因此，企业应根据实际情况及时更新、调整供应链合作伙伴评价指标，使之更符合当前供应链的运行情况。（一）供应链合作伙伴评价指标体系建立的原则任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系（二）建立供应链合作伙伴评价指标体系一般来说，供应链合作伙伴评价指标体系（见图2-13）可分为三级。其中，一级指标由业务、生产能力、质量系统、企业环境四个方面构成，二级指标由一级指标细化得到，三级指标由二级指标细化得到。企业可根据自身的具体情况建立供应链合作伙伴指标体系，并对各级指标设定评价值区间。任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系图2-13

供应链合作伙伴评价指标体系影响供应链合作伙伴关系的主要因素包括信任程度、共同目标、利益分配、高层管理人员的支持、信息共享、竞争力、合作伙伴变更等。这些因素相互作用，共同影响供应链合作伙伴关系。要想建立和保持良好的供应链合作伙伴关系，就必须综合考虑各个因素及其相互间的影响，找出主要影响因素，并采取具有针对性的措施。五、供应链合作伙伴关系管理（一）影响供应链合作伙伴关系的主要因素任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系飞鹤与供应链合作伙伴共同发展点击此处播放微课（一）影响供应链合作伙伴关系的主要因素任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系（1）信任程度。相互信任是成功合作的必要条件。以相互信任为前提共享有价值的信息，可以有效降低沟通成本，有利于供应链成员企业集中精力处理核心业务，进而提高供应链的运作效率。此外，供应链合作伙伴之间只有保持高度信任，才能在出现误会、矛盾时，积极沟通、相互谅解，共同努力找出解决方案。（2）共同目标。战略目标不同的两个企业想要建立战略合作伙伴关系是十分困难的。企业的战略目标与合作伙伴的战略目标越一致，就越有利于建立合作伙伴关系。因此在建立供应链合作伙伴关系前，必须了解对方的战略目标。（一）影响供应链合作伙伴关系的主要因素任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系（3）利益分配。共享利益是企业间合作的基础。以共享利益为前提建立起来的能够使供应链增值且利益分配公平、合理的机制，是维持供应链合作伙伴关系的关键。（4）高层管理人员的支持。良好的供应链合作伙伴关系必须得到企业高层管理人员的支持，并且不同企业高层管理人员之间的关系越融洽、亲密，合作意向越强烈，就越有利于供应链合作伙伴关系的快速建立和良好发展。（一）影响供应链合作伙伴关系的主要因素任务二

建立并管理供应链合作伙伴关系（5）信息共享。供应链合作伙伴之间要想紧密合作，就必须畅通信息沟通渠道与共享渠道，提高信息的透明度，以减少误会和矛盾。（6）竞争力。供应链合作伙伴必须具备较强的竞争力，以便及时响应并满足客户需求，从而提高供应链的竞争力。（7）合作伙伴变更。供应链合作伙伴变更可能会对企业的核心业务产生影响，从而影响企业与供应链其他合作伙伴之间的关系。因此，企业必须做好准备，以应对供应链合作伙伴变更所产生的影响。一般来说，供应链合作伙伴关系中可能存在以下问题：（1）过分依赖某一个或几个供应商。若企业的供应商合作伙伴数量较少，企业又十分依赖其中某一个或几个供应商，则供应链的风险较大。例如，当这一个或几个供应商提高原材料、零件的价格，或者无法按时供货时，企业将遭受重大损失。（2）容易丧失核心竞争力。企业若不明确自己的核心业务，而将其外包出去，就很可能会丧失核心竞争力。（3）利益分配困难。建立供应链合作伙伴关系后，供应链各成员企业仍然会从自身利益出发进行决策，并产生相应的利益诉求，这使得制订能满足所有供应链合作伙伴的利益分配方案十分困难。（二）供应链合作伙伴关系中可能存在的问题任务二

建立并管理供应