全面预算管理 第3版 课件 第1-6章 总论 - 全面预算的目标优化

2025/5/27南京大学商学院

第1章总论第一章Contents一、企业预算管理的发展历程二、全面预算管理的特征与功能三、预算、全面预算、全面预算管理四、全面预算的运行基础五、全面预算管理的运行基础六、全面预算管理的闭环系统第一章案例导读：

讨论习近平思想对全面预算管理的意义第一章

目的：

引起同学们对全面预算管理的重视，并对本章内容作一个简介。第一章

【引导案例之一】

以习近平文化思想引领全面预算管理

（阅读教材，第3版）第一章

【引导案例之二】T企业是一家大型民营企业，从事电动助力车电池、锂电池、管式电池、风能太阳能储能电池等。该企业具有国际先进水平的电池生产线及各种先进的检验设备，具有很强的研发能力，是一家集再生铅资源回收，循环利用等新能源的研发、生产、销售为一体的实业集团，具有广阔的市场发展空间。公司股票也在沪深交易所上市，募集的奖金有很大一部分用于技术改造。第一章

对于T企业来说，其技术水平、装备水平和产品系列在全球同行业中处于前列，特别是经过多年改造，T企业综合竞争能力得到显著的提高。但由于忙于市场开拓与技术创新，管理会计基础工作并未得到相应提升，导致全面预算系统流于形式，费用和成本得不到有效控制。第一章

在这种情况下，T企业希望借助于外力，通过管理咨询的方式，把全面预算管理作为提升企业内部管理水平的突破口，希望通过全面预算管理体系的建立和推广，改变过去那种事后会计核算进行控制的传统做法，向事中和事前控制转变，并在这个过程中逐步转变管理层和员工的观念，带动企业内部管理水平的全面提升。（资料来源：作者整理）第一章总论一、企业预算管理的发展历程西方：①产生(财务计划阶段)：萌芽于国家预算，19世纪末应用于企业。20世纪初，杜邦公司、通用公司成功应用。②发展(财务资源的规划与控制阶段)：20世纪30－70年代（发展期）；③成熟（企业组织资源的规划与控制阶段）:

20世纪80年代以后—至今。第一章总论我国：①产生：1910（宣统2年），清政府编制预算。②缓慢发展：1949－1980年代初，计划经济下，国家预算。20世纪90年代，少数企业探索预算管理；③大力发展：本世纪，企业预算管理快速发展。第一章总论二、全面预算管理的特征与功能战略性规划功能系统性协调功能特征全面性功能控制功能机制性沟通功能柔性考核及激励功能第一章总论三、预算、全面预算&全面预算管理预算：企事业单位、机关团体、个人家庭等均可。全面预算：经营预算、投资预算、融资预算、财务预算。也有学者认为：全面预算由经营预算、专项预算（资本预算）、财务预算组成。全面预算管理：包括预算编制、预算执行与控制、预算分析与考评、预算反馈的封闭循环系统。第一章总论四、全面预算管理的运行基础①完善的公司治理结构；②明确的职责分工与权限划分；③扎实的基础管理工作；④ERP的推行；⑤理念基础；⑥培训与激励。第一章总论五、全面预算管理的闭环系统第一章总论练习与思考1.完成课后作业；2.讲解案例并讨论。2025/5/27南京大学商学院

第2章全面预算与公司治理第二章Contents一、公司治理的概念二、全面预算与公司治理的关系三、全面预算与公司治理的整合四、全面预算与公司治理整合中的问题第二章

案例导读：

金陵（JL)石化公司预算管理存在的问题第二章

目的：

引起同学们对全面预算与公司治理问题的认识。第二章Contents【引导案例】JL石化公司组建于1982年，主要从事石油炼制及石化产品的加工生产和销售，主营业务炼油可追溯至上世纪五十年代，是国家“一五”重点项目。公司原油加工手段齐全，生产技术力量雄厚，是我国第三大原油加工基地和最大的清洁汽油、航煤生产企业，同时也是亚洲最大的洗涤剂原料生产基地。第二章

由于该公司是中石化的分公司，公司治理与预算管理的关系较为复杂，公司在实施全面预算管理中存在如下问题：

第二章

一是公司战略与预算关系不紧密。虽然总部对公司有明确的战略目标，但公司在将战略嵌入预算的过程中表现得比较薄弱：第二章

（1）预算目标游离战略。公司的全面预算管理是基于中石化总部下达的考核指标，而不是自身的战略目标，战略目标未能在预算中全面落实。

（2）预算目标短期化。公司的预算期最长为一年，预算管理注重上级考核指标而忽视长期经营目标，战略对预算的引导性明显不足，二者未能有效衔接，预算管理难以取得预期效果。第二章

二是权责利失衡使预算执行困难。最突出的表现是公司在集团层面的企业之间苦乐不均，难以反映公司真实的竞争力。责权利匹配是预算执行的基础，是预算目标实现的关键。在JL石化公司的预算实践中，公司内部责任部门的责权利基本匹配，预算执行良好，但面向中石化总部层面的责权利存在失衡现象，一定程度上制约了预算的有效执行。

具体表现在：第二章

（1）金陵石化从理论上讲应该是成本中心，但由于中石化总部受管理手段、精力以及时间所限，分公司仍被定义为利润中心，承担利润责任。但实际上，JL公司80%的产品由中石化销售公司集中销售，70%的原油为直接管输配送，企业对产品和原油均没有决策权，权力与责任不匹配。具有成本中心权力的JL公司实际上承担着利润中心的责任，接受上级部门的绩效考核，一旦完不成利润指标，职工的利益必然受损，所有者、经营者和职工之间的责权利出现失衡。第二章

（2）中石化总部从宏观角度出发，经常会做出影响企业成本的重大调整，且调整范围多局限在鲁宁原油管线和涌沪宁原油管线所覆盖的企业，严重影响了这些企业的效益，导致企业吨油利润下降，并进一步影响到企业领导者的绩效薪酬和总部对企业的投资。（资料来源：作者整理）第二章全面预算与公司治理第一节预算管理在公司治理中的定位第二章全面预算与公司治理一、公司治理的概念第二章全面预算与公司治理公司治理结构：是对企业进行管理和控制的体系。公司治理结构明确了公司各个参与者（如董事会、经理层、股东等利益关系者）的责任和权利分布；清楚地说明了决策公司事务应遵循的规则和程序；它提供了一种结构，使之用以设置公司的目标，也提供了达到这些目标和监控营运的手段。第二章全面预算与公司治理（一）全面预算细化公司治理结构；（二）全面预算组织体系植根于公司治理结构。第二章全面预算与公司治理（三）全面预算目标体现公司治理的方向；（四）全面预算管理提升公司治理结构效率；（五）健全的公司治理是全面预算管理的基础。第二章全面预算与公司治理第二节全面预算与公司治理的整合第二章全面预算与公司治理①预算组织：董事会与经营层的制衡；②预算控制：控制过程贯穿预算的全过程；③预算考评与激励：预算指标是绩效考核的标杆；④预算监督：名存实亡；内审部门。全面预算与公司治理整合中的问题第二章全面预算与公司治理①预算主体：全员意识；②预算组织：大股东或总经理倾向；③预算控制：约束力不足；④预算激励：道德风险和逆向选择。第二章全面预算与公司治理1.完成课后作业；2.讲解案例并讨论。练习与思考2025/5/27南京大学商学院

第3章全面预算与经营模式第三章Contents一、经营模式的概念二、不同经营模式下预算的特征三、供应链和供应链预算第三章

案例导读之一：

海尔预算管理与经营模式的结合

（阅读教材，第3版）第三章

案例导读之二：

燕京啤酒的理财行为与预算战略第三章

目的：

引起同学们对全面预算与经营模式相关性的理解。第三章

【引导案例】

燕京啤酒股份有限公司前身为北京燕京啤酒厂，1997年6月在深圳证券交易所上市。上市以来，燕京啤酒净资产收益率一直在10%以上，符合证监会关于配股资格的认定。因此，燕京啤酒可以在银行贷款和发行新股方面自由选择。燕京啤酒实际选择了股权融资。第三章

1998年9月通过配股筹资8.18亿元；2000年5月再次配股筹资10.4亿元。2001年10月，股东大会通过决议，发行7.5亿元可转换债券。持续股权融资使燕京啤酒负债率由1997年初的59.13%下降到2000年末的10.85%（1999年最低，仅为4.41%）；1997-1999年，长期借款一直为0，2000年长期负债仅占总资产的1.15%，大大低于同业水平；而流动比率和货币资金又明显超过行业平均水平。第三章

2000年底，燕京啤酒现金和有价证券占总资产的比例达到22.48%，而行业平均水平仅为14.58%。燕京啤酒属于“现金充足型”企业，内部融资能力强。燕京啤酒自1997年上市以来扩张步伐一直在持续增长，资本支出占资产比重逐年增加，1998年为17.57%，1999年为20.18，2000年则上升为30.72%。第三章

燕京啤酒为实现扩张目的，反入了大量资金。与竞争对手相比，燕京的并购步伐不及青岛和华润。燕京啤酒注重规模扩张和效益扩张相结合，强调稳健。

尽管燕京啤酒净利润率和资产收益率一直处于行业领先水平，但是其毛利率并不高，低于同行的青岛啤酒等。

随着市场竞争的不断加剧，增加公司的长期负债，将明显增加燕京啤酒的财务风险。从战略发展角度看，燕京啤酒高度重视企业的财务安全性，一直选择低负债率。第三章

置身于啤酒业发展和竞争过程中的企业，特别是优秀企业，深感资本收购、产能区域扩张需要大量资本，而啤酒市场竞争日前激烈又导致营销投资增加、利润和经营现金流下降，从而增加企业财务风险，而优势企业破产成本很高。

因此，任何一家优势啤酒企业都会尽可能地增加股权资本，储备融资能力，以便在以后的扩张、营销竞争中维护财务安全。第三章

燕京啤酒自上市以来，连续发行股票，储备了较大的后续融资能力，其财务保守行为实际上是一种兼具投资扩张和财务风险管理的理性战略行为。第三章全面预算与经营模式实现价值的竞争战略也是一种经营模式，此类经营模式主要有以下几种：成本领先、差别化、目标集聚三种。彼得德鲁克认为:当今企业之间已经不是产品竞争，而是经营模式的竞争。经营模式作为企业的“能力场”，既是企业能力的显示器和孵化器，也是企业能力的作用杠杆。一、经营模式的概念第三章全面预算与经营模式经营模式不是僵化的行动框架，而是集思维和行为于一体的互动方式。企业不断反思经营模式，要回答三个基本问题:谁是企业顾客?顾客需要什么?如何满足顾客?第三章全面预算与经营模式

（一）成本领先模式下预算的特征企业的预算要和成本领先的模式相适应，在企业全面预算过程中，要加强对于经营成本的预算。精细化的预算可以为企业生产提供标准，在一定程度上指引生产过程中的成本支出，并且不断朝着成本领先的目标前行。二、不同经营模式下预算的特征第三章全面预算与经营模式（二）差别化模式下预算的特征

差别化将目标集中于产品和服务，企业赢利也来源于此。企业的预算，同样要关注产品和服务。预算首先要对企业的产品革新做好充分的计划，重点关注产品不同部分创新点，尽量用预算的方式量化产品的更新。其次企业特别要关注服务质量，量化工作人员的服务质量，为实际的生产活动提供指导。

第三章全面预算与经营模式（三）集中化模式下预算的特征

集中化模式的集中性，常常限制了企业获得整体市场的份额，企业必须在利润率和销售额之间进行权衡。首先，集中化模式将企业目标集中于某一方面，预算要根据企业集中的竞争范围，对成本、产品、服务等进行统一细致的预算。其次，还需要根据销售预算和预计损益表，计算销售额和利润率并进行决策。第三章全面预算与经营模式（一）供应链的概念供应链（supplychain）：20世纪80年代末提出的，是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料直到最终用户连成一个整体的结构。目的是要使整个供应链产生的价值最大。供应链模式在制造业管理中得到普遍应用，已成为一种新的管理模式。三、供应链和供应链预算第三章全面预算与经营模式（二）供应链预算的概念供应链预算：供应链未来一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。它是供应链战略发展计划和运营计划的综合货币化反映。两方面整合：一是横向整合，即供应链企业协调预算，将其工作流和运营过程全面整合，达成对共同战略的认同。二是纵向整合，即战略层次、预算层次、运营层次的相互联结，使运营效果能体现整体战略。第三章全面预算与经营模式（三）供应链预算的特点①实现经营目标控制和成本控制，体现企业的战略导向性；②使核心企业和上下游企业相互协调，企业内外部紧密结合；③利用整个供应链的资源，符合效益最大化原则。第三章全面预算与经营模式供应链融资对于供应链系统意义重大。第三章全面预算与经营模式1.完成课后作业；2.讲解案例并讨论。练习与思考2025/5/27南京大学商学院

第4章全面预算与管理导向第四章Contents一、战略导向的全面预算管理二、核心竞争力导向的全面预算管理三、风险导向的全面预算管理第四章

案例导读：

理解战略导向预算管理的积极意义第四章

目的：

强化同学们对全面预算管理导向的认知与应用。第四章

【引导案例】

最近，一家在美国注册的跨国公司制定了一个新的业务计划，其目标是改进盈利性和增加公司的现金流入。新的业务战略主要体现在当前3个业务中心重组。公司高级经理人员办公会议对新战略的实施进行了多次讨论，并要求各个职能部门制定好各自的计划以适应新战略的需要。第四章

财务部门在公司CFO的领导下，认真地进行了战略实施的布置工作。从财务战略开始，计划以股东价值为基准来比较公司和它的竞争者，从中寻找公司价值增值的机会。同时，在财务工作会议上高级经理还为自己制定了的财务工作目标，即除了25%的利润增长目标外，资本成本也将从占销售收入15%下降至9%，营运资本也应缩减1/3.第四章

为达成这一目标，该制定什么具体措施并如何将整体目标体现为各基层管理人员的工作目标就成为落实的关键。

在各基层部门的讨论和工作计划中，有的表现为财务计划和分解后的年度预算，有的表现为业绩评价指标体系的改进，有的则表现为财务风险的评估跟踪系统的改进。

当然，传统的财务活动，如融资、投资评估和短期资产管理都制定了各自的工作计划。通过这些财务计划和日常的管理活动，公司的CFO对完成财务战略以至支持公司战略的实现充满了信心。（资料来源：根据有关资料整理）第四章全面预算与管理导向(一）企业战略：经营范围、资源配置、竞争优势、协同作用等。重点：企业战略的落实。一、战略导向的全面预算管理第四章全面预算与管理导向公司战略战略行动计划战略行动计划战略行动计划年度公司经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度部门经营计划年度预算目标部门预算部门预算部门预算公司预算（二）企业战略与预算关系第四章全面预算与管理导向（三）战略导向预算管理的建议①将平衡计分卡植入预算管理；②强化作业预算。战略平衡计分卡改良预算及KPI改良预算及KPI的执行战略更新分配资源监测、学习和适应完成战略循环反馈连接战略与预算目标确定战略措施滚动预测投入产出第四章全面预算与管理导向（一）核心竞争力：核心能力；价值性、稀缺性、不可替代性、难以模仿性。

一、核心竞争力导向的全面预算管理人力资源创新能力组织管理能力战略管理能力生产服务能力市场营销能力企业文化第四章全面预算与管理导向（二）预算管理与核心竞争力的关系企业战略实施的根本在于提升核心竞争力；而预算管理是提升企业核心竞争力的重要可行途径；是欧美企业赢得核心竞争力的必备工具。

第四章全面预算与管理导向（三）核心竞争力导向预算管理实施建议①通过预算提升生命周期的核心竞争力；②将预算管理植入企业ERP中。第四章全面预算与管理导向（一）风险：不确定性；战略风险、市场风险、运营风险、财务风险、法律风险。安达信的风险分类：市场风险、信用风险、流动性风险、作业风险、法律风险、会计风险、资讯风险、策略风险。

三、风险导向的全面预算管理第四章全面预算与管理导向（二）风险与预算管理的关系：预算管理一方面与市场机制(风险机制)对接，另一方面与企业内部管理组织及其运行机制对接。

控制”是预算管理的核心职能，通过预算来明确契约关系，从而控制层层委托代理关系中的风险。第四章全面预算与管理导向（三）风险导向预算管理的实施建议①关注预算编制环节的风险；

②关注企业生命周期的风险；

③关注不同企业的风险；

④将预算管理植入企业ERP。第四章1.完成课后作业；2.讲解案例并讨论。练习与思考2025/5/27南京大学商学院第5章全面预算的组织规划第五章Contents一、预算编制模式二、预算的组织机构第五章

案例导读：

理解预算管理的编制模式与组织体系第五章

目的：

引起同学们对全面预算编制模式创新的认识，以及对预算管理组织体系优化的思考。第五章

【引导案例】

某集团公司全面预算管理的组织机构与程序包括：（1）集团预算委员会制定并颁布经营战略、方针和目标；（2）集团预算办公室将考核委员会拟订的奖惩制度、价格委员会拟订的转移价格及采购和销售价格的监管政策、财务部门拟订的资金分配和现金控制政策,以及内部审计部门拟订的审计规则及对审计人员的惩戒措施等汇总起来，加上预算编制中的时间规定，编成本年度预算编制指南；（3）二级单位根据预算编制指南,结合本单位的具体情况,编制本单位预算草案；（4）二级单位的预算草案经集团审计部门审计后,报集团预算委员会审批并下达。第五章

预算管理四种模式：

一是以销售为核心的预算管理模式；

二是以利润为核心的预算管理模式；

三是以成本为核心的预算管理模式；

四是以现金流量为核心的预算管理模式。第五章

全面预算管理的组织体系：

它是由全面预算管理的决策机构、工作机构和执行机构三个层面组成的，承担着预算编制、审批、执行、控制、调整、监督、核算、分析、考评及奖惩等一系列预算管理活动的主体。

它是全面预算管理有序开展的基础环境，企业全面预算管理能否正常运行并发挥作用，全面预算管理的组织体系将起到关键性的主导作用。第五章全面预算的组织规划集权管理:自上而下编制全面预算。分权管理：自下而上编制全面预算。81一、预算编制模式第五章全面预算的组织规划（一）预算决策机构预算委员会，董事长或总经理担任主任，各部门负责人担任委员。预算委员会主持召开的预算会议，是各部门主要负责人参加到预算管理活动的主要形式，主要工作也就是目标的确定和预算的调整。82二、预算的组织机构第五章全面预算的组织规划（二）预算日常工作机构预算管理部（预算管理办公室），即财务部门。处理与预算相关的日常管理事务，对总体目标进行制定和修正，审查、协调、安排各项协调事件。83第五章全面预算的组织规划（三）预算执行机构等执行机构：各部门（各责任中心）；监控机构：各部门&财务部门。考评机构：各部门&人事部门。84第五章1.完成课后作业；2.讲解案例并讨论。练习与思考2025/5/27南京大学商学院

第6章全面预算的目标优化第六章Contents一、预算目标确定的依据和原则二、预算管理目标的平衡三、责任中心四、全面预算管理目标的分解五、企业集团与供应链预算管理六、企业预算管理目标应注意问题第六章

案例导读：

全面预算管理必须明确成本效益原则，优化预算控制行为第六章

目的：

激发同学们对全面预算中目标管理的理解。第六章

【引导案例】

动画巨作《泰山》在全球为迪斯尼公司赚得了4.5亿美元的毛收入。然而该片的生产成本却基本处于失控的状态。公司传统的电影生产管理方式关注的焦点是如何在预定档期内完成影片的制作，但却很少关注预算中的成本费用目标。第六章

在制作《泰山》的过程中，主创人员为了提高效果增加了许多复杂的细节性环节。比如，该片的画稿总数就高达19万张，而《狮子王》的画稿只有13万张。

为了赶上《泰山》的发布档期，工作人员搁置了其他工作，通常要支付加班工资，该片的主创人员最多时达到573人，几乎是《狮子王》主创人员总数的两倍。在动画主创人员赚得高额工资收入的同时，电影的成本高到了令人惊讶的地步。第六章

迪士尼动画部总裁托马斯·舒马赫认为，应该在不影响观众观赏效果的前提下实质性地缩减未来制作电影的成本。第六章

《星际宝贝》成为这一观念指导下的第一部影片。贯彻该观念的第一步是分清花钱的优先顺序。音乐方面的预算仍然是很慷慨的；降低动画成本的方法则是控制那些会极大增加成本但对影片质量并无很大影响的细节。比如，动画师原本打算在片中人物Nani所穿的衬衫上画一些可爱的图案，然而，在Nani所出现的每张画面中增加这一细节会使成本增加25万美元。通过控制这样一些细节，《星际宝贝》得以按期完成，成本约为8000万美元