北京华北光学仪器绩效管理体系设计方案

北京华北光学仪器绩效管理体系设计方案

二零一零年三月

目录

第一章总则........................................................1

第二章考核内容...................................................2

第三章考核方法及程序.............................................8

第四章考核实施...................................................16

第五章申诉及处理.................................................18

第六章具体实施办法与考评评分表设计..............................19

第七章考核评分表填写说明........................................34

第八章附则.......................................................35

附录..........................................................36

附录一员工工作表现考核指标评定表................................36

附录二员工能力考核指标评定.......................................37

附录三申述流程图..................................................43

附录四员工考核申述表..............................................44

附录五员工考核申述记录表..........................................44

第一章总则

第一条为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥每位员

工的积极性与制造性，根据有关规定，并结合公司实际情况，特制定本办法，

第二条考核对象

1.公司全体员工均需参加考核。

2.考核对象简单分为管理人员、通常职能人员、通常科研及技能人员三类。

3.员工在病假与长休哺乳假期间不进行考核。

第三条考核目的

1.建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。

2.通过绩效考核促进上下级沟通与各部门间的相互协作。

3.通过考核规范作业流程，提高华北光学的整体管理水平。

4.通过客观评价员工的工作绩效、态度与能力，帮助员工提升自身工作水平,

从而有效提升公司的整体绩效。

第四条考核原则

1.以提高员工绩效为导向。

2.定性与定量考核相结合。

3.公平、公正、公开。

第五条考核用途

考核结果的用途要紧表达在下列几个方面：

1.薪酬分配

2.职务晋升

3.岗位调动

4.员工培训

第二章考核内容

第六条工作绩效目标设立的要求：

1.重要性：目标项不宜过多，选择考评周期内的工作重点或者岗位职责中的

关键性工作作为考核指标，例常性的工作不必纳入考核指标：

2.挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标能够达到，并具有一

定的挑战性；

3.一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标

为基准；

4.民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级

指定。

第七条管理人员的考核内容：

〜绩效维度:

1.关键业绩指标：关键业绩指标是指可量化的影响本单位生产经营管理的关

键因素，是衡量被考核人要紧工作完成情况的指标，由考核人决定并由被考核人

所认同，通常分为财务类、营运类、组织类指标。

（1）财务类指标是反映经营管理情况的重要财务数据，分别从不一致侧面反

映经营业绩与现金收入能力，包含投资资本回报率、利润总额、自由现金流等。

从倡导以利润为中心、追求投资回报最大化与全局意识出发，各层各类管理人员

都应考核财务类指标。

（2）营运类指标是衡量利用营运手段实现本单位生产经营目标的指标，分为

五类：一是生产经营指标，如工作计划完成率、生产综合管理、销售量、销售收

入等；二是成本费用操纵指标，如总成本、管理费用、加工单位原材料毛利、单

位现金营运成本、单位现金销售成本等；三是质量安全环保操纵指标，如安全事

故率、设备完好率等；四是投资操纵指标，如实际资本支出与预算的差异等；五

是部分难以量化、需要测评或者考核确认的指标，如员工满意度、客户满意度等。

（3）组织类关键业绩指标是衡量贯彻执行公司工作方针、制造良好工作环

境、保持长期稳固进展的指标，要紧包含职工总量操纵、人均生产能力、内部服

务满意度等。

（4）关键业绩指标的选择与基本目标、挑战目标指标值的确定。关键业绩指

标的目标值分为基本目标值与挑战目标值。基本目标值是圆满完成年初预算计划

所对应的目标值；挑战目标值是考核主体对被考核人在该项指标完成效果上的最

高期望值。关键业绩指标的选择与基本目标值、挑战目标值的确定，要与实现公

司总体生产经营目标紧密结合，与管理者的岗位与职责相一致，做到具体明确，

重点突出，简便易行，并有的时候间、数量与质量要求，还要具有可实现性与挑

战性。党群领导在工作目标设定上与行政相同，因此财务类关键业绩指标的选择

应与同级职能管理人员一致；营运类与组织类关键业绩指标的选择，可根据岗位

特点，与职能管理人员有所区别。

关键业绩指标，由人事部门牵头，经营计划部会同公司各部门领导共同设计

与选择；具体指标值，根据公司批准的年度计划、财务预算等，由有关部门丑出，

听取考核主体与被考核人意见后，由人事部门审定。考核指标与指标值每年核定

一次。指标一经确定，京则上不作调整。如遇不可抗拒因素等特殊情况确需调整,

由被考核人提出书面申请，并按规定程序审批。未获批准的，仍以原指标为准。

2.工作目标设定（GS）指标：工作目标设定完成效果评价，是衡量被考核人

工作职责范围内的一些对长期性、辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的

考核方法，通常适用于职能部门管理人员、党群领导。

（1）工作目标与目的的设定。工作目标与目的的设定，要根据被考核人的工

作岗位职责，结合单位整体进展战略，充分反映考核主体对被考核人工作的期望

与要求，做到具体明确，科学合理，与量化的关键业绩指标互相衔接、互为补充，

构成全方位考评被考核人关键工作表现的体系。

具体设定时，考核主体应向被考核人提供有关上级与有关单位的年度生产经

营计划；考核主体应熟悉被考核人实现关键工作目标设定需要的资源与帮助，指

导被考核人制定工作计划；考核主体要与被考核人充分沟通，最后达成一致意见。

（2）评估标准的制定。每一项设定的工作目标，都要制定相应的评估标准。

评估标准应该是可衡量的，应既具挑战性又具可实现性，并被考核主体与被考核

人一致认同。

（3）评估权重的确定。工作目标设定权重，反映考核主体对被考核人工作目

标设定（GS）的期望。工作目标设定越重要，被考核人对该项工作的直接影响力

越大，权重就越高。

（4）评估级别的确定。评估级别是用来衡量被考核人工作表现的，通常分为

四级。

第一级为未达到预期：被考核人职责范围内关键工作中数项或者多数未达到

目标；关键工作表现低于合格水平，妨碍了主管单位整体业务与本单位整体业务

目标的实现；未表现出任职岗位应有的个人素养能力。

第二级为接近预期：被考核人职责范围内关键工作中达到了目标，没有超出

设定目标的表现，个人素养与能力还有待提高。

第三级为达到预期：被考核人在职责范围内大部分关键工作达到了目标；在

少数领域的表现超出了设定的目标；为主管单位整体业务与本单位工作目标设定

（GS）做出了奉献；表现出了稳固、合格的个人素养与能力。

第四级为超出预期：被考核人在职责范围内许多关键工作实际表现远超出预

期目标；成功完成了额外的工作，并为主管单位的整体业务目标与本单位工作目

标设定（GS）的实现做出了奉献；表现出了超过预期目标要求的个人素养及能力。

业绩考核时，将根据被考核人在每项关键工作目标设定上的完成情况，对其

工作绩效按以上等级标准确定级别档次。工作目标设定完成效果评价，不一致于

关键业绩指标的考核，它不是根据现成的生产经营统计数据得出确切的业绩结果,

其完成分值是以考核主体的评级实现的。

（^）加减分项

关于个别特别重要或者者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加

强考核的力度及灵活性，每项范围在一5〜+5之间。

1.加分项：

（1）对流程与管理制度提出合理化建议的数量

（2）获得国家级与总公司级荣誉称号

2.扣分项：

（1）缺勤率

（2）违反公司制度

（三）能力考评指标:

1.人际交往能力

2.影响力

3.领导能力

4.沟通能力

5.推断与决策能力

6.计划与执行能力

7.知识能力

第八条通常职能人员的考核内容：

《一）工作目标设定（GS）

通常职能人员考核以工作目标设定为考核内容；工作目标设定指标参考管理

人员的工作目标设定指标。

（~）加减分项:

关于个别特别重要或者者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加

强考核的力度及灵活性，每项范围在一5〜+5之间。

1.加分项：

（1）对流程与管理制度提出合理化建议的数量

（2）获得国家级与总公司级荣誉称号

2.扣分项：

（1）缺勤率

（2）违反公司制度

（三）能力考评指标:

1.沟通懂得能力

2.计划与执行能力

3.专业技能

4.学习能力

第九条通常科研人员与生产人员的考核内容：

一工作业绩:

1.有具体生产（工作）任务指标的，要紧考核工作数量、工作质量与工作量

饱满程度三个指标。工作数量可根据不一致工种（岗位）特点确定考核的具体内

容，如实物指标、价值指标、工时定额指标等。

2.无具体生产（工作）任务数量、质量指标的员工（如职能人员、值班人员、

科研人员等），要紧考核具体工作计划完成情况、岗位职责履行情况、工作效率及

工作量饱满程度三个指标。

UJ工作表现

要紧考核劳动态度（包含：责任性、主动性、协作性）、安全生产与劳动纪律

三个方面。

（三）加减分项

关于个别特别重要或者者是非经常出现的情况能够通过加/扣分的方式来加

强考核的力度及灵活性，所有项合计范围在一5〜+5之间。

1.加分项：

（1）对流程与管理制度提出合理化建议的数量

（2）获得国家级与总公司级荣誉称号

2.扣分项：

（1）缺勤率

（2）违反公司制度

（四）能力考评指标:

1.沟通懂得能力

2.计划与执行能力

3.专业技能

4.学习能力

第十条部门考核

部门考核的指标以部门正职的绩效维度指标为准，考核结果也以部门正职的

绩效维度考核结果为准，

第三章考核方法及程序

第十一条考核周期：

1.公司高层管理人员：考核周期为年度考核

2.公司中层管理人员：考核周期为半年度考核与年度考核

3.公司通常人员：考核周期为季度考核与年度考核

年度考核于次年元月16〜30日完成，半年度考核于7月与1月的1〜10日完

成对上个半年的考核，季度考核在每季度初第一个月的1〜10日完成对上个季度

的考核。

第十二条考核组织结构及职责划分：

（~）考评委员会

考评委员会是公司考核的最高决策机构，承担下列职责：

1.考核制度及有关制度修订的审批；

2.季度与年度考核结果的评议与审批；

3.员工工资的调整与考核等级比例的确定；

4.员工考核申诉的最终处理。

（二）人力资源部

考核工作具体组织执行的常设机构，要紧负责：

1.对考核各项工作进行组织、培训与指导；

2.对考核过程进行监督与检查；

3.汇总统计考核评分结果，形成考核总结报告；

4.协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

5.对季度、年度考核工作情况进行通报；对考核过程中不规范行为进行纠正、

指导与处罚；

6.为员工建立考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励

惩戒等的根据；

7.对考核制度提出修改建议。

《三）各级部门领导的职责

1.负责帮助本部门员工制定工作计划、考核指标并制定下属的考核表;

2.负责本部门员工考核与等级评定；

3.负责根据考核结果帮助员工制定改进计划。

第十三条考核主体：

考核对象考核主体

公司高层管理副职总经理

公司中层管理正职考核小组

公司中层管理副职及通常人员直接上级

其中，考核小组由各部门的直接主管副总、经营计划部负责人、人力资源部

负责人、财务部门有关人员（列席）构成。

第十四条考核数据的获取：

1.财务类、营运类关键业绩指标的数据，由公司职能部门负责提供。

2.组织类关键业绩指标数据，由有关部门提供，或者采取问卷、测评等方法

获取。

3.为保证数据采集结果的真实性与可靠性，可采取个别谈话、征求客户意见、

审查工作报告、调阅有关材料与数据、听取监督部门意见等方式，对所采集的数

据进行评估，发现数据与事实不符或者有舞弊行为的，要及时采取措施予以更正。

4.需要平衡调整的，按程序报批。

5.工作目标设定［GS）完成效果评价，由考核人根据被考核人日常工作情况

得出，不需收集额外的考核数据。

第十五条考核评分计算：

《一）对管理人员的考核评分:

1.指标权重的分配

a.关键业绩指标权重的确定

财务类指标权重反映被考核人对效益的直接影响力，正职对效益的影响力大,

其财务类指标的权重应比副职高；公司重要生产单位是效益的直接制造者，其财

务类权重较高；计划财务部门对财务类指标影响力较大，其权重较其他部门高；

生产部门比除计划财务部门外的非直接生产部门财务类指标权重高。

营运类指标权重反映被考核人对营运操作的操纵力，通常副职要紧负责营运操

作，其营运类指标权重应比正职高；非计划财务职能部门着重是围绕各自职责进

行工作，其营运类指标权重较高。

组织类指标权重反映被考核人对本单位经营策略、工作环境与长期稳固送展方

面所起的作用。

同类别的关键业绩指标之间，因重要程度不一致，权重也应有所区别。如效益

类中的投资资本回报率是最重要的效益指标，它的权重应较大；利润总额、自由

现金流等指标权重，应相对小一些。

b.工作目标设定(GS)完成效果评价权重的确定

工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量

化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关

键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也

应越大。

几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。

c.加减分项的权重确定

加减分项权重能够确定为某一个具体的百分比(如5%),在没有出现加减分

项的情况时,以基本分值(100)为准。

2.关键业绩指标分值计算

KPIi业绩分值=100+[(KPIi完成值-KPIi基本目标值)。(KPIi挑战值-KPIi

基本目标值)]X100

3.工作目标设定(GS)完成效果评价分值计算

评分等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分100〜9085〜7570〜6()50〜4()

4.加减分项分值干算

加减项分值=100+£（加分项i）+E（扣分项i）

5.综合考核分值讦算：

为使管理人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常使用

综合业绩分值计算法，评估管理人员工作业绩完成情况。

综合业绩分值（KPIi业绩分值XKPIi权重）+GS完成分值XGS权重+加

减分值X加减分项权重

UJ对通常职能人员考核评分:

1.权重设定：

a.工作目标设定（GS）完成效果评价权重的确定

工作目标设定完成效果评价权重的确定，要反映被考核人岗位所需衡量的非量

化、过程性、辅助性关键工作的重要性及工作量。非量化、过程性、辅助性的关

键工作越多、越重要，给予这部分的总权重相关于给予关键业绩指标的权重，也

应越大。

几项工作目标设定之间权重的分配，则根据它们的相对重要程度确定。

b.加减分项的权重确定

加减分项权重能够确定为某一个具体的百分比（如5%）,在没有出现加减分

项的情况时，以基本分值（100）为准。

2.工作目标设定（GS）完成效果评价分值计第

评分等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分100-9085-7570-6050-40

3.加减分项分值分算

加减项分值=100+£（加分项i）+£（扣分项i）

4.综合考核分值「算：

为使通常职能人员工作业绩相互间具有可比性，以便有效的实施奖惩，通常

使用综合业绩分值计算法，评估通常职能人员工作业绩完成情况。

综合业绩分值二GS完成分值XGS权重+加减分值X加减分项权重

《三J对通常科研人员、生产人员考核评分:

1.指标权重的分配：

对通常员工的考核指标权重分配，应该保证每项指标的权重不小于5乐权重

过小则不能表达对整体绩效的影响，同时，指标权重的差距也不应该小于5机

考核维度维度权重考核指标指标权重

工作数量35%

工作业绩80%工作质量35%

工作量饱满度30%

劳动态度40%

工作表现15%安全生产30%

劳动纪律30%

加减分项5%

2.工作业绩分值干算

工作业绩分值=工作数量X35%+工作质量X35%+工作量饱满度X30%

3.工作表现分值干算

工作表现分值=劳动态度X40%+安全生产X30%+劳动纪律X30%

4.加减分项分值L算

加减项分值=100+£（加分项i）+E（扣分项i）

5.综合考核分值讦算

综合考核分值=工作业绩分值X80%+工作表现分值X15%+加减项分值X5%

第十六条指标权重的分配：

（一）权重设计的原则:

1.同时需要考核业绩指标及工作目标完成效果评价的被考核人，若整体工作

成果可衡量性强，则工作目标完成效果评价的总权重较低，反之亦然，但这一类

权重通常不超过30%

2.对公司战略重要性高的指标及工作目标权重高

3.被考核人影响直接且显著的指标及工作目标权重高

4.综合性强的指标权重高

5.权重分配在同级别、同类型岗位之间应具有一致性，又兼顾每个岗位的特

殊性，因此具有一定的浮动范围

。权重确定的步骤

1.确定三大类关键业绩指标与工作目标完成效果评价之间的权重

2.确定各类关键业绩指标中具体指标的权重

3.确定工作目标完成效果评价中各项目标占全体目标的相对权重

㈢不一致岗位类别的权重分配

1.负有损益责任的正副职经理的财务类指标权重大；

2.管理层级越低，营运类指标权重逐步增大；

3.在每类指标中分要紧及次要两级。要紧指标权重通常为次要指标的两倍。

同级指标的权重通常相等。

4.权重在不一致岗位类别之间变化趋势的通常性说明

财务类营运类组织类工作目标设定

上级一下级1t一1

正职一副职1t-一1

行政党务>7t*1

生产科研一职能rt

注释1财务部门与计划部门除外

“一”表示持平；“t”表示上升；“I”表示下降。

（四）权重分配时应注意的问题

1.一些典型通用指标，如“部门管理费用”、“员工总数”在各部门及单位

所占权重均保持统一，以表达一致性。

2.每一项的权重通常不要小于5%,否则对综合业绩的影响太微弱。为表达

各指标的轻重缓急不一致，指标之间的权重差异最好也操纵在5%以上。

第十七条考核结果评定：

人力资源部根据考核分值的结果，对被考核部门与被考核人进行等级评定。

部门考核年评定分级表如下：

评分等级杰出优秀良中差

综合考核分值>9090〜8080〜7070〜60<60

部门考核系数1.51.21.00.80.5

管理人员与通常职能人员考核评定分级表如下:

评分等级杰出优秀良中差

综合考核分值>9090〜8()80〜7()70〜60<60

个人考核系数1.51.21.00.80.5

由于通常人员中技能人员与科研人员人数较多，因此评定等级能够细化:

综合考核分值>9090〜8585〜8080〜7575〜7070〜6565〜60<60

个人考核系数1.51.351.21.11.00.80.650.5

个人考核系数评定结果分布应该服从一个正态分布曲线，结果居中，处于“良

好”等级的员工应该占据大多数，少部分人员结果为“杰出”，少部分人员结果为

“差

第十八条考核程序：

《一）管理人员考核程序:

各副总与部门主管施彳丁关键业绩指标、关键业绩指标与工作目标设定完成效

果评价考核，原则上正职由考核小组进行考核评分，副职由同级正职进行考核评

分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成考评报告，经考评委员

会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各管理人员。

生产经营性管理人员的考核施行关键业绩指标考核与评估。

技术管理人员与职能性管理人员的考核施行关键业绩指标与工作目标设定完

成效果评价考核与评估，

（二）通常人员考核程序:

通常人员包含通常职能人员、通常科研人员与通常生产人员。

部门正职对直接下属进行评分，人力资源部收集被考核人的考核评分资料，

汇总考核结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审

议后评定等级，特殊情况报考评委员会审议。人力资源部将考评结果反馈给有关

被考核人。

第四章考核实施

第十九条季度考核：

1.公司所有通常员工均需进行季度考核。

2.季度考核的结果作为通常员工年度考核的基础数据。

3.考评内容以工作业绩为主，工作表现为辅。

4.考核结果影响员工下个季度的月工资发放。

第二十条半年度考核：

1.公司的所有中层管理人员，包含部门副职均需进行半年度考核。

2.半年度考核先由考核小组对部门正职进行考核，再由部门正职对副职进行

考核。

3.半年度考核的结果作为中层管理人员年度考核的基础数据。

4.考核结果影响员工下半年的月工资发放。

第二十一条年度考核：

1.公司所有员工均需进行年度考核。

2.年度考核要紧是对员工本年度的工作业绩、工作表现、工作能力进行全面

综合考评。业绩绩效与工作表现不再单独进行，以全年季度或者半年度考核为基

础得出年度绩效考核综合得分。年度考核结果对员工的长期进展与能力长期表现

进行评价，作为晋升、岗位调动与培训的根据。

3.对在公司工作时间不足六个月或者有其它特殊原因的员工，经考评委员会

批准能够不参加年度考评，考评结果视为良。

4.年度考核结果的计算：

通常员工个人年度综合考评得分:（£每季度考评综合得分）/4X权重+年度

能力考评得分X权重

管理人员个人年度综合考评得分二（X每季度考评综合得分）/2X权重+年度

能力考评得分X权重

5.个人年度考核结果用途

根据考核结果的不一致，公司做出不一致的奖惩决定，通常有下列几类：

(1)职务升降

绩效优异是职务晋升的必备条件。年度考核为“杰出”的员工，列为人才梯

队的后备人选及职务晋升对象。

连续两年年度考核为“中”的员工由上级领导决定是否给予岗位调整直至待

岗处理；连续两年考核为“差”的员工、连续三年考核为“中”的员工将被解除

劳动合同。

(2)工资等级升降

年度绩效考核为“杰出”的员工，岗位工资上调一级，年度考核为“差”的

员工岗位工资直接下调一级，其他员工的具体晋升与下降比例由公司高管层根据

公司进展状况决定。

(3)年度奖金分配

在年度奖金分配时，不一致的考核结果对应不一致的考核系数。年度考核结

果为“差”的员工，取消年度奖金分配的资格。

(4)培训

针对考核成绩，公司提供不一致的培训。年度绩效考核为“优”的员工，优

先列为享受福利培训的对象。考核为“合格”与“差”的员工，由人力资源部结

合其直接上级对其进行针对性强化培训，帮助员工改善绩效。

第五章申诉及处理

第二十二条提交申诉

被考评人如对考评结果不清晰或者者持有异议，能够采取书面形式向人力资

源部提交申诉书。申诉书内容包含：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

第二十三条申诉受理机构

考评委员会是员工考评申诉的最终机构。人力资源部是考评工作的日常办事

机构，通常申诉由人力资源部负责调查协调，提出建议。

第二十四条申诉受理

1.人力资源部接到员工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。关于

申诉事项无客观事实根据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

2.受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员

工所在部门领导进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报处理。

3.申诉处理答复：人力资源部应在接到申诉申请书的十五个工作日内明确答

复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报处理，并将进展情况告知申

诉人。考评委员会在接到申诉处理记录后，一周内务必就申诉的内容组织审查，

并将处理结果通知申诉人。

4.全面流程见附录三《申诉流程图》。

第六章具体实施办法与考评评分表设计

第二十五条高层管理人员考核

1.考核周期：高层管理人员每年度进行一次考核。

2.考核时间：每年元月的16日到30日对上一年度进行考核。

3.考核维度：

高层管理人员的考核维度包含绩效维度、工作目标设定绩效，不考核工作态

度及工作能力维度，也不考核加减分项。

4.考核主体：

直接上级一一董事长对总经理的任务绩效进行考核；总经理对副总的任务绩

效进行考核。

5.考核组织：

人力资源部负责年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

6.考核与薪酬

（1）根据总经理的年度考核综合得分，由董事长确定评定等级，影响该年度

效益年薪；

（2）根据副总经理的年度考核综合得分，董事长与总经理联合确定评定等

级，影响该年度效益年薪；

7.考核与晋升：

董事长与总经理根据副总的综合考核结果，确定其薪酬是否晋升。

8.考核表格：

高层管理人员考核评分表（年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

关键业绩指标考核项（kpi%）

指标描述得分权重得分

财务类指标

（a%）A

指标描述得分权重得分

营运类指标

（b%）B

指标描述得分权重得分

组织类指标

（C%）C

关键业绩考核得分（KPI）=AXa%+BXb%+CXc%

工作目标设定项（gs%）

指标描述评定等级考核得分

(d%)I)

(e%)E

(f%)F

工作目标设定考核得分=DXd%+EXe%+FXf%

年度综合考核分值=KPIXkpi%+GSXgs%

考核人

（备注）

签名：日期：

第二十六条中层管理人员考核，通常分为半年度考核与年度考核。

（一）半年度考核

1.考核时间：

半年度考核在每年7月、12月初1〜10日完成。

2.考核维度：

包含业绩考核与工作目标设定考核；

不考核能力维度，能力是一项长期指标，作为年度考核指标。

3.考核主体：

考核小组一一对业绩与工作目标设定进行考核。

4.考核组织：

人力资源部负责半年度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

5.考核与薪酬：

综合业绩考核分数与工作目标设定考核分数，计算得出该半年度考核得分,

影响半年每月薪酬;

6.考核表格：

中层管理人员关键业绩考核评分表（半年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

关键业绩指标考核项（kpi%）

指标描述得分权重合计得分

财务类指标

（a%）A

指标描述得分权重合计得分

营运类指标

（b%）B

指标描述得分权重合计得分

组织类指标

（C%）C

关键业绩考核得分（KPD=AXa%+BXb%+CXc%

考核小组:

（备注）

（小构成员签名）

组长签名:日期:

中层管理人员工作目标设定考核评分表（半年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

工作目标设定项（gs%）

指标描述评定等级考核得分

(d%)D

(e%)E

(f%)F

工作目标设定考核得分=I)Xd%+EXe%+FXf%

考核小组

（备注）

（小构成员签名）

组长签名：日期；

中层管理人员加减分项考核评分表（半年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位1

加减分项（jj%）

加减分项加减分值

h

1

加减分项考核得分（JJ）=100+g+h+l

考核小组

（备注）

（小构成员签名）

组长签名：日期：|

中层管理人员考核统计表（半年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

关键业绩指标考核项（kpi%）

考核人得分权重

财务类指标

(a%)

考核人得分权重

营运类指标

(b%)

考核人得分权重

组织类指标

(C%)

关键业绩考核得分（KPI）=AXa%+BXb%+CXc%

工作目标设定项（gs%）

指标描述考核人考核得分权重

D(d%)

E(e%)

F(f%)

工作目标设定考核得分=DXd%+EXe%+FXf%

加减分项（jj%）

加减分项考核得分=100+g+h+l

半年度综合考核分值=KPIXkpi%+GSXgs%+JJXjj%

备注：

《二）年度考核

1.考核时间：

元月10-15日完成个人能力考核。

元月20日之前完成年度考核的统计分析工作。

2.考核维度：

半年度考核的关键绩效考核、工作目标设定考核数据作为年度考核的基础数

据，以一定的权重进入年度考核中。

对作为长期指标的个人能力进行考核。

3.考核主体：

直接上级对部门领导个人能力进行考核。

4.考核组织

人力资源部负责将每半年的关键绩效、工作目标设定得分进行汇总。

人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督与汇总统计等工作。

人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。

5.考核与薪酬

综合半年度考核分数与年度个人能力考核分数，计算得到年度考核综合得分,

影响该年度薪酬；

6.考核表格：

中层管理人员能力考核表（年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

个人能力考核

序号要素权重评分等级得分

1人际交往能力%

2影响力%

3领导能力%

4沟通能力%

5推断与决策能力%

6计划与执行能力)

7知识能力%

考核评分

考核人

签字:

年月日

中层管理人员考核统计表（年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

半年度考核项

半年度

维度及考评项

12

关键财务类a%

绩效营运类b%

kpi%组织类C%

工作目标设定gs%

加减分项jj%

半年度绩效考评得分A1A2

年度绩效考评综合得分（a$）A=LA/4

年度考核项

考核人考评分

能力维度（h%）R

年度综合考评得分：C=AXa%+BXb%

备注:

第二十七条通常人员的考核分为季度考核与年度考核。

通常员工是指除高层管理人员、部门正职、副职领导以外的其他参与考核的

人员。其考核分为季度考核与年度考核。

(一)季度考核

1.考核时间：季度考核在每年4月、7月、10月与1月的5—10日完成。

2.考核维度：通常职能人员包含工作目标设定(GS)与加减分项，通常科研

人员与生产人员包含工作业绩、工作表现与加减分项的考核。

3.考核主体：直接上级

4.考核组织

人力资源部负责月度考核的组织、过程监督、汇总统计等工作。

5.考核与薪酬

综合工作业绩考核分数、工作表现考核分数可加减分项考核得分，计算得到

上个季度考核评分，影响该季度薪酬；

6.考核表格:

通常科研人员、生产人员工作业绩、工作表现考核评分表（季度）

考评期间：年月至年月

姓名部门岗位

工作业绩：

指标指标描述权重完成情况评分等级得分

%

工作数量

%

工作业绩%

工作质量

%

%

工作饱满度

%

工作业绩考核评分A

工作表现：

劳动态度%

工作表现安全生产%

劳动纪律%

工作表现考核评分B

加减分项（jj%）

加减分项加减分值

加减分项考核评分C

季度考核综合评分：D=AXa%+BXb%+CXjj%

考核人

签字:年月日

通常职能人员考核评分表（季度）

考评期间：年月至年月

被考核人岗位

工作目标设定（gs%）

指标描述考核人考核得分权重

D(d%)

E(e%)

F(f%)

工作目标设定考核得分=DXd%+EXe%+FXf%

加减分项（jj%）

加减分项考核得分=100+g+h+l

季度综合考核分值=GSXgs%+JJXjj%

备注:

《二）年度考核

1.考核时间：

元月16-20日完成个人能力考核。

元月30日之前完成年度考核的统计分析工作。

2.考核维度：

季度考核的工作业绩、工作表现考核数据作为年度考核的基础数据，以一定

的权重进入年度考核中，

对作为长期指标的能力进行考核。

3.考核主体：

直接上级对所辖所有员工的个人能力进行年度考核。

4.考核组织

人力资源部负责年度的个人能力考核的组织、过程监督与汇总统计等工作。

人力资源部负责年度考核的汇总统计工作。

5.考核与薪酬

综合各项考核分得到该年度总考核分，影响该年度薪酬。

6.考核表格（见附表）

通常人员能力考核表（年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

个人能力考核

序号要素权重评分等级得分

1沟通懂得能力%

2计划与执行能力%

3专业技能%

4学习能力%

考核评分

考核人

签字：年月日

通常人员考核统计表（年度）

考核期：年月至年月

被考核人岗位

季度考核项

季度

维度及考评项

1234

工作业绩

工作表现

加减分项

季度绩效考评得分A1A2A3A4

年度绩效考评综合得分（aS）A=LA/4

年度考核项

考核人考评分

工作能力（b%）B

年度综合考评得分：C=AXa%+BXb%

备注:

第七章考核评分表填写说明

第二十八条《考核评分表》中各项考核指标的权重，在考核期初，由被考

评者与直接上级在协商的基础上确认。在考核期间出现的重要任务的变化，务必

重新协商并填写指标与权重。

第二十九条考核人在对被考核人评分时务必参照对应岗位的关键绩效、工

作目标设定、工作业绩、工作表现与工作能力等的定义或者评定表描述进行评分。

第三十条考评评分通常分为A、B、C、D四级，含义见表。

评分结果与分数参照表如下:

评分等级ABCD

定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

得分100〜9085〜7570〜6050-4C

第三十一条考评评分表汇总到人力资源部后，人力资源部根据各个指标的

权重与评分情况统计计算出所有人的综合得分。

第八章附则

第三十二条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只

反馈到个人，不予公布，

第三十三条本办法由人力资源部制定、修改并负责解释。

第三十四条本办法实施后，原有考核规章制度自行终止。如另有与本办法

相抵触的规定，一律以本办法为准。

第三十五条本办法自颁布之日起实施。

附录

附录一员工工作表现考核指标评定表

ABCD

超出目标达到目标接近目标远低于目标

长期坚持学习业主动学习业务知偶尔主动学习业基本上不主动学

务知识：关于额识：主动承担通务知识；有的时习业务知识；很

外任务能主动请常的额外任务；候主动完成通常少主动请求承担

积极求同时能高质量工作中有的时候额外任务；能提额外任务；不能

性完成；工作中善能够提出新的思出个别的新思路提出新思路与建

于发现问题，并路与建议与建议议

经常提出新思路

劳动与建议..

态度主动协助司事出色能够与同事保持良不能积极响应同事

根据同事的请求

协作的完成工作好的合作关系，协的请求或者者林作

助完成工作能够提供通常协任务的完成质量较

性

军

助

工作有很强的责工作有较强的责工作有一定的责工作责任心不强

责任

任心任心任心

心

未发生安全事提早发现并解决及时解决安全事发生安全生产事

安全生产故，旦能做到防了问题，未发生故问题，未发生故

患于未然安全事故,安全事故

能够长期严格遵能够遵守工作的基本能够遵守工作不能遵守工作规

守工作规定与标规定与标准，有规定与标准，基本定与标准，经常

准，有非常强的较强的自觉性与能够遵守纪律，但发生违规情况，

劳动纪律

自觉性与纪律性纪律性有的时候出现自我自觉性与纪律性

要求不严的情况差

附录二员工能力考核指标评定

1.管理人员能力考核指标: