如何提升解决问题的能力

1/65

卓越人才必备思维

:谁才是市场的永远赢家?如果想钓到鱼并不是要像渔夫一样思考而是要像鱼一样思考!•

现代组织(个人)竞争决胜点已不再是大鱼吃小鱼，而

是快鱼吃慢鱼发觉问题预防问题分析思考面对问题解决问题3/65

能整合资源

能连结管道

就会成功未来竞争力改变口袋，先改变脑袋愿意改变就

不会被淘汰造船过河不

如借船趋势无法挡，抉择靠智慧富不学富不长穷不学穷不尽成功者，赢在学习4/65

何谓问题?破

坏性

拉

力•那不是我的问题!•那不严重!创造性拉力积极面对挑战相信都有解决方案5/65

•那不可能解决!

我没办法!现况系统思维解决问题活用团队解决问题•

•

•

•问题与管理阶层以救火型为主

其次发现型

预测型次之多思考预测型

其次发现型

救火型次之以发现型为主

其次预测型

救火型次之基层管理层中阶管理层高阶经营层66/65

问题的分类以控制范围分类过去至未来的问题(谋求进步型)分为改善问题

及强化问题问题重心在「如何可以更好？」已发生的问题

(看得见型)分为自始偏离

及期中偏离问题重心在「为何变成这样？」7第三类：问题大多数是外部原因所造成，

几乎不在自己可掌控之范围第二类：问题有一部份是内部造成、部

份是外部造成，亦即有部份可掌控，有

部份则在掌控外，必须与别人协力解决第一类：问题发生原因及解决对策，都

在自己所能掌握范围内现在到未来的问题(创造型)以时间分类分为开发问题

及回避问题问题重心在「如果则如何？」探索型发生型设定型7/65发掘问题Part

18/65发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题发现期待状况与现状之间的落差解决问题的原点在于「发现问题的存在」发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题当事者并未认知有解决

的必要性在问题没被

发现之前当然也不会

采取行动?9/65自己权限内的问题，才是「能解决」的问题发掘问题

也不一定由你来解决发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题回报

问题不

能

只

看

每

棵

树，

还

要

俯

瞰

整

座

森

林10/65

未能发现问题的原因习惯的束缚其他缺乏提出问题的勇气缺乏思考精神个人的心态与能力组织文化的影响管理者的影响11/65

解决问题发觉问题分析思考面对问题预防问题是否有些事情未达标准？有没有哪些事不是你原先期待的状态？若置之不理，将来是否会发生重大的不良状态？问自己六个问题，有助于发现问题现状有没有发生什么变化？是否觉得哪个部分进行得不顺利？发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题现状与期待的状况之间有无落差？14/65

Part

2面对问题发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题15/65

面对问题的态度抱怨直觉式问题意识危机往往是转机「问题」容易给人

一种负面的评价没有问题

那来的机会？面对问题应不涉正负评价积极面对以后不要加班→消极回应真烦又要加班为何要常加班?

如何避免常加班→积极的解决17/65

解决问题分析思考发觉问题面对问题预防问题改善意识Part

3分析思考发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题18/65

1.地位

6.价值观

7.情绪2.知识5.信念8.生理条件3.经验

4.人格9.其他影响问题分析过程的因素发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题19/65

问题思考逻辑发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题事实创意思考的目的：•解决或形成一个问题或做决定较难取得量化资料，

需不断的发想来激

发想法进而找出最

佳解决方案可量测到现状，以

量化事实为基础来

找出问题的原因，

再针对原因下对策问题意识：•

问题未明朗化，或未形

成前，即预先「感觉到」问题20/65

已发生(现状导向)未发生(未来导向)原因对策方案激发有问题的能力20创新从改变开始发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题•

具有精致性，变得更精致感觉更好•

具有持续性，变得更持久永不放弃•

具有新奇性，变得不一样与众不同•

具有实用性，变得更好更实际有用•

具有进步性，变得更容易更有发展5.「变毅」2.「变益」3.「变易」4.「变艺」1.「变异」21/65

创新思考

六项改变思维2222/65

发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题工作上的思维我听到哪些问题?我问了哪些问题?我看到哪些问题?我是否回答了问题?我面临哪些问题?24/65

解决问题分析思考发觉问题面对问题预防问题怎样做(Howto

do

it?)多少资源(How

Much)谁去做(Whoto

do

it?)何时做哪里做(Whereto

do

it?)看问题的模式(5W2H1E)发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题2525/65

Evaluation

(评估)为什么做(Whyto

do

it?)做什么(Whatto

do

it?)(Whento

do

it?)解决问题发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题Part

4A工具篇26/65治标解决方案清理地板上的漏油修理机器更换机器衬垫更换机器衬垫规格改变采购政策五个WHY--找出核心问题、治标又治本Why因为

机器漏油Why因为

机器衬垫磨损Why因为

机器衬垫质地不佳Why囚为

这些机器衬垫便宜Why

…发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题改变公司对采购部的续效评量与奖励制度因公司以节省短期成本，做采购部门绩效评量连问五次为什么

揪出问题元凶27/65

真正有用的解决方案真正该解决的问题工厂地板有漏油l

每组6人，围成一圈，顺时钟轮流提出想法，并将想法写在卡片上，并说明给队友听l

每人每轮以一分钟为限，共计三轮l

每一轮构想5分钟内完成(六三五法)l

归纳

→4~6类l

这没什么嘛l

其他公司已经做过了l

没预算，没时间l

虽然不错，但还有很多问题量>质(不要想太多，先说出口)延缓判断(不批评他人创意)统合改善(连结他人提出的点子)自由奔放(不设限，无厘头的思考)28/65

禁止以下发言人用途：1.

整理问题2.

追查原因3.

寻找对策鱼骨图主题提升服务

质量

电子邮件

Line

网络

职能训练

工作圈

29/65

流程中分类小分类大分类服务面推广面资源面行政面设施合作报纸活动便利信息

DM

一•

适用于：•

有前因后果的发展关系上

（由格子1发展到8的过程）•

有关执行步骤、事件发生顺

序，以顺时钟方向推进思考，

(在获得结论前需经七步骤)九宫格「螺旋状思考」法6/14(四)6/15(五)6/16(六)6/13(三)6/11~17周计划6/17(日)6/12(二)6/11(一)备注30/65

WhoWhenHow

toDoWhere终身学习HowMuchWhatWhy备注九宫格法+5W2H31/65

•

「Mandala曼陀罗」的意思是「获得本质」•

以「放射性思考法」和「螺旋状思考法」来提升思考策略•

文句应简捷，最后一格，可做附注用•

有助于思考的扩展与归纳。曼陀罗思考法产品通路

价格

促销

服务包装创新营销安全训练价值主题企业竞争力数量质量32/65创新质量安全营销主题企业竞争力训练成本数量价值流程公共产品设施营销力价格人员促销通路曼陀罗法范例33/65

使用强调法：n

一个中心图像n

每个图像使用三种以上色彩n

立体图、文n

不同大小字体、

线条与图像n

具美感，恰当

留白2.使用联想n

各枝干间用箭

头表示彼此关

联性3.清楚明确心智绘图法(

MindMap)34/65

SStrength（优势）SW为企业定WWeakness（劣势）位分析(内部)OOpportunity（机会）OT为产业分析TThreat（威胁）(外在环境)SWOT矩阵35/65

内部外部StrengthsWeaknesses1.服务据点多2.新员工有意愿改变3.

质量优良1.促销能力弱2.硬设备较旧3.缺乏热情1.老字号2,民生必需品3.忠诚顾客多SO

(攻击)WO(改善)1.大型促销活动(S103)2.结合其他国企合作(S3O3)1.经营创新(W2O3)2.创造顾客价值(W1O2)3.教育训练(W3O1)1.同业促销竞争2.同业设备新颖ST

(创新)WT(防御)1.质量优良广告(S3W1)2.员工奖励策略(S2W1)1.

降低成本结合内部优势与外部环境机会最大化，

克服可能面临其它威胁与劣势优势最大化与威胁最小化利用优势避免外在威胁的策略着重劣势最小化与机会最大化

利用外部机会，克服本身弱势劣势与威胁最小化的策略面临困境时改善弱势降低威胁SWOT策略矩阵36/65

OpportunitiesThreats急迫性可行性利益性未来性合计X1.0X1.0X2.0X2.0选项

一研发新产品为了与其他公司做出区隔而研發新產品，藉以吸引更多客户132212选项二祭出促进介绍的优惠推出优良客户抽奖以及吸引老客介绍新客户的优惠253115选项三设计网络策略原本主要以传统方式营销，因此要加强网络营销策略534220选项四开发合作伙伴开发愿意协助营销宣传活动的

合作企业321313选项五策划宣传企划针对以往没有触及的客群策画

宣传企画211515•

「决策矩阵」是用来替多

个选项做评选的方法•做决策时，如面对多个选

项，绝不能只仰赖定性资

料或主观，而应该定量且

客观地予以评价•除个人使用，也可设计问

卷，让多人一起使用•多人共享时，须确保每一

成员都理解各评分项目的

意义和定义•原则上最后会采得分高的

选项，但并不代表非得选

最高分选项•重点是不能偏向定性资料

或定量资料的任一方，而

应该审慎思考两种因素，

再做最后决策决策矩阵-以定量·客观的方式评断每个选项编撰：许崧庭博士

37本次各项目满分为5分•

20%的原因，可影响80%的结果•

20%的投入，可影响80%的产出•

80%的利润，来自20％的顾客●

想想你真正在乎且很想达到的目标？●

把最专注的20％时间花在这些事情上如果花20％的时间可导致80％的成就，可达四倍报酬率花最少的力气

得到最大的效果分析可产出80%价

值之关键少数专注于你认为重要的事，以少创多！如何力行80/20法则?80/20法则38/6539做（doing）用各种策略、活动，针对问题，将思考所得展现，从活动中，寻求解决问题的方法评（evaluating）「评鉴」，拟订评估标准，运用暂缓批判，欣赏创意原则，强调相互反馈与尊39重问（asking）想（thinking）问题解决的「问

想

做

评」四模式与步骤「提问」，面对问题情境，提出扩散性及聚敛性思考的问题「思考」，鼓励自由联想，以寻求创意的点子，获得新观念•

可用各种创新思考的策略当作问的策略，提出问题：为什么外劳在台北

车站聚集？有何替代地点？可否跟哪些活动结合办理？•

鼓励大家异想天开、自由联想，大家集思广益、脑力激荡•

各种活动，像写、讨论、实验

…等，例如将所有意见写成卡片贴在墙上•

定评估标准，选择适当的解决方案「问想做评」模式解决问题的实例：•在「问想做评」中，可以随时调整，例如：问-想-做-问-做-想-评-

……40/65

问

想

做

评•先确定待解决的问题，如：如何解决外劳在台北车站聚集的困恼？解决问题发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题Part

4B应用篇41/65问题解决的原则先解决第一类

及第二类问题发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题先解决主要问题，再解决次要问题先解决最迫切

的问题，再解

决容易的问题42/65

一次只解决

一个问题问题解决的思考形式水平

思考创造性

思考•思路从问题本身向四周

发散，各指向不同的答

案•产生一个有效、简单及

理想的新概念•具创意，敢于旁敲侧击，

出奇制胜•从不同角度寻找观察：•

相信有多种解法•

刻意把某些关系颠倒•

把既存关系简化•

刻意转移问题重点人类自然本能讲求循序渐进，每一

步骤都须绝对正确缺点：•

保证结论的有效性，

一

旦前提有误，结论必跟

着错误•

容易画地自限：有时问

题的解答根本就在范围

之外•

易形成惯性及惰性的思

考，妨碍新概念产生。发觉问题

面对问题

分析思考

解决问题

预防问题垂直思考法与水平思考法雨者应相辅相成43/65

系统

思考思考逻辑•

••

现况描述与评估

共有那些问题？

问题有多大？

先处理什么问题？

那些因素要分析？

那些是主要因素？

有那些方案可行？

那些是最佳方案？

那些事要做？

怎么做？

潜在问题是什么？

如何应变？

如何防止？

目标是否达成？

行动是否落实？

如何修正行动？

那些要标准化？问题确认效果确认问题解决的流程与自我对话应变模拟要素分析决策分析行动展开44/65•

Step1.事件的现象描述•研发部小陈，拿着新模要给生产部小马试模..•小马回答：现在以生产为重，所以没空！•

Step2.事件的现况详述•研发部小陈于6/1AM10:00拿着N-001型号的新模要给生产部小马试模

…

…

…

.•小马回答：现在是以生产为重，

因为6/1~6/15产能满载，要赶三阳公司的订单20,000件型号R-08的产品，所以没空！l澄清有关发生现象，加以明确化l厘清有关值得注意的事项l将抽象的形容的事务精确分解成容易处理的事項问题解决的流程与自我对话问题确认效果确认应变模拟要素分析决策分析行动展开45/65

l研发部小陈于6/01AM10:00拿着N-001型号的新模，

要给生产部小马试模l小马回覆目前生产部是以生产为重，

因为6/01~6/15产能满载，要赶三阳公司20,000件，型号R-08的产品訂單，所以沒空試模！l如果N-001型号的新模无法在6/15前试模完成，将无法准时于6/20AM11:00交给大汉科技公司。将造成公司須支付給大漢公司違約金新台幣150万！•

Step3.陈述问题(明确的问题描述)•WHAT(WHO)人、事、物•WHEN

时间•WHERE

地点•

EXTENT程度及方式问题解决的流程与自我对话问题确认效果确认应变模拟要素分析决策分析行动展开46/65

•

Step4.确立问题点•如果N-001型号的新模无法在6/15前试模完成，將無法準時於6/20AM11:00交给大汉科技公司•将造成公司必须支付给大汉公司违约金新台币

150万！问题解决的流程与自我对话问题确认效果确认应变模拟要素分析决策分析行动展开47/65

•

Step5-1.找出可能原因l找出差异点l找出变化点l找出可能的真正原因•

Step5-2.评估可能原因l思考与观察l测试及验证可能的原因问题解决的流程与自我对话问题确认效果确认应变模拟要素分析决策分析行动展开48/65

事件发生的问题点：如果N-001型号新模无法在6/15前试模完成，将无法准时于6/20AM11:00交给大汉科技公司。将造成公司必须支付给大汉公司违约金新台币150万！发生的面项有发生的变化状况可能发生的地方却没发生可能原因WHAT/WHO人、事、物生管未做好生产排程计划，造

成小陈与小马在大汉科技工司

工作上的冲突业务单位没发生会计单位人事单位目前公司只有会签的做法，

没有生产管制机制WHEN11月份小陈与小马发生的冲突，其他月份並沒有發生业务单位没发生未做好沟通协调工作WHERE地点研发部与生产两个单位业务单位没发生会计单位人事单位目前公司只有会签的做法，

没有生产管制机制EXTENT方式、程度公司目前80％订单都是一个月之内的订单。国外业务部大汉公司临时插单l

真正原因意味指出发生问题点，频率发生最高、风险最大的地方！l

目前公司只有会签的做法，没有生产管制机制。•

Step6.找出可能的真正原因•

Step5-1.找出可能原因49/65

短期对策：•

外包试模与小马协调于

6/13之前是否有空挡•

与大汉公司研议是否可

延后交期•

需考量可能成本、可能

风险、可能对策、紧急

应变措施长期对策：•

建立生产排程管理系统

(流程＆表单)中期对策：•

建立沟通协调的训练辅

导机制•

需考量可能成本、可能

风险、可能对策、紧急

应变措施50/65

•

Step7.

对策拟定厘清决策目的设定评估标准对策拟定与方案发展评估选择方案评估风险制定决策问题解决的流程与自我对话问题确认效果确认应变模拟要素分析决策分析行动展开51/65

决策叙述:建立生产排程管理系统(流程＆表单)必要条件方案一生管部门自行设计方案二业务、生管、生产、

信息四部门共同设计方案三外包给企管公司方案四经费必须在

10万元以下除薪资外费用0OK除薪资外费用0OK15万NO两个月内完

成上线一个月OK1.5个月OK一个月OK必须计算机化完成后须找讯资

部门再行规划OK四个部门共同参

与OK已有标准之

作业系统OK选择符合符合不符合利用必要条件过滤选择方案52/65

优先条件权重方案一生管部门自行设计重要度权重×重要度方案二业务、生管、生产、信息四个的部门共同设计重要度权重×重要度方案三专业度(含电

脑能力)4生产排程管理312信息与生产排程管理416适用性、实

用性3跨部门的运用412跨部门的运用39效率性2该部门自行规

划12四个部门共同规划12冲突性1其余相关部门

的认同度22团队默契的掌控22SumWTSum28Sum29决策选择优先级第二顺位第一顺位利用优先条件比较选择方案53/65

决策叙述

:业务、生管、生产、信息四个的部门共同设计方案一

:由生管主管负责主导可能发生的不良后果发生机率影响程度1.信息单位主管可能不服他的行政权高大2.业务单位主管的管理能力无法协助生管高中方案二

:由副总负责主导发生机率影响程度1.信息单位主管可能不服他的行政权小小2.业务单位主管的管理能力无法协助生管高中评估风险：考虑可能的不良后果评估造成的威胁！54/65

发展并实施预防

措施拟定紧急应变计

划措施找出潜在问题的

可能原因厘清实施计划的

潜在问题•

Step8.潜在问题分析55/65

行动叙述：由副总负责主导，建立生产排程管理系统(流程＆表单)计划工作项目WHAT/WHO/WHEN潜在可能问题点可能发生机率可能的

严重性12/25开始由副总负责主导业

务、生管、生产、信息等四

个部门，建立生产排程管理

系统(流程＆表单)预计2020年01月15日完成副总每个月有15天

工作天，至漳州工

厂工作高高•

Step8.潜在问题分析

(1)厘清实施计划的潜在问题56/65

行动叙述：行动叙述：建立该项目之追踪管理系统计划工作项目WHAT/WHO/WHEN潜在可能问题点可能发生原因由生管小马，执行专案进度

管理机制予回报作业。小马的沟通方示，

容易令人感到咄咄逼人小马的工作方式，自

从加入公司皆属于个

人项目执行者•

Step8.潜在问题分析(2).找出潜在问题的可能原因57/65

行动叙述：训练与要求小马，只要进行工作报告即可，不需讨论到人的

部份潜在问题可能原因