数字智慧方案华为IFS财经变革

财经变革12.动因

为什么要进行IFS变革1.导入

变革是公司发展的持续动力4.结束语3.走入IFS

打开财务走向业务的大门主要内容2集成产品开发（IPD）集成供应链（ISC）人力资源变革集成财经服务（IFS）LTC端到端流程领导力开发全球大客户管理贴近客户的组织面向解决方案的组织公司治理架构持续进行管理变革，构筑世界级管理实践自1999年自2010年自2007年质量管理3变革是永远不停止的，我们不主大落的变革，我们的变革都是缓慢的、改良式的变革，变革不能大起大落，不是产生一大堆英雄人物叱咤风云就算变革。任何一个变革最重要的问题是一定要落地。不能落地也不

能上天，浮在中间，那是什么用也没有。因此我们认为，任

何一个变革，不在于它的开工，不在于它的研讨与推行，而

在于这个项目能否落地，能否真正地起到切实的作用。反对完美主义，反对繁琐哲学，反对盲目的创新，反对没有

全局效益提升的局部优化，反对没有全局观的干部主导变革，

反对没有业务实践经验的人参加变革，反对没有充分论证的

流程进行实用。如果机械地推行改革，而每个人对流程制度的理解又不一致，

就会把公司改得七窍八孔，乱成一团。任何时候，做任何事

情必须有端到端的视野。七个反对变革节奏变革落地端到端

视野公司对变革的总体指导思想42.动因

为什么要进行IFS变革1.导入

变革是公司发展的持续动力4.结束语3.走入IFS

打开财务走向业务的大门主要内容5财经流程成熟度与业界差距

变革前主要问题

•

数据总是被挑战•

缺乏深入洞察业务问题分析•

没有有效驱动业务绩效

管理•

财务原则没有有效融入

业务流程•

没有清晰定义向各个业务单元提供的职责从业界看我们的问题6PO处理效率低，PO信息未打通，开“我听一个项目汇对供应商付款速度合同上载周期平均

长达16天票回款问题多，触

发+开票周期长达

30天报—开始说亏损5000

万，后来又说亏损3000万，最后告诉我

不亏损了，到底哪句慢，大量验收、付

款信息依靠台账，

错误及舞弊信息多影响合同履行准备造成运营效率是真的，哪句是假的，造成供应商投诉多，及交付及时性，造低，DSO长，利润不知道。这说明在我工程交付压力大，成空运比例加大及及现金流影响很大们的财经管理上还有财务成本不准确成本增加（F代表处的超长

期未开票）极大的空间。

”------任总（供应商不同我们

玩了）业务运作中迫切需要解决的问题7•

在日趋激烈、复杂的竞争和运营环境下，客户希望华为能提供更多的专业

财经解决方案和流程协同解决方案，助力其商业成功。•

越来越多的客户已经或希望与华为结为战略合作伙伴关系，希望看到华为

透明的财务信息、稳健的财务表现，对财经体系的能力提出了更高的要求。•

银行、政府等“客户”对公司财务状况和遵从提出要求。•

向业界标杆看齐，业界财经怎么做，我们就怎么做，发挥财经影响力。•

以财务为粘合剂，端到端审视业务结果，实现经营管理的制度化、规范化

和精细化，支撑公司有效决策。•

希望财务有效与业务相结合，能听懂业务语言，并能以业务语言描述财务

问题。内外部对财务表现和能力提出了更高要求外部

客户

伙伴81.我们的追求：扩制的和谐统一2.IFS总体概述3.交4.项目层面5.责任中心层面6.监控体3.走入IFS

打开财务走向业务的大门1.导入

变革是公司发展的持续动力4.结束语2.动因

为什么要进行IFS变革主要内容9业务为主导，会计为监督以规则的确定来对付结果的不确定

分权制衡、有效审计、监控体系流程化、职业化机会大于成本人力资本增值优于财务资本增值

加大平台投入；搭大船，过大海

压强原则、反周期成长及时、准确、优质、低成本交付

计划预算核算体系建设拉通项目四算;利润中心建设正的利润、正的现金流、正的人以客户为中心，追求扩制的和谐统一扩张

控制客户/持续

商业成功效率与效益的效益增长••••••••••••103年时间基本建成

CFO体系人管理财务风险，平衡业务

风险与回报与LTC、

IPD业务流融合，提供集成财经方案提升财务数据质量，提供

及时、准确、合规的会计

核算和报告3年基本建成CFO体系，支撑公司战略和业务发展公司战战略、业务发展参与战略规划，拉通PB&F,

实现资源有效配置聚焦财务结果，抓关键

指标改善，提升竞争力11财经战略规划管理

风险

与内

控管理财经运作业务管理层财经管理合同交付财经管理产品财经使能管理销

售融资管理

资金管理核算与报告财经与业务共同面向客户，创造并实现价值，向公司交付“

经营成果”战略执行财务结果管理计划预算预测管理客户及销售财经财经Level2流程架构客户审计师…管理

税金控制分析机构政府银行驱动12通过作战能力协同，支撑能力专业化，成为值得信赖的伙伴与价值整合者Center

of

Expertise

提供专业、集成的解决

方案与赋能Share

Service

Center提供高效、优质、低成本

的服务财务就是业务的观察员：目标一致、分工不同、相互依赖各级(BG、MU、FU)CFO组织集团/BG/区域等需求Finance

COEFinance

SSCCFO的前沿存在客户需求13企业业务财经消费者业务财经其他业务财经MUFU区域财经财经体系

财经能力中心（COE）

与业务匹配的财经（Partner）

财经共享中心（SSC）IFS作为财经体系的能力建设中心，抓落实，出效果构建与业务相匹配的财经组织，成为业务合作伙伴账务资金税务销售融资风险与内控l

业务伙伴与价值整合l

面向客户，面向业务l

以作战需求为中心，提出集成解决方案l

融控制于业务之中资金协调中心税务共享中心……l

董事会沟通与决策支持l

中央平台（政策/流程/方法论）l

集团财经职能（资金等）l

高阶投资组合管理供应链与采购财经MKTG

、BP&IT

、基建、子公司…l标准化的执行l

及时、准确、低成本服务l

岗位、工资封顶l

从核算数据看业务行为运营商业务财经财务共享中心财经BG

/BU145112007年

2008年

2009年

2010年

2011年

2012年

2013年

2014年

2015年2.---""

---""领先级优先级3.12.98已实践2.171.861.5315

Δ有意识FMM(Financial

Maturity

Metrics,财经成熟度指标)：定义华为需要的财经能力，测评IFS整体变革发展，确定变革路标，驱动财经能力提升。财务与业务紧密融合/战略分析FMM作为业务改进晴雨表，持续牵引改进以业务为导

向的报告，

更好的管控风险有限的分析被动管控

和报告高投人、以劳动密集型交向的流程高效、自动的交发展中152.442.74

-3

-231.我们的追求：扩制的和谐统一2.IFS总体概述3.交4.项目层面5.责任中心层面6.监控体3.走入IFS

打开财务走向业务的大门1.导入

变革是公司发展的持续动力4.结束语2.动因

为什么要进行IFS变革主要内容16愿景面向客户、面向业务，促进有效增长，助力公司成为有长久生命力的公司目标•

构建信息平台，数据产生

价值，支撑有效决策•

落实经营责任，预算核算

闭环，促进目标达成IFS变革愿景、目标17•

6月18日正

式启动IFS•

财经变革是公司的变

革，不是财

务系统的变革•

致力于建设

和提升面向经

营、面向决策

的财经综合能

力，方案正在

突破，同时Tax、

C&I

、Treasury等项目也按计

划开展2009年•

回款、收

入、项目预

核算，方案

时点及全球推行•

加快CFO队伍建设•

打响中国、

巴西、俄罗

斯推行三大

战役搭建变革

大平台，建

立财经变革

优化长效机

制•

拉通项目

四算，支撑

项目层面经

营管理加强系统

部和项目财

经队伍的建

设2012年2011年•

区域财经

组织、CSO

组织、审计

委员会建立IFS之路2007年2008年2010年18计划预算与预测（PB&F）税务遵从（Tax）资本运作（CIP）成本与存货（C&I）关联交易（IC）资金（Treasury）报告与分析（R&A）政策与流程（P&P）授权（Delegation）业务控制与审计（BCIA）薪酬（Payroll）共享服务（SS）资产管理（AM）总账（GL）项目四算（PFM）采购到付款（PTP）机会点到回款（OTC）IFS变革：按项目化运作，有节奏、有步骤的实施数据（Data）

变革管理（CM）Wave1聚焦数据准确

Wave2聚焦经营管理IT19公司可持续、可盈利增长公司战略与财经战略资金税务存货准确核算税务数据，

降低项目税务成本打通资金流程，规

范作业，提升效率实现从预算到

核算的闭环管

理，服务与控

制并行平衡风险收数据源透明

可视，融控

制于业务之

中加速存货周转，准确

核算成本，拉通成本

管理，支撑盈利改进3年基本建

成CFO体系系统性降低

经验风险外

部

遵

从有

效

控

制IFS总体框架益，项目经营可视20★商业行为必须以盈利为

目标，全流程都要对回

款和盈利负责★均衡服务与监控，建立

有效的风险控制机制★呼唤炮火的同时必须承

担成本，实现资源优化

配置IFS要建立规则，促进公司可持续可盈利的增长211.我们的追求：扩制的和谐统一2.IFS总体概述3.交4.项目层面5.责任中心层面6.监控体3.走入IFS

打开财务走向业务的大门1.导入

变革是公司发展的持续动力4.结束语2.动因

为什么要进行IFS变革主要内容22投标管理合同谈判合同评审合同签订合同处理制造发货工程实施回款/AR管

理收入确认合同关闭交业务问题核心：“回款、收入、项目预核算业务流”没有打通合同数据源不统一，无责任主体；交付履

行环节，未按客户PO

维度管理交付条款与付款条款

未关联，PO打包导

致客户PO信息缺失交付计划与开盘计划

未匹配，不能按照开

票要求及时主动提供交付验收文档项目损益预测、预

算、核算结果差异

大我司OTC流程没有与客户PTP流程实现对接客户

XPTP项机会点管理目立项23收入确认：与合同条款匹配与交付实质匹配

与现金流入匹配利润导向的项目预核算管理IT集成/合同履行信息可视iSee投标管理合同谈判合同评审合同签订合同处理制造发货工程实施回款/AR管理

收入确认合同关闭PO打通•

PO不打包，合同注册，订单验证

•

PO在订单履行（ISC）环节的贯通

•

PO在工程交付（GTS）环节的贯通提升合同付款条款质量•

付款条款指引付款单元管理信用管理应收账款管理•

应收账款回顾应收账款预测围绕PO打通支撑回款、收入、项目预核算交付条款与付款条款关联

•

争议管理•

交付触发开票和收入

•计算开票金额机会点管理项目立项24iSee

助力经营过程管理，业务透明可视加速现金流入：对准开票

实现PO打通

订单履行环节PO打通触发开票与收

入确认工程交付环节PO打通合同交接与

注册合

同

基

本

信

息

验

证PO发放PO回款i预

付

款

验

证发

货

条

件

验

证工

勘

验

证25有明确的权利义务的约定，即合同是有法律约束力的合同金额是明确的实质的合同主要义务履行已经完成，风险已经转移回款有合理的保障TK项目：EIR（工程完工报告）非TK项目：PAC（初验证明）服务项目：收入的确认规则不变，由具体合同条款确定准确确认收入：与合同条款、交付实质、现金流入匹配收入确认

准则:收入确认

要素:26供应商资源不能及时到位重复采购、虚假验收案例：采购自检问题多

对供应商付款不及时采购成本过程控制困难采购到付款全流程数据不可视“采购

”到“付款

”业务领域，您是否经常碰到这

些问题？“采购到付款”领域存在的关键问题27交付:采购融入业务,支持项目交付采购:采购认证、履行、付款集成运作财经:

财经介入采购,

管理成本IBUYSourcing-PR-PO-AC-AP按里程碑验

收付款,提

供供应商满

意度,确保

交付进度将内控融入业务,实现效率与安全的平衡采购合同闭环管理,支撑履行,验收和付款高效运作采购计划

预算融入项目交付,有效控制采购成本全流程状态

可视,支持

管理改进以项目为核心,一线采购到付款自主运作拉通采购到付款，支持一线项目支付281.我们的追求：扩制的和谐统一2.IFS总体概述3.交4.项目层面5.责任中心层面6.监控体3.走入IFS

打开财务走向业务的大门1.导入

变革是公司发展的持续动力4.结束语2.动因

为什么要进行IFS变革主要内容29客户线主管户通过面向客户合同层面的一站式服务，支撑交

的全流程打通产品主管支撑“铁三角”运作，实现低成本、有盈

利、契约化交付对外：提供客户合同层面一站式信息服务打通售前售后，全面提高合同履行效率客交付财经30差一页31iSee：实时展现交过程数据，发现业务短木板并主动持续改进核算数据iSee订货收入

成本

存货

AR

AP合同层可

视(客户

合同/采采

购合同)项目层可视项目预算/预预测可视

(E-planning)财务加工数据业务产生数据运营资产可视(存货货

)项目损人的费用可视合同履行状

态可视交运营效率财务产出作业质量视(交)3222个系统业务数据建立原始交的展示及验证平台，助力经营过程管理展示合同金额、交付金额、

开票金额、收入触发金额、

回款金额5类数据，按实际

和计划两个维度展示各关键

数据的累计值和当期值围绕合同注册、交付触发开票、

收入触发、项目预算、回款共

5类16个作业质量类数据分析

（及时率、准确率等）合同签订、订单处理与物资、

交付实施（收入）

、开票与回

款四个阶段共26个关键状态

集成可视同签订到回款的6个关键周

期，可及时预警、展示异常，

详细展开17段关键业务周期，支撑深潜分析合同履行状态可视运营效率分析流程作业质量财务产出数据从开票回款视角集成展示合33如果你是项目经理项目预算盈利100万美金，但过了3个月，却亏损了50万美金，你觉得有哪些原因？如果你是客户经理在合同谈判期间，你需要项目财务提供你哪些

帮助？如果你是项目财务你觉得项目过程中你需要在哪些时点，做哪

些工作，促进项目经营改进？如果你是国家代表代表处目前亏损1000万美金，你会如何分配？项目是经营管理最重要的细胞思考

问题投标管理合同谈判合同评审合同签订合同处理制造发货工程实施回款/AR管理

收入确认合同关闭1通过项目概算制定完整、清晰的财务目标（包括风险与非标条款的财经管理）

、支撑售前决策及项目经营2合同形成中，基于概算形成项目基准预算；预算

不允概算；预算、

核算、预算闭环管理合同签订后，基于项目交

付计划编制预算，合同交

付管理团队（CDMAT）批

准预算，交付项目组执行

预算通过项目决算进行项目

评价、更新基线、传承

经验教训少量项目实施了项目决算编制商务测算支撑售前

商务决策项目四算与“机会点-回款流程”融合度与业界差距大3华为业界机会点管理项目立项35预算：基于概算，根据合

同确定的交付承诺，结合交

付计划和基线对项目执行周

期内的收入、

成本、

现金流

设定财务基准决算：最后一次项目核算，

项目关闭时的“秋后算账”，

通过经验教训总结改善后续

运作，刷新基线核算：建立项目核算规则，

成为项目管理的（

准

确的记录历史、

说清现在，

通过预测来管理未来）概算：基于设备、

服务成

本和相关成本费用测算项目

损益和现金流，80%的项

目成本在这个阶段已经确定项目经

营管理项目四算是项目经营管理中的关键活动概算是设计项目利润的过程，预算和核算是管理增收节支的过程，决算是传承经验的过程预算利润核算利润概算利润决算利润管理管理决策决策项目是细胞，细胞最重要，

项目是经营管理的基础单

元2系统部“铁三角”做厚客户

界面，对准的是客户，

目的

是利润4项目层面的经营管理依赖于项目概、预、核、决四算

的拉通，依赖于项目财经流程融入主业务流程5拉通项目四算，实现项目

经营可预见，支撑一线呼

唤炮火1以毛利、现金流、对基层

作战单元授权。基层作战

单元在授权范围内，有权

力直接呼唤炮火拉通四算，提升一线作战能力、赢利能力、呼唤炮火337与业务相匹配的财经组织端到端项目经营交付PMO项目经营PMO项目经营Metrics面向业务的财经流程集成通过管理项目经营，促进及时、准确、优质、低成本交付交付项目项目经营按预算交付项目

,经营符合预期销售项目项目经营提升财经解决方案竞争力提供满足客户需求有竞争力的解决方案

促进及时、准确、优质、低成本交付客户/项目财经组织协调销售PMO381.我们的追求：扩制的和谐统一2.IFS总体概述3.交4.项目层面5.责任中心层面6.监控体3.走入IFS

打开财务走向业务的大门1.导入

变革是公司发展的持续动力4.结束语2.动因

为什么要进行IFS变革主要内容39与公司管理体系、组织结构和职责相匹配的各责任中心类型和财务指标体系,能使各

主要管理维度和预算单元的经营指标有效支撑集团整体经营目标标服务型BG(SBG)2012实验室华为服务华为机器制造责任中心体系是计划预算预测和绩效管理的基石股东会人力资源财经企发战略BP&IT其他消费者业务

BG运营商业务

BG一

片联PR公司品牌法务企业业务BG董事会（常务委员会）审计委员会战略与发展委员会投资管理平台监事会财经委员会人力资源委员会公司主平台区域组织40扩制,扩

时必须能够控制得住,

饼摊得越大漏洞越多,

在把饼摊大的过程中,

完备的监控体系和强大

的监控能力必须同时跟

上如何看待,2010年前

三季度,终端公司研发

费用只花了预算的53%,专业服务研发

只花了预算的30%?方法、模型和工具等支撑PB&F运作的能力有待持续提升对PB&F的认识不够(为什么做?谁需要?

)--运作管理体系和职责不够清晰计划预算预测各环节没有有效集成和平衡扩控制机制有待完前瞻能力与差异分析闭环机制欠缺计划、预算、预测（PB&F）领域关键问题X二级计委X人财物计划预测集成财务部门代表处HR财务预

算预测X区域CFO三级计委人力资

源计划S&OP

计划XX代表处地区部区域HR41减少总部的垂直指挥

和遥控，要把指挥所

放到听得见炮声的前

线去要把计划、预算、核

算放到前线去，计划

预算核算是代表处指

挥作战的利器，要为

作战服务建立计划预算核算体系的目的是为了作战后方要加强按计划预算进行服务，要核算监

控授权