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/ZARA超越规则

ZARA的设计

ZARA宣称：时尚需要速度。ZARA的手段是通过改变时尚速度，加快了时尚消费与淘汰的速度，打破时尚流行定律，创造了流行没有淡旺季，突破传统品牌的区域优势与运作规律，始终保持旺盛的销售态势，很难被对手打败。在世界时尚领域的惯例是一年流行两季，即夏季流行趋势和秋冬流行趋势，品牌的定货、招商、加盟等全部经营活动及广告宣传都是按照这一规律进行的。如果品牌经营水平相当高的话，当季节转换的时候，品牌可以利用促销或补货等方式来弥补。但是，如果在经营方面不过关的话，就会出现淡旺季，品牌的销售就会受此影响出现滑坡。全球许多时尚品牌面对每年销售淡季都显得手足无措。而ZARA却另辟蹊径，利用速度，不仅销量增加，库存也大为降低。2000年底，INDITEX成品库存是收入的7%，而在管理非常好的H&M数字是13%。产品设计

ZARA聘请200多名专业设计人员，从米兰、巴黎收集时尚资迅，汲取灵感，每年推出1万多种新品（男装、女装、童装款式），平均每人每年设计开发50多个款式，设计人员的工作量极大，也有很多跳槽的现象，但对ZARA的影响不大，核心问题是ZARA可以有序地开展“设计管理〞。ZARA的设计原则如下：——抄袭、抄袭和抄袭，但动脑筋地抄袭。

ZARA认为经营服装根本没有必要寻求创新设计，因为几乎所有的时装公司每年都会公布不计其数的新款服装。那么在每季公布的众多款型中，如何选择、选择什么呢？这是艺术总监和他领导的团队的工作。每时每刻，信息都会从销售点和目标顾客群常去的活动场所传向总部，这些信息指导产品定位于顾客所需。经多年实践，在这种模式下，公司甚至可以超前预测顾客们的需求。因此ZARA丝毫没有因更新设计风格带来得烦恼。艺术指导决策层“在时装世界中建立自己的市场〞；设计师的任务不是创造，而是在艺术指导决策层的指导下组合现成的成品。——更新，不停地更新以满足目标顾客群对新奇的无止境的需求（想想目标顾客群喜欢经常购物！）zARA的节奏

高蓓26岁的伊萨贝尔小姐意识到，又一次重磅出击的时机到了。伊萨贝尔是西班牙著名时装品牌ZARA女装部产品市场专家，上午她接到LaCoruña（公司总部所在地）一家专卖店的经理奥尔加小姐打来的专线电话，说今天刚上架的黄卡其布衬衣在几个小时内全部卖光，而且还有很多人想买却没货了。这正是伊萨贝尔等待的结果。前一天晚上，她决定将一批共2800件黄卡其布衬衣分送到经过挑选的ZARA在国内外的507家店铺中，进行“市场试水〞。她拨通了公司在西班牙南部塞维利亚的几家分店的电话，得到的答复是相同的：那批衬衣被抢购一空。伊萨贝尔放下电话，抬头瞥见一位同事身上赫然穿着今天刚投向市场的黄卡其布衬衣。“这是个非常好的信号，因为这里的职员对时装的要求都异常苛刻。〞伊萨贝尔说。接踵而来的各地专卖店的电话报告都显示出市场积极的反应。伊萨贝尔马上启动程序，让车间开始大批量生产，几天之内ZARA在欧、亚、美三大洲的连锁店里都将出现这种黄卡其布衬衣。对消费者需求快速而准确的反应能力使得ZARA能够在纽约、巴黎、伦敦、东京等国际大都市的最繁华、最高档的商业区里以相对较低的价格出售全球最新流行的服饰。这个总部设在西班牙西北部一个不知名的小城市LaCoruña、很少打广告的企业，却创造了服装业的一个辉煌奇迹。它的创始人奥尔特加在20世纪60年代以5000比塞塔（西班牙货币，相当于30欧元）开了一家服装小店，这就是今天ZARA的母公司Inditex集团的原型，该集团公司2001年市值到达120亿欧元，超过了Benetton，TheLimited和Next。2003年的销售额为45.99亿欧元，纯利润为4.46亿欧元，利润率为9.7％。到2003年底，在48个国家和地区共拥有1922家连锁店，有39760名雇员。而老板奥尔特加也一跃成了西班牙的首富。这个曾经很小的公司是如何在这个充满剧烈竞争的行业中创造出如此耀眼的成绩？难道它发现了它的竞争对手，像Gap、H&M、Benetton等都无视了的、具有特殊魔力的经营之道吗？ZARA是集团中最大的一个品牌，其销售额占集团总额的76％，它的经营特色最好地诠释了集团的特征。三位一体的空间几乎所有ZARA的产品都由公司自行设计。2001年，ZARA拥有260人的“商务团队〞，这包括三类职员：设计师、市场专家和“进货专员〞，其中约100人是设计师，平均年龄为26岁。“商务团队〞每年一共要设计出4万件衣服，最终25％会被投入生产。这个团队力图营造一种学院式的气氛：这里没有首席设计师，这里的设计灵感可以来源于世界任何地方的任何场合，如交易会、舞会、街道行人或者杂志，而且还有每个零售店的反应消息。在ZARA总部那栋洋溢着现代气息的大楼里，女装部、男装部和童装部都分别拥有一个属于自己的宽敞透亮的开放空间。在每个部门的空间里，一般分为三个区域：左边是设计师们的天地，中间是“市场专家〞，而右边则是“进货专家〞（进货和生产的规划者）的办公区。大厅正中央有几张大圆桌以供临时召开会议用。整个一面墙都是透亮的大落地窗，可以从这里俯瞰窗外宜人的景色。设计师首先手绘出设计草图，然后和其他设计师、“市场专家〞以及“进货专家〞一起就草图进行讨论这个步骤是为了让所有产品都能在总体上保持“ZARA风格〞。达成共识后，设计师将使用电脑软件画出准确的图，同时对设计方案进行修改、完善和细化，尤其是确定织物品种、编织方法和颜色等等。这时的关键是由“商务团队〞决定是否将这个新的设计投入生产。如果确认要投产，就将首先生产出一件样品。在每个大厅的角落里都设有一间样品制作室，制作中如有问题或疑问可以直接找到设计师询问，得到现场解决。“市场专家〞由经验丰富的职员担任，而且往往他们本身就当过连锁店的经理。他们一般要负责同一国家或地区的几家连锁店的市场和销售。经验告诉他们要和各个分店经理保持良好的私人关系，所以他们之间会有频繁联系，尤其是通过电话聊销售、聊产品、聊订单、聊顾客和其他事情。为了方便联系，公司给所有分店的经理配备了特殊的数码专线通话装置，以便随时和总部交换准确的市场消息。“进货专家〞同样是经验丰富的老职员，他们负责规划订单的整个完成过程。首先考虑是要外购原材料还是自己生产，其次要监控仓库的库存量，要把生产任务派到各个工厂或者外包给第三方，还要**产品在市场上是供大于求还是供不应求。当然，具体生产什么，何时生产和生产多少，这些都将由“商务团队〞共同决定。和他们的竞争对手一样，设计师们会提前设计下个季节的时装款式。但不一样的是，在当前季节里，ZARA的设计师们也会不断推出人们正在需要的时尚。一个典型的例子是，2001年6月，麦当娜到西班牙巴塞罗那举行演唱会，为期三天的演出还在进行中，人们就在当地的ZARA店里看到了麦当娜在演唱会上穿的衣服，于是西班牙大街上掀起了一股麦当娜时装热。庞大的供给商群ZARA50％的产品是自己生产的，这个比例高于它的很多竞争对手。ZARA在西班牙拥有22家工厂，其中18家位于LaCoruña地区及其附近。另外50％的产品来自400家供给商，其中70％在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些厂能很快对ZARA的订单做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30％则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型〞产品或者当地有明显优势的产品。由于ZARA的订单量大而稳定，所以是所有供给商喜爱的客户。是自己生产还是向供给商购置，这由“进货专家〞决定。而他做出判断的依据是投放产品的时间要求、专业技术要求以及“性价比〞。往往这样的决定是要经过深思熟虑的，因为面对瞬息万变的市场，可能一个决策的错误就将错过最好的时机，风险相当大。ZARA自产产品40％的原料布来自于集团公司拥有的Comditel厂(该厂90％的销售额来源于ZARA)。而这些原料布有一半是没有染过的，这是为了能在一个季节当中随时应对市场对颜色的需求变化。正是为了在印染方面掌握时间的主动，ZARA还和集团公司持股的染料公司Fibracolor保持良好的合作关系（该公司产量的20％专供ZARA）。而剩下的60％的原料布来自260家供给商，没有任何一家超过ZARA所需总量的4％，这是为了防止对某一家供给商的过度依赖，也为了这些厂能更快地回应ZARA的订单。购置来的织物将由机器自动裁剪。一个典型的工厂有3－4台自动裁剪机，长长的桌子上整齐地堆放着30－50层布料，最上面是一张白纸。要裁剪的样式由技术员用CAD软件设计好，系统自动将布料浪费降低到最小，技术员检查无误后，机器把图纸画在那张白纸上。再一次人工检查后，机器就将布料裁剪成几百片布样。工人们把不同的布样分别装进干净的塑料袋，并把相应的图纸放在最上面以便区分。这是一项耗时耗力的工作，因为很容易出错。ZARA将所有的缝制活儿外包。这些承包商从ZARA的工厂里把裁剪好的布片和配套的钮扣、拉链等用卡车运到自己的厂里。ZARA和500家位于LaCoruña地区的承包商密切合作，他们中大多数只为ZARA一家干活。ZARA密切关注这些承包商的运作，以确保产品质量。ZARA认为，把缝制等劳动密集型的生产工序外包，可以让自己的工厂更灵活地调整生产规模。承包商把缝制好的产品运回到ZARA工厂里，这里的工人会在熨烫时对每件服装仔细检验。完工后的成衣被贴上标签装进塑料袋，而标签上已经打上了不同地区不同货币情况下的价格。包装好的产品将被直接运到物流中心，而在其他供给商那里购得的成衣也将被送往物流中心，ZARA通过抽样检查来控制这些产品的质量。时尚即品牌ZARA几乎完全掌握和控制它在全球的零售店网络。到2003年底它在全球共有626家分店，其中567家是100％集团拥有的，只有59家是通过合资或者特约经销的形式成立的。后两种形式主要是在高风险地区或者当地有法律禁止外资独资设企业的地方采用。每个连锁店的具体设址都是经过反复论证后确定的，一般ZARA都将店开在高档商业区和繁华的交通枢纽。尽管在这些地方开店的本钱费用很高，但ZARA总是在店里留出宽敞的空间，为顾客营造一种宽松愉快的购物环境，2000年ZARA店的平均面积为910平方米，到2003年底，ZARA在全球连锁店的总面积达68.6万平方米，平均每个分店的面积为1096平方米。而每个零售店的陈设、家具、橱窗都是由位于LaCoruña的总部统一设计的，以保证统一品牌形象。集团拥有一支“飞行队〞，专门负责飞往新开店的地方帮助进行店内外的布置。而开张后，零售店还会长期依赖总部有关部门进行店面翻修等等事务。ZARA的财政主管席尔瓦解释说：“我们希望零售店经理专心研究销售和顾客，而不用为像空调这样的事情而分心。〞位置、交通和店里的布置对于ZARA非常重要，因为它仅仅将销售额的0.3%用于广告（而它的竞争对手们都用3－4％）。ZARA认为，它的产品之所以能够收到消费者的喜爱，不是因为ZARA这个名字，而是因为他们总能最及时、最准确地提供顾客们此时此刻最最想要的东西。ZARA的产品一般不会出现在服装、艺术融合在一起的T型台上，不会请著名的影星、模特在国际时装节上展示，也没有世界闻名的艺术家的签名，可是你会看到自己身边的很多人都穿着ZARA的衣服，而且大家都知道西班牙皇室的公主们经常光临在马德里的几家ZARA连锁店。不同年龄的人，不是那么有名的人，各种职业的人都能在ZARA找到适合自己的衣服。ZARA的市场专家迪亚斯说：“我们的零售店形象和顾客的口碑本身就是我们最好的广告〞。ZARA非常重视零售店在产销过程中的地位。迪亚斯在2001年就提出，网上交易不应该成为公司的主要销售渠道。他说：“我们的顾客需要到店里来试穿衣服，看看自己穿这件衣服的效果再决定是否购置，这就是我们为什么没有在网上过多提前自称ZARA是他们最喜爱品牌的年轻人中一般都认为那是一个法国品牌。大局部商品在店里陈列的时间不会超过两周。ZARA为了防止供过于求的危险，总是在季节开始之初投入很小的产量，然后在季节中间快速地应对订单和新出现的流行趋势。服装行业的普遍做法是在季节开始之前，将预计销售量的45％到60％投入供给链，作为“预先储藏〞，而ZARA的这个数据是15％到20％。等到季节真正开始了，ZARA才根据市场的最新变化追加产量，这局部的产量要占总量的40％到50％，而其他服装企业这项数据有的是零，而最多的也不超过20％。这样做的结果就是促使ZARA的供给链要有更快的反应能力、更准确的市场预见和更可靠的市场信息。那些在店里放了两三个礼拜还没有卖出去的商品一般会被清理出来，运往同一个国家的其他分店或者被送返西班牙。“我们尽量把这个比例控制在10％之内。〞席尔瓦说。事实上，只有很少一局部的商品会被送回到西班牙，因为每种款式本来进货量就很少，而且一旦卖光就可能再也不进同样的货，所有这些都促使消费者果断地做出购置决定，因为稍一迟疑，可能心仪的服装就卖完了，而且可能不会再有了。ZARA对同一款式进货量比竞争对手要少，换季时要打折出售的商品自然也要少。服装行业一般只能将产品的60％到70％出售，而ZARA却成功地让这个比例上升到85％。ZARA的明天ZARA正在以飞快的速度成长和向世界扩张。2001年，这家公司几乎以平均每周开一家连锁店的速度扩大，2003年一年就在世界各地新开了95家分店，使总数到达626家，其中65％的销售店在西班牙国外。到2003年底，销售店面的总面积达68.6万平方米，每平方米的平均销售额是5192欧元。2004年5月，ZARA在香港开设连锁店，这是Inditex集团公司在亚太地区的第18家分店，也标志着该集团在欧洲、美洲、亚洲、非洲四大洲50个国家拥有了2000家零售店。2004年7月12日，在马德里召开的“西班牙著名商标论坛〞上，Inditex的创始人和总裁奥尔特加被任命为“西班牙品牌〞的名誉大使。这个荣誉再次显示了ZARA以及它的母公司的成功和实力，ZARA的明天应该比今天更辉煌。“ZARA现象〞给人们提供了很多好的经验和启发，但也有值得思考的地方。在ZARA遍布全球的连锁店中，只有很小的一局部是通过合资和特约经销的方法经营的。可这两种方式是服装行业越来越多采用的经营模式，因为它们能让分店更好地适应当地的情况、保证财务平安、降低风险，并且可以省去总公司的很多精力。在连锁店的经营理念上不断创新的Benetton公司就有成功的尝试：该公司在2001年在120个国家设立了近6500家特约经销店，总公司不直接拥有这些店。那么，随着ZARA进一步扩大规模，是否也要更多地采取像它的竞争对手Benetton那样的模式呢？可是这种特约经销店的增多，以及其它的变化是否会影响到ZARA总公司一直以来都牢牢控制在自己手中的供给链呢？而这个供给链一直都是ZARA制胜于对手的杀手锏，一旦发生变化是否会直接削弱公司的实力？但是如果不做任何改变，仍然由总公司控制几乎所有的连锁店、所有的供给链，那么当ZARA在全球开展到有1000家、2000家连锁店的时候，现在非常成功的模式还会同样地奏效吗？所有这些繁多的分店还能沉着地和着当地市场的节拍，优雅地展现曼妙舞姿吗？几个主要竞争对手的销售额为：(亿欧元)20032002GAP134.75136H&M61.9558INDITEX45.9939.75纯利润（亿欧元）20032002GAP8.734.47H&M6.996.18INDITEX4.474.38连锁店的数量20032002GAP30223117H&M945844INDITEX19221558分布的国家数量20032002GAP66H&M1814INDITEX4844利润占销售额的比例20032002200120001999GAP6，48%3，51%H&M11，28%10，66%INDITEX9，72%11，02%10，46%9，90%10，07%备忘录ZARA哲学：以可承受的价格提供时尚奥尔特加13岁时就开始为一个衬衣生产商当送货员，后来他自己开了一个做睡衣的裁缝铺。1963年，他还只有二十多岁，就在LaCoruña市开了一个服装生产厂，专门生产女式睡衣，产品直接卖给服装批发商。1975年，一个德国客户临时取消了一笔大订单，为了能把已经照单生产出来的睡衣处理掉，奥尔特加在这个小城开了第一家ZARA零售店，正是这次偶然的经历，奥尔特加意识到生产和市场“联姻〞的重要性。在日后的开展过程中，这种“联姻〞一直都是公司遵循的黄金定律。正如Inditex市场营销高级职员迪亚斯在2001年强调的：“对于我们来说，往往是用五个手指触摸工厂的生产情况，而同时，另五个手指却在感知消费者的需求〞。从1979年的6家连锁店开始到80年代末，Inditex在西班牙的各大城市都开设了分店。第一家国外分店是1988年出现在葡萄牙的ZARA零售店，紧接着纽约、巴黎的分店开张。真正向海外的大规模扩张是在90年代，该集团公司打进了欧、亚、美洲的29个国家。在向国外扩张的同时，Inditex致力于开展更多的品牌系列以便满足不同目标顾客群的需求。公司在1991年引进了Pull&Bear，提供男士休闲服，同年推出的MassimoDutti，是集团中处于高端价位的男士正装，与同等竞争对手相比，价格还是有优势。1995年在上述两品牌中参加女装；1998年推出Bershka，向14－24岁的年轻女性提供非常廉价但又绝对时尚的服装；1999年，公司收购Stradivarius，进一步加强了对年轻女士需求的满足。2001年，集团又增加Oysho品牌，主要经营内衣、化装品、配饰和运动用品。这六个品牌都独立经营，有各自独立的零售店、采购渠道、仓储和配送体系、分包和组织结构。尽管这些品牌只在法律、财务等方面共享一些共同的东西，但它们都奉行“以可承受的价格提供时尚〞的宗旨，都强调精良的品质，并在采购、生产和配送等方面采用类似的管理模式，都重视零售店在整个产销过程中的重要作用以便以最快的速度回应市场需求。环球供给链设计师VS买手制西班牙时尚品牌Zara的走俏真经一个喜欢时尚品牌的女孩子在Zara中国第一家旗舰店买了第一件Zara衬衫，便兴冲冲地把MSN改了名——“IloveZara〞。在中国，Zara开始以其独特的经营模式试图征服年轻消费者。

在欧洲，Zara走红的不二法门便是“一流的设计、二流的面料、三流的价格〞，瞄准的是那些买不起顶级品牌却又喜欢时尚设计的年轻人的消费需求。

曾在法国学习多年的设计师罗致告诉记者，在欧洲顶极时尚服装品牌并不喜欢Zara，因为它们总被Zara模仿。而中小型服装品牌则比较羡慕Zara，并且正在仿而效之。

“满天飞〞的设计师

Zara有近400名设计师，他们在一年中大约设计12000种时装，这两个数字都要远远超过其他知名的服装品牌。

这些设计师是典型的“空中飞人〞，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚出来没多久，Zara就会发布和这些设计非常相似的时装。

这样的设计方式能保证Zara紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年Zara都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的罚款。Zara并没有因此放弃这种设计模式——Zara从中赚取的利润要比罚款高得多。

Zara将她的设计方式称之为“三位一体〞——这“三位〞分别是“设计师〞、“市场专家〞以及“进货专家〞。三者一起来确定设计款式。

这种设计模式的第一步是由设计师和“时尚观察者〞收集时尚信息，然后由设计师根据这些收集到的信息进行分析、整理和归类，然后手绘出设计草图。

第二步是设计师和“市场专家〞以及“进货专家〞组成商务团队一起就草图进行讨论，让所有产品都能在总体上保持“Zara风格〞，同时对设计方案进行修改、完善和细化。

第三步是“商务团队〞根据数据库中的信息共同确定什么时候投入生产，使用什么面料、什么颜色、生产多少、本钱与售价等具体的要求，并将这些要求交付给生产部门。

这种运作方式保证了从设计到生产的快速、标准化操作。据了解，Zara的一款产品从设计直至运送到商店货架，平均只需花10到15天的时间,与时装界6到9个月的平均标准形成了强烈反差。

上海法澜捷服饰有限公司董事长鲁小湘告诉记者，中国没有哪家服装公司可以请到那么多的设计师，花钱让他们满世界跑，参加各种时装发布会，并在很短的时间内拿出设计来，这需要雄厚的资金力量作为支持。

“三不〞的品牌管理

;Zara的品牌管理模式也颇具特色。

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虽然Zara的品牌定位中端，但它往往选择最好的地段修建旗舰店。这些旗舰店往往外观豪华，面积也大，能给消费者带来一种独特的购物体验。

其次是极快的新品推出速度。Zara每年推出近12000种设计款式，每一种款式在同一家店面的数量很有限，而且每款设计在旗舰店的摆放周期不超过两周。这种人为造成的“稀缺〞能给消费者带来两种印象：一个是这个店面的服装销售得很快，另一个是店面的服装总是新的。

Zara品牌管理策略，有一个著名的“三不〞原则——“不做广告、不外包、不打折〞。

目前，Zara的广告额只占销售额的0.3%，远低于行业3%到4%的平均水平。大多数的原料和成衣都由自己生产，但到目前为止大约有近50%已经外包。Zara折扣的种类一般只占总品种的10%不到，并且一般只打8.5折。

Zara坚持将关键制造环节留在欧洲，而不是为生产本钱在开展中国家生产。同它的竞争对手GAP相比，它证实了速度与灵活性比单纯的价格更有竞争力“极速〞的供给链系统

“Zara的成功依赖于通过信息技术的有效运用，对于每个商业环节的控制力。〞来自意大利博科尼大学商学院“时装与设计管理〞硕士工程主任的StefaniaSaviolo对Zara的供给链推崇备至。

在Zara的连锁门店，IT系统已部署到每个门店，每个店自己有自己的货单，但法国店的货单就和意大利店不一样。这是一种非常个性化的做法。而门店经理则负责查看店中的货品销售情况，然后根据下一周的需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。门店经理自己决定应该进什么货；Zara对门店经理的考核，则是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由门店经理为这些库存埋单。

除此之外，Zara的业务流程与IT结合得很紧密。哈佛商学院麦卡菲教授对Zara的评价是：“Zara的店经理讲话的感觉很像IT人员，而IT人员却像营业人员一般而这恰恰是国内同类企业的软肋：信息系统与业务的有效结合方面效果普遍不佳。

比方曾经辉煌一时的杉杉公司，它开发的杉杉西服走的是群众路线，而女装走的是高档路线。它不得不为它的女装设立另外一套供给链系统，结果资源非但没有共享，而且因为不熟女装的市场运作浪费了资金。

与之相对应的是，Zara的服装虽然分为3个系列，定位也有一定的上下差异，供给链的整合却十分成功。什么叫长尾理论与ZARA样板？

先前通行固守几个拳头产品，竭力扩大销量，就可以确保生产商的利益。但是，在长尾市场中，固守这些产品，很有可能导致“中间的陷落〞。互联网夷平了世界，最大限度地削减了仓储和流通本钱，使得原本不敢想象能有市场的产品和效劳，居然能够集合成一个庞大的利基市场，以至于各式各样的长尾集合器，成为商家竞争的重要手段。大热门后面的长尾无边界克里斯·安德森，美国《连线》杂志主编，喜欢从数字中发现趋势。一次跟eCast首席执行官范·阿迪布的会面，后者提出一个让安德森耳目一新的“98法则〞，改变了他的研究方向。范·阿迪布从数字音乐点唱数字统计中发现了一个秘密：听众对98的非热门音乐有着无限的需求，非热门的音乐集合市场无比巨大，无边无际。听众几乎盯着所有的东西！他把这称为“98法则〞。安德森意识到阿迪布那个有悖常识的“98法则〞，隐含着一个强大的真理。于是，他系统研究了亚马逊、狂想曲公司、Blog、Google、eBay、Netflix等互联网零售商的销售数据，并与沃尔玛等传统零售商的销售数据进行了比照，观察到一种符合统计规律（大数定律）的现象。这种现象恰如以数量、品种二维坐标上的一条需求曲线，拖着长长的尾巴，向代表“品种〞的横轴尽头延伸，长尾由此得名。《长尾》（longtail）在2004年10月号《连线》发表后，迅速成了这家杂志历史上被引用最多的一篇文章。特别是经过吸纳无边界智慧的博客平台，不断丰富着新的素材和案例。安德森沉浸其中不能自已，终于打造出一本影响商业世界的畅销书《长尾理论》。《长尾理论》着力于描绘大热门之外的世界。在传统的工业经济中有一个经典的“二八法则〞，即20的产品能带来80的销售额，而另外80的产品只能带来20的销售额，并且这局部产品几乎不能为企业带来利润。可是，在互联网的“长尾〞市场中，占总量2的大热门产品，带来50的收入和33的利润；8的次热门产品，带来25的收入和33的利润；剩下的90的长尾产品，同样能够带来25的收入和33的利润。大热门产品的总利润，竟然同冷门产品也就是长尾产品的利润相等！无限小众市场的价值总和，将不逊于那些如日中天的大热门商品。在一个没有货架空间限制和其他供给瓶颈的时代，即在仓储和流通本钱趋向无限小的一种状态下，面向特定小群体的产品和效劳可以和主流热点具有同样的经济吸引力。安德森对自己的理论比较乐观。他认为，长尾理论可以浓缩为一句话，即商业文化和经济重心正在加速转移，从需求曲线头部的少数大热门（主流产品和市场）转向需求曲线尾部的大量利基产品和市场。安德森给生产商最重要的建议是：提供所有产品，并帮客户找到它。按着这个路线图，生产商便毫无例外地建立起一个庞大的长尾集合器。客户选择不可穷尽，需求不可穷尽，商品种类的长尾不可穷尽，一个公司的长尾集合器也是不可穷尽的。先前通行固守几个既不热门、也不滞销的中间品种，竭力扩大销量，就可以确保生产商的利益。但在长尾市场中，随着消费者日趋个性化，产品种类的日益丰富，固守这些产品，有可能导致“中间的陷落〞。一旦把超级热门、各大类中的热门商品以及多品种商品集合起来，就可以创造一个可观的利基产品大市场。如果没有超级热门商品，企业就很难建立起强大的品牌和市场地位；而如果没有多品种的基础，在热门商品上的投入就不会通过拉动效应而释放更大的收益。显然，《长尾理论》为公司无边界提供了新的理论概括和指引。但是，有一点必须清楚，那条长长的尾巴，虽然无穷无尽，但是开发技术、本钱和通道仍然是最根本的制约因素，不能把它理想化。发现和建设到达每个人的独特通道，做起来要比想象复杂得多。尽管如此，长尾理论的意义超出了互联网，在每个行业都可以找到印证。西班牙的服装公司ZARA，就是一个样板。ZARA款多量小的长尾样板1974年成立的ZARA，近几年异军突起，冲破时装巨头的垄断，成为了时尚品牌领导者。2005年全球100个最有价值的品牌中ZARA位列77名。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑〞。什么原因让ZARA能够在短时间内成长为极富竞争力的世界一流品牌呢？一般分析ZARA成功的原因大致是：顾客导向；垂直一体化；高效的组织管理；强调生产的速度和灵活性；不做广告不打折的独特营销价格策略等。实际上至关重要的环节是ZARA的灵敏供给链系统，大大提高了ZARA的前导时间。前导时间是从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间。中国服装业一般为6～9个月，国际名牌一般可到120天，而ZARA最厉害时最短只有7天，一般为12天。这是具有决定意义的12天。ZARA之灵敏供给链所展现出来的韵律，使得有“世界工厂〞之称的中国相形见绌。一些国际服装品牌巨头明知ZARA厉害，就是学不来，模仿不了。为什么？ZARA一年中大约推出12000种时装，而每一款时装的量一般不大。即使是畅销款式，ZARA也只供给有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。一如邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种“制造短缺〞的方式，培养了一大批忠实的追随者。“多款式、小批量〞，ZARA实现了经济规模的突破。ZARA有近400名设计师，这些设计师是典型的空中飞人，他们经常坐飞机穿梭于各种时装发布会之间或者出入各种时尚场所。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。这样的设计方式能保证ZARA紧跟时尚潮流。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款。ZARA并没有因此放弃这种设计模式，显然从中赚取的利润要比被罚款的数额高得多。ZARA花巨资一体化设计自己的灵敏供给链。生产基地设在西班牙，只有最根本款式的20服装在亚洲等低本钱地区生产。ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，而把人力密集型的工作外包给周边500家小工厂甚至家庭作坊，而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝。在西班牙方圆200英里的生产基地，集中了20家布料剪裁和印染中心，500家代工的终端厂。ZARA把这200英里的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时兴的布料准时送达终端厂，保证了总体上的前导时间要求。建设这样一个生产基地，需要投资达几十亿欧元。许多品牌服装想模仿ZARA，可是却没有这样巨额投资的生产基地。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜本钱采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的机率，也降低了库存本钱。款式更新更快增加了新鲜感，吸引消费者不断重复光临。快速更新店面里的货品，也确保了它们能符合顾客的品味，从而能被销售出去。现在中国只有香港与上海两家专卖店，许多中国女性都翘首期盼北京专卖店开业，以便尽早享受ZARA带来的时尚与福利。“品种少，批量大〞是传统制造业的天条，而在“长尾市场〞中，“款多量小〞却成为当红的商业模式。ZARA以其灵敏供给链，创造了长尾市场的新样板。中国是服装大国和强国，然而却没有称赞世界的品牌，而只是广布着大量的代工基地，成为“世界工厂〞的一个缩影。比照ZARA灵敏供给链的建设，我们的“世界工厂〞显得相形见绌。一国财富模式，决定了一国未来的竞争力。当欧美人选择了集中投向教育资本、产业资本和金融资本，控制资源的全球分配走势，而可怜的中国人却一窝蜂地选择了不动产财富模式，结果日益沦落为给跨国公司输送利润的机器！

ZARA：快时尚袭击服装业

ZARA：快时尚袭击服装业

ZARA充分迎合了群众对于流行趋势热衷追逐的心态：穿得体面，且不会倾家荡产。美国著名出版机构《WGSN》在发布的《时尚产业与消费趋势Top10》中提及了一个很有趣的概念：快速时尚，并预测这将成为未来十年的消费趋势。现在，这种消费观念被年轻人推崇备至。人们的口味会跟着最新的周末大片，或歌星的新专辑而转变，速度就是一切。而在与时尚高速赛跑上，没有谁做得比ZARA更加出色。成立于1975年的西班牙品牌ZARA，通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，目前已经成为全球排名第三、西班牙排名第一的服装零售商，在56个国家，设立了超过两千家的服装连锁店。2006年，ZARA进入中国内地市场，虽然它的价格对于我们的消费水平，还不能做到“只穿一季，扔了也不可惜〞的快速消费状态，但是都市青年对它的热捧，已经让人看到了ZARA模式在这个市场中的巨大潜力。平价“时装杀手〞

“潮流就是模仿已有的范例并满足社会需求的变化……一种商品越追随潮流的飞速变化，对这类商品中的低价品的需求就越旺盛。〞

在对时装价格的观念中，国内企业除了注重产品本身高额的设计开发本钱外，还需要附加更多的品牌价值，因此，品牌时装往往不愿放下高昂的架子，摆在店里待价而沽。但是，ZARA却有着迥然不同的营销理念。他们认为再好的产品，如果不卖出去也只是占用库房、压滞资金的一堆废品，与其待价而沽，不如赶紧产生现金，促成二次生产。ZARA的定价略低于商场里的品牌女装，而它的款式色彩特别丰富。在这里，既可以找到最新的时髦单品，也可以找到任何需要的根本款和配饰，再加上设计丰富的男装和童装，一个家庭的服装造型甚至都可以一站式购齐。简单来说，顾客可以花费不到顶级品牌十分之一的价格，享受到顶级品牌的设计，因为它可以在极短的时间内复制最流行的设计，并且迅速推广到世界各地的店里。打个比方，今天你在米兰看到的2007最新款的裙子，10天后，就可以在北京世贸天阶的ZARA店里买到神似的衣服。很多热衷ZARA的人觉得，它改善了自己的生活质量，非常漂亮的衣服，非常实在的价格，而且不用等待打折季的到来，可以随时穿上新品。“一流的设计，二流的品质，三流的价格〞是ZARA多年来秉承的经营核心，也是吸引消费者的魅力所在。ZARA执行长官卡斯德加诺曾经表示：“掌握服饰的流行感，身处其热情之中，以及了解女性对美丽的憧憬，从而创造出ZARA的产品特色，并用平实的价位，让大多数的女性都能买得起，这是我们近几年来快速崛起的根本原因。〞好，多，快每年推出如此多的高品质设计，还要保持低廉的价格，这样的品牌不会亏钱吗？

ZARA的秘密就在于：旗下拥有超过200名的专业设计师，平均年龄只有25岁，他们随时穿梭于巴黎、米兰、纽约、东京等时装之都的各大秀场，并以最快的速度推出仿真时尚单品。在位于ZARA总部二楼的设计中心，拥有700平方米的开放式空间，来自20个国家不同种族的年轻设计师，在负责艺术指导的决策层的领导下，整合最新的流行信息，对款式风格进行改版设计，并组合成新的服装系列。他们由设计专家、市场分析专家及买手组成的专业团队，共同对可能流行的款式、花色、面料进行讨论，并对零售价格及本钱迅速达成一致，进而决定是否投产。ZARA的商品从设计、试做、生产到店面销售，平均只花三周时间，最快的只用一周。而在国内，以快著称的美特斯邦威，完成这一过程还要80天的时间。

ZARA每年设计出来的新款将近5万种，真正投入市场销售的大约12000多种，是其竞争对手平均的5倍。

“速度〞是ZARA占领市场的法宝，而“速度〞的背后却是ZARA集约式的高效管理。在服装行业，一件产品上市需要面辅料生产及采购、制衣企业成品制造、货品物流运输、品牌终端销售等四个环节。我国大局部服装企业，在这几个环节中还处于各自为政、互无所属的关系，即使企业在自己所属的环节中，能够提高运营效率，上下游合作单位如果不能配合，终究还是按部就班地组织生产。ZARA为了保证整个体系的高效运作，投资巨资设立了自己的纺织厂及服装加工厂，在主要的销售地区建立了物流运输企业，并且不与任何百货公司、卖场加盟合作，只通过专属零售店来进行销售。ZARA很少做广告，营销经费几乎全部投资于工厂设备的扩充改造。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，它连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，分秒不差地抓住生产流程，跟的上顾客的喜好速度。当ZARA的专卖店开到美洲及亚洲时，他们采取了参股的方式，与一些生产能力强、并在管理及产品质量上有保证的企业建立合作关系，而物流系统则由销售区域内专业的运输公司解决。

ZARA的物流管理要求到达超市生鲜食品的标准，在世界各地生产的产品，必须在三天内到达各店，不管在纽约、巴黎，还是东京、上海，每隔三周，店内所有商品必须全部换新，也就是说，一样商品不能在店内摆放三周以上。

高效的管理需要IT技术的支撑。在ZARA，IT系统已经部署到每个门店，每个店都有自己的货单，店长负责店中产品销售的状况，根据下一周需求向总部订货。总部通过互联网把这些信息汇总，发给西班牙的工厂，以最快的速度生产和发货。店长自己决定应该进什么货，对店长的考核是看该店的销售有没有上升，如果出现货品积压，就由店长自己为这些库存买单。

ZARA利用自己的快速，在不同的式样之中迅速检测出最热卖的品种。公司会根据各个门店的销售数据，立即把卖不动的时装式样生产线停下来，在销售淡季来临的时候，有效地防止竞争对手通过大量进货，然后低价倾销的手段来吸取利润。

同时，设计团队也实时与全球各地店长进行电话会议，了解销售状况与顾客反映，来灵活变通产品的设计方向，而在顾客购置的同时，店员已经将商品特征和顾客资料输入计算机，借由网络将数据送回总部。这样，ZARA尽可能保证了产品的最大销售率，有效地压低了库存，节省了本钱。

通过快速地推出时尚又价格亲和的衣服，ZARA迅速地红遍全球。Zara：你永远也不会跟别人穿的一样

“断货、追随潮流、不做广告〞连锁时装巨头Zara抛弃零售业常规，化解全球化风险、快速、时尚，从西班牙西北部一个偏远的角落横空出世后就称霸世界———物美价廉的连锁时装店Zara的母公司Inditex，在过去的五年中已经蜕变为欧洲领先的时装零售商，如今正致力于在亚洲和美国的加速开展。然而，当该公司首席执行官PabloIsla，制定出全球拓展方案时，有些人疑心Inditex的推广进程是否因出于自身利益考虑而过快。Isla的全球版图方案

如今，42岁的Isla，希望在将来的几年内每天都能开出一家以上的分店，这样到2009为止，其分店数量将从目前的2800年家增至4000家。从曼谷到东京，Zara已经开设了约40家分店，在上海的第一家店铺也于今年初开业。在美国，Zara方案到2009年为止使专卖店数量翻倍，超过50家，并集中在沿海地区。“推进过快？〞Isla认为纯属无稽之谈。“我们认为可以在保证利润的情况下维持这样的拓展步伐。〞有一点是肯定的：该公司的业绩给人留下了颇为深刻的印象。从2000年起，Inditex的销售量和利润增至三倍，旗下八个品牌连锁店的数量也翻了一番。（其中Zara规模最大，占总利润的三分之二。）伴随着其极其危险的扩张活动，Zara已经日益威胁到其竞争对手，如Gap（纽交所代号：GPS）和瑞典H&MHennes&Mauritz.Gap公司拥有更多的商店和更高的销售额———160亿美元，但Zara16.2%的利润率却远远高于Gap公司的10.9%.而尽管H&M公司的销售量和收入稍稍胜出，利润率也较高（21.5%），但其只涉及22个国家，在对最新流行趋势的反应方面也不能与Zara相匹敌。“没有人能比得上Zara的速度。〞伦敦品牌参谋公司主席克里顿说。Zara必须跟上各地不断变化的新款时装的供给速度，这意味着对机动和本钱之间适当平衡的冲击。所以，当对手们在亚洲采办时，Zara就在其所拥有的12家西班牙工厂生产它最时尚的商品，占了所有商品数量的一半。而像T恤这样货架期较长的服装，则外销给低端的厂商，主要位于亚洲和土耳其。

打造惟一性Zara靠打破所有零售规则来取得成功。对于大多数服装商店来说，最热销的商品断货意味着一场灾难，但Zara鼓励暂时的缺货从而使其商品具有惟一性。“我们不想所有人都穿同样的衣服。〞Isla说。随着每周两次补充新货物，公司使顾客养成经常来逛的习惯。“如果你看到了一件衣服却没买，就把它忘了吧，不用指望以后再来，因为以后就买不到了。〞巴塞罗那一位23岁的学生Cueto如此说道。此外，抛弃了引导潮流的想法，Zara更喜欢追随潮流。它的目标就是让顾客在承当得起的价位上买到多个品种的服装。Zara去年推出了20000件单品，大约是Gap的三倍。25岁的行政助理DanaCatok在位于纽约第五大道的Zara专卖店的货架间穿梭选购的时候说：“在Gap的店里，东西都是千篇一律。〞“到最后，你永远都不会跟别人穿得一样。〞这是全世界推崇Zara的人们共同的心声。34岁的建筑师马瑞拉，同时也是马德里Zara的常客。Zara从不需要与大牌设计师协作，也不需要花费几百万美元开展广告攻势。取而代之，它通过旗下规模庞大、到达最低限度要求的分店和从人行道获得灵感的服装来建立自己的品牌。Isla认为，“我们的商店就是最好的广告。我们节省下来的资金可以花在顶级的选址地段上。〞Zara的店铺开设在全世界最昂贵的街道上：第五大道、东京银座、罗马康多蒂大街和巴黎香榭丽舍大街。在Galicia一个人口仅25000的小镇Arteixo，坐落着Zara的总部，而Zara的中枢是位于其中的一个面积为11000平方英尺的大厅。在那里，几百个设计者、采购者和产品筹划者在一个步调一致的团队中工作，完成了公司所有的设计、销售和一半的生产。集中行为使Zara能够在仅仅两个星期的时间内使一件女装、衬衫或外套从制图板走上货架，比行业平均时间的四分之一还短。

化解扩张风险

不过版图扩张带来的代价也是明显的，Zara涉险深入到更宽泛的市场，是在冒着失去速度优势的风险。因为Zara将全球化的责任揽到自己头上，不管来源地将商品从西班牙配销到各处。全球门店每周两次的货物补充，将会变得越来越复杂且花费巨大。紧张局面已经开始呈现：本钱上升，而相同分店销售量的增长速度却在减慢。较之于2004年的9%，开业两年以上的分店去年的利润增长率为5%.“离西班牙越远，他们就越缺乏竞争力，〞哈佛商学院一教授如是说，“只要Zara拥有一个生产销售基地，其模式就会受到某种程度的限制。〞迄今为止，该公司已经靠抬高定价来抵消因远离总部而带来的问题。例如，根据证券经纪公司“雷曼兄弟〞（纽约证券交易所代号：LEH）估计的数字，Zara在美国的价格比在西班牙高出65%.

不过对Zara而言，严密的控制使它总能比竞争对手抢先一步。“我们有较强的适应性，〞Isla说，“在每一季度初，我们保证购置量处于一个较低的水平，确保当新潮流凸显时，能迅速作出反应。〞而这种反应则明显地表现在Zara对潮流指数的把握上。今夏，Zara在仅仅四周内就掌握了当季最热门的流行趋势。在这一过程的最初，其流行趋势观察员将内容传回总部：带小孔的白色棉质衣物将会成为热点。Zara的商店经理迅速通过电话调查确认这类织物将成为主流，接着内部设计师们便着手工作。他们将式样通过电子手段传给街对面的Zara工厂，织物就开始进行裁剪。

本地转包商在不到一周的时间内缝制出这些白色网眼V型领的束带连衣裙———回想一下1960年前后JackieKennedy.这件价值129美元的连衣裙经过检验、标签，然后通过一个地下通道传送至配送中心。

在那里，它们被迅速分发至从纽约到东京的各家Zara分店。而仅仅两天后，它们就从货架上消失了。

链接Zara

Inditex公司是西班牙排名第一、全球排名第三的服装零售商，在全球52个国家拥有近2000多家分店，其中ZARA是Inditex公司9个品牌中最知名的旗舰品牌，堪称“时装行业中的DELL电脑〞。ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品工程供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。

Zara的成功中更加惊奇的是，它的人工本钱甚至要比一些代工的顶级品牌还要高——它至少一半的工厂是在欧洲，很明显工人薪水将比亚洲和非洲的工厂更高。

作为时尚连锁行业的典范，ZARA的整个全程供给链管理的关键之处，在于其凭借供给链全程管理的精准严格控制和近乎完全的掌控。ZARA的成功秘籍

著名经济学家郎咸平曾指出：“2000年后成功的企业，成功不是靠创新，而是靠快速反应。〞其中不难看出，对市场的“快速反应能力〞将成为衡量现代化企业核心竞争力的关键。而对于以“时效性〞著称的服装业界，“流行性〞和“季节性〞构成了服装商品的显著特征，服装企业要做到“信息反应高效、市场反应灵敏〞，才能在日趋剧烈的市场竞争中立稳脚跟。因此，如何突破传统经营模式的壁垒，将原辅料供给、生产制造、产品销售等环节有机协调，建立起高效而完整的供给链体系、共享信息网络的有效资源，实现“以销定产、以产定购〞的快速反应机制将是我国服装企业在开展过程中需要面对的严峻课题。

聚焦ZARA——信息时代的“朝阳〞

来自西班牙的世界知名服装品牌ZARA以“快速反应〞著称于流行服饰业界，其成功的运作模式不仅成为业界的标竿，更成为欧美商学院著名的教学个案。《商业评论》把ZARA称为“时装行业中的戴尔电脑〞；也有人评价ZARA为“时装行业的斯沃琪手表〞。ZARA凭借其另人咋舌的快速反应能力在剧烈的市场竞争中赢得了成功，在欧洲27个国家及全世界55个国家和地区建立了2200家女性服饰连锁店。在2004年度全球营业收入到达46亿欧元，利润4.4亿欧元，获利率9.7%，比美国第一大服饰连锁品牌GAP的6.4%还要出色。“高速度、小批量、多款式〞构成ZARA与众不同的生产方式，ZARA最成功的地方在于：把由设计到销售所需的前导时间大幅缩减，ZARA的前导时间只有12天。它保证了第一时间为顾客带来最为时尚的新款服装。传统的服装零售商由于生产周期长而不能根据季节的变化随时改变设计或增加新的款式，而ZARA由于其快速的生产方式可以随时更换产品的数量、设计、面料、色彩，其速度与二十多岁的年轻人改变心意的速度一样快。

高速度——紧随“时尚〞的脉动时尚最大的特点就是多变，一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动人处正是紧随时尚。当电影或电视媒体中出现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，而传统生产方式下这个周期要长到达4-12个月。ZARA与顾客追求时尚的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号，以此来打动顾客。

小批量——“饥饿〞疗法的实施

与其他服装零售商相比，ZARA每一款服装的生产数量都非常小，这就人为地创造了一种稀缺。越是不容易得到的，就越能激发人的购置欲望。ZARA执行永远“缺货〞的策略，对于同一种款式的服装，零售店的库存一般只有几件，或许由于你的一时犹豫，从而错失了最终拥有它的时机，因为你明天看到的也许是摆放一新的货架。这最初的懊恼，换来的是顾客再次光临时果断的购置速度。

多款式——让审美不再“疲劳〞ZARA并不讲求每种款式生产更多的数量，而是注重款式的多样性。ZARA每年生产的服装款式超过12,000种,比起它的许多竞争对手，ZARA能在流行时装上提供更多的选择。ZARA商店每周供货两次，因为很少有对售完款式的再定购，商店每隔3－4天架上货品会全部更新，总能给人以新鲜感。紧跟时尚趋势、频繁的更新和更多的选择，造就了ZARA对顾客的独特吸引力,从而大大增加了顾客对ZARA的偏好与忠诚度。

在如此短的前导时间内完成“小批量、多款式〞的服装生产，对大多数企业而言几乎是“天方夜潭〞，但ZARA却做到了，并形成了其独特的商业模式。以信息和通讯技术为核心的IT系统是ZARA独特的商业模式得以实现的关键。

信息收集的及时化

ZARA的资讯来源于大量分布在酒吧、秀场等时尚场所的时尚观察员，他们搜集最新的时尚信息，及时向总部汇报；同时ZARA专卖店也会及时反应当日的销售报告及顾客需求的相关信息。关于时尚潮流趋势及顾客意见的各种信息每天源源不断地从世界各地进入ZARA总部的数据库。设计师们可以一边核对当天的发货数量和每天的销售数量，一边利用新信息来产生新的想法以及改良现有的服装款式。通过访问数据库中的实时信息，设计师与生产、运营团队一起决定，一个具体的款式用什么布料、如何剪裁以及如何定价。服装信息的标准化对一个典型的服装零售商来讲，不同的或不完全的尺寸规格，不同产品的有效信息通常需要几个星期，才能被添加到他们的产品设计和批准程序中。但是在ZARA的仓库中，产品信息都是通用的、标准化的，这使得ZARA能快速、准确地准备设计，对裁剪给出清晰的生产指令。ZARA的裁剪系统也是在数字化信息系统的干预下完成的，准确而快捷。

库存管理的清晰化卓越的产品信息和库存管理数据系统，使得ZARA的团队能够管理数以千计的布料、各种规格的装饰品以及设计清单和库存商品。ZARA的团队也能通过这个系统提供的信息，以现存的库存来设计服装，而不必去订购原料再等待它的到来。

生产模式的整合化ZARA公司自己在西班牙拥有22家工厂，其所有产品的50%通过自己的工厂来完成，以保证绝对的快速。其余50%的产品ZARA外包给400家小加工厂，它们负责大量繁琐的缝制工作。而且，一个工厂只生产一种款式，这就绝对保证了生产的专业化水平和非常快的速度。这400家企业其中70%在欧洲，而且主要是在西班牙和葡萄牙，地理位置的便利让这些工厂能对ZARA的订单快速做出反应，尤其是异常时尚的款式。而剩下的30%则主要在亚洲生产，ZARA向这些地方订“基础型〞产品或者当地有明显优势的产品。这也是ZARA取得成功的关键之处。

物流配送的高效化ZARA的物流配送系统十分兴旺，大约20公里的地下传送带将ZARA的产品运送到西班牙拉科鲁尼亚的货物配送中心，该中心拥有非常成熟的自动化管理软件系统。为了确保每一笔订单准时到达目的地，ZARA借用光学读取工具进行产品分检，每小时能挑选并分检超过6万件的服装。物流中心的运输卡车依据固定的发车时刻表，不断开往欧洲各地。ZARA还有两个空运基地，通常欧洲的连锁店可以在24小时之内收到货物，美国的连锁店需要48小时，日本在48小时－72小时之间。在信息化手段的干预下，ZARA出货的正确率高达98.9%，而出错率缺乏0.5%。

“速度〞虽然是ZARA占领市场的法宝，但“速度〞的背后却是ZARA集约式的高效管理与有力的IT支撑。高科技支持下的信息手段对企业突破传统商业模式的壁垒起到巨大的推动作用。除了西班牙的ZARA，瑞典的H&M也在以信息化的管理手段演绎着另一段传奇。对于ZARA和H&M而言，速度快、款式多、批量少、迅速而准确地占有信息资源，有效地减少库存是它们取得成功的共同特征。

中国服装企业该从ZARA学点什么

ZARA、H&M的运营方式值得我们的企业去思考，在“国内市场国际化竞争〞的今天，是否拥有“快而准〞的市场应对方法，将成为衡量服饰品牌核心竞争能力的标尺。而在“快而准〞的背后则离不开适时有效的信息化管理系统的支持。

目前国内大多数服装企业仍处于信息化程度较低的阶段，“快速反应能力〞根本无从谈起。由于缺乏适时的信息化管理手段，企业不能快速、准确地了解各分公司、专卖店、代销商场的销售情况和库存状态，很难对各专卖店、代销商场做到准确配货，也很难进行销售预测与分析。传统的分销体系根本上都采用手工作业，需要几天时间才能做出一张基础表格，更不用说总报表，企业领导根本做不到及时准确地对经营管理做出决策。中国服装协会会长杜钰洲曾经指出：中国服装企业在提高产品质量、档次的基础上，需尽快提高企业快速反应的能力，要适时地完成市场预测、市场营销和管理方式的革命。改变原先落后的管理思维和业务处理模式，从而真正标准企业流程，到达利润增长，而这些就要靠信息化去实现。

服装企业对信息管理系统的需求高涨

服装企业对信息管理系统需求的增加，一方面反映出企业领导对信息化建设的认识有较大提高；另一方面，剧烈的市场竞争迫使企业应用信息化提高企业的管理水平。许多企业按照“统一规划、统一标准、统一平台、统一标准〞的原则，根据各自不同的特点和实际情况，应用了资源管理系统（ERP）、供给链管理系统（SCM）、客户关系管理系统（CRM）和辅助设计制造系统（CAD/CAM）等信息技术系统。一项调查说明方案在近期应用信息管理系统的企业可占40%左右。应用信息管理系统的潜在优势一、大大提高企业的市场应变能力产品开发速度加快，开发周期缩短，企业不断推出新产品更好地应对快速变化的市场需求，实现对市场的快速反应；企业及时制订营销方案，并安排指导生产，缩短了交货期。应用信息化管理后，特别是ERP系统后，企业在生产过程中的管理水平得以提高，如生产方案安排更加合理，生产的调度更加灵活，对生产进度可以进行及时的跟踪与控制，同时，也加快了决策速度。二、有效降低企业的资金占用应用库存的信息化管理能够对企业原料、成品、半制品等进行科学的管理，使企业库存保持在一个合理的水平，减少库存资金的占用。三、全面提高产品质量、降低生产本钱

由于采用了信息化管理，企业能够对生产过程进行有效的跟踪和监控，从而及时了解产品在生产过程中的质量状况，信息系统能够对生产中出现的质量问题进行报警、反应和及时的处理，并使管理思想通过系统得以贯彻执行，从而保证了产品的质量，降低了本钱。ZARA:颠覆传统的供给链本文关键字：ZARA,颠覆,传统,供给链

反传统公司画像：传统行业在新经济时代必须谋求新的生存方式，ZARA这样反传统的企业往往因为率先“突变〞而获得更广阔的生存空间。类似物种：AMC影城、戴尔公司颠覆传统的供给链ZARA是一个服装行业的“异类〞。它在销售额已经到达46亿欧元的情况下，仍旧保持了非常快的响应速度，很多根本数据都足以让中国同行汗颜：ZARA实现了10～14天的反应型生产配送，而中国大多数企业从接单到产品上市需要90天；ZARA绝大多数的产品都在当季生产,季前生产比例只有10%~15%左右，而中国服装企业的季前生产比例几乎是100%；ZARA每年推出12000个新款，而中国服装企业只有4000款左右，每个季度大约1000款；ZARA的库存周转率大约为每年11次，而中国服装企业只有大约3次；ZARA的财务表现非常好，在GAP等美国服装巨头几乎零增长利润的时候，ZARA的销售额保持了每年20%的增长速度。ZARA另一个让人称奇的地方在于，它的极速并不是因为顺应了传统的供给链优化策略，而是因为它颠覆了传统的思路，甚至与之完全相反。比方，同行们争先恐后地采取外包策略的时候，ZARA却几乎把一半的生产牢牢抓住不放；ZARA保持了大约30%的冗余产能而不是将产能利用最大化；ZARA放弃了对规模经济的追求，采取小批量的方式生产和配送服装；ZARA不借助外部合作伙伴设计仓储分销物流，而是自己全包……那么，ZARA是用怎样的以毒攻毒的手法到达快速响应的目的呢？巨资设计一体化供给链为了实现这一策略，ZARA付出了不小的代价。首先是花巨资设计了这一套一体化供给链；其次是必须承受比竞争对手高出大约15%的产品运作本钱。在总部及生产基地西班牙，ZARA自己设立了20个高度自动化的染色、剪裁中心，把人力密集型的工作外包给周边400家终端工厂甚至家庭作坊。而把这20个染色、裁剪中心与周边小工厂连接起来的物流系统堪称一绝——ZARA把西班牙方圆200英里的生产基地的地下都挖空，架设地下传送带网络。每天根据新订单，把最时新的布料准时送达终端厂，保证总体上的前导时间(指从设计到把成衣摆在柜台上出售的时间)要求。成品服装在欧洲用卡车两天内可以保证到达，而对于美国和日本市场，ZARA甚至不惜本钱采用空运以提高速度。这种大生产思维，使得ZARA品牌一骑绝尘。

缩短供给链环节“短〞是ZARA快速反应的另外一个基础。ZARA知道，如果供给链环节很多，则不可防止导致反应时间长，因此要求产品从门店直接发出，由店长负责订货，配送也是从配送中心直接配送到门店。

ZARA的零售只设专卖店，那是ZARA的窗口与眼睛，不搞特许经营。专卖店每周根据销售情况下订单两次，这就减少了需要打折处理存货的几率，也降低了库存本钱。

而对于供给链上游，虽然生产步骤无法减少，但是ZARA通过对上游(布料生产以及印染)的控制使得整个供给能够快起来。

ZARA的短还在于流程执行过程。ZARA10～14天对于终端的反应，包含了产品设计时间，如果按照标准的流程先后次序执行，是无论如何也不可能完成的。而其之所以能够完成这个“不可能的任务〞，是因为其在组织结构设计上以及办公场地布置上都充分关注了流程的并行，强调不同环节充分沟通解决问题。比方，ZARA通过设计师、生产方案采购人员团队在一起工作，加强团队面对面沟通，快速决策，使得针对某一款产品的评审、工艺技术保证以及材料供给等问题一次得到解决。

个性化消费的基石

ZARA的成功除了供给链的极速响应之外，最重要的在于它把握了个性化消费的潮流。在传统行业里，大规模生产的同质化产品只能依靠廉价来吸引消费者，以赚取微薄的利润，但没考虑到消费者对于满足自己个性化的产品是愿意付高价的，而这正是ZARA瞄准的客户对象。ZARA值得大多数传统企业借鉴的是，它有意识地在自己的产品中“制造短缺〞。虽然一年中它大约推出12000种时装，但每一款的量却并不大。即使是畅销款式，ZARA也只供有限的数量，常常在一家专卖店中一个款式只有两件，卖完了也不补货。如同邮票的限量发行提升了集邮品的价值，ZARA通过这种方式，满足了大量个性化的需求，培养了一大批忠实的追随者。在设计环节，为了获得最新的流行趋势，ZARA的近400名设计师都成了典型的“空中飞人〞，他们坐飞机穿梭于各种时装发布会。通常，一些顶级品牌的最新设计刚摆上柜台，ZARA就会迅速发布和这些设计非常相似的时装。据悉，在欧洲，每年ZARA都要向那些顶级品牌支付几千万欧元的侵权罚款，但它并没有因此放弃这种设计模式。ZARA还注重利用最新的信息技术，大量传递顾客偏好流行趋势等软信息：把服装面料需求变化的趋势传递给面料采购供给部门，把流行元素信息传递给设计人员，把顾客对产品偏好的趋势信息传递给生产方案部门等，虽然这些信息不能直接确定下单数量，但是对于后端的设计供给部门把握终端趋势有很大帮助。同时，ZARA在反传统的快速响应领域并不孤单，跟它处于不同的行业的戴尔公司也是快速响应的典范。同时，戴尔公司与ZARA人为地制造短缺和跟踪潮流，适应个性化需求不同，它采取的是按照客户的要求生产计算机，客户需要哪种计算机，戴尔公司便按照它的要求组装适宜的硬件和软件，并且通过UPS的快速配送,在很短的时间内送到客户手中。

丰田汽车的均衡化生产思想又跟戴尔的做法不谋而合：为了追求更大的灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多批次。

另一个将快速响应发挥得淋漓尽致的是美国的AMC影城。它采取了设立多个放映厅，并使之大小不一的方式，可以快速、灵活地调整观众，降低本钱，也大获成功。

无论是ZARA、戴尔，还是AMC影城，甚至是汽车行业中正在进化的丰田，虽然他们采取了不同的措施，但有一个特征是相同的：高频率小批量接收订单，小批量生产，小批量运输，小批量多批次配送，以快速、灵活取得成功。ZARA：在IT平台上轻舞飞扬的大象AMT服装行业咨询参谋葛星要了解一个公司的IT技术是否需要革新，首先要了解其运作模式。ZARA成功的秘诀就在于先行一步应用了强大的供给链管理系统。信息和通讯技术成了ZARA商业模式的核心，正是在信息方面的卓越表现，才使得ZARA拥有了惊人的速度。西班牙人的设计才情与信息技术在这里得到了完美的结合。

[ZARA供给链的各个环节与IT应用之间是密不可分的。]供给链各环节的IT应用多年的常规如何就被ZARA一举打破？每家ZARA店面就是一个流行情报侦测员。每销售一件商品，他们就将消费者身份、商品特征打入联机计算机。位于西班牙的ZARA总部收到信息，经过分析，决定如何设计下一批款式、采购哪些织品原料、多少生产数量，以及每家店不同的送货物种。也就是说，ZARA供给链的各个环节与IT应用之间是密不可分的，它们之间通过信息共享，优势互补，将ZARA服装的设计、生产加工、物流配送以及门店销售四个环节融为一体，共同更好地支撑品牌“买得起的快速时尚〞的特性。如图1所示。图1

信息和通讯技术是ZARA商业模式的核心信息收集ZARA的时尚情报信息主要来自于三条线索：第一条线索是自己设计团队中的那些时装设计师，他们可谓空中飞人，经常出没于米兰、巴黎举办的各种时装发布会之间，或者出入各种时尚场所，观察和归纳最新的设计理念和时尚动向；第二条线索来自于他们特聘的一些时尚买手和情报搜集专员，他们凭借灵敏的嗅觉，将所买下时装的款式或所看到的青年领袖的服饰特征，汇报给位于拉科鲁尼亚的设计总部；第三条线索来自于ZARA自己的门店，ZARA门店每天汇报总部的数据不但包括如订单和销售走势等硬数据，也包括如顾客反应和流行等软数据，当然这种软数据要细化到风格、颜色、材质以及可能的价格等等。为了方便每位门店经理即时地向总部汇报最新的销售信息和时尚信息，ZARA还专门为每位店长配备了特制的手提数据传输设备。除此之外，设计群也实时与全球各地的ZARA店长进行电话会议，通过各地的销售状况与顾客反应，灵活变通调整商品的设计方向，满足客人的百变口味，而且在顾客购置的同时，店员已经将商品特征以及顾客数据输入计算机，藉由网际传输将数据送回ZARA总部，设计群则可掌握各种精确的销售分析与顾客喜好，再加上本身专业的时尚敏锐度，来决定下一批商品的设计走向与数量，如此一来，商品即可发挥最大销售率，也意味着能有效压低库存的出现率。设计环节如果说在时尚情报信息搜集的环节，流程更多地主导着IT的话，那么其后的服装设计环节，IT技术则相对占据着比流程更加重要的位置。ZARA设立于公司新区中的调控中心里，一个大办公区里有将近20名员工坐在电话边工作。这些使用不同语言工作的员工们的主要职责便是不间断地收集来自世界各地有关顾客需求及需求变化的信息。通过他们，时尚情报信息便每天源源不断地从世界各个角落进入了总部办公室的数据库。

在时尚信息收集之后的信息整合、利用与产品开发过程中，ZARA很好地解决了信息“标准化〞的问题，这是ZARA的IT系统应用的一大亮点。由于采用的是标准化的信息系统，因此，所有的时尚信息都被界定清晰地分门别类，存储于总部数据库的各个模块当中。而这些时尚信息的数据库又与其原料仓储数据库相联系。因此，一方面它的设计团队可以通过时尚信息数据库中标准化归档的各种时尚信息，快速、准确地进行产品的改款，组合，从而酝酿出新的设计，并设置清晰的裁剪生产指令；另一方面，他们还可以参考产品信息和库存信息管理的数据库系统，尽量设计现有原材料可以完成的服装款式，为公司降低了本钱。

通过数据的标准化，使得ZARA的设计师们可以相对轻松地，在掌握数以千计的布料、各种规格的装饰品、设计清单和库存商品信息的同时，完成任意一款服装的设计。可见，这种标准化的信息系统，是保证ZARA设计团队的工作迅速、有效地进行，每年推出大量不同的时尚设计款式的有力支撑。同时，ZARA应用了具有国际先进水平的CAD／CAM系统，配置了远程网络度身定制CAD系统，成立了全球服装流行色、款、面料信息采集小组统计系统，组建了设计师与销售专家一体化团队，以完成顾客满意的个性化产品。生产配送环节ZARA所有的营销经费几乎全部投注于工厂设备的扩充改善。位于西班牙加里西亚省的科卢纳的仓库，是一栋四层楼高五百万英尺的超大型建筑物，其面积相当于九十个足球场，而此座仓库连接着14座工厂，仓库内有机器人24小时随时待命压模制布染料，完完全全无时间与人力浪费。因为ZARA知道，唯有自行生产制造，才能分秒不差的抓出生产流程，并跟得上顾客的喜好速度。

一旦设计团队选中某件设计投入生产，设计师就会用计算机设计系统对颜色和材质进行优化。如果是要在ZARA自己的工厂中生产的话，他们就会直接把各种规格传输给工厂中的剪裁设备及其他系统。在这里，被裁剪后的衣料上就已经有了标准化的条形码，这种条形码会伴随着它生产、配送、运输至门店的全过程。这样，整个生产直到销售的过程中，都使用着统一标准的条形码识别系统，就保证了ZARA衣物在整个过程中能够流畅、快速地进行流通。另外，在服装设计之余，参与设计的采购专家与市场专家就已经共同完成了该服装的定价工作，这一价格当然也是参照数据库中类似产品在市