汽车开发系统工程 课件 第四章1 项目管理框架

汽车开发项目管理之

管理框架学习目标

在项目管理过程中，五大过程组和项目十大知识领域是作为管控的有力工具掌握五大过程组的定义掌握十大知识领域划分的项目管理内容掌握项目生命周期的概念案例在第一个项目中，小张启动了一个开发项目，但由于缺乏充分的项目准备，工程师之间存在巨大的设计思路差异。这导致了项目在超期、超成本的情况下完成，客户对软件产品的质量极为不满。在第二个项目中，小张吸取了第一个项目的教训，提前制定了计划并筛选了适合执行项目的工程师。尽管他组织了两次工作会议，强调统一设计思路，并询问工作是否按计划进行，但最终仍然出现了问题。所有人员完成了自己的工作，但负责出2D图纸的人员未能完成任务。设计人员声称他按照自己的计划执行，因为他并不了解项目经理的计划。最终，经过加班加点，团队将产品交付给客户。然而，客户迅速投诉产品质量和服务质量问题。

1.项目为什么会失败？2.请分析模具项目的生命周期模型。回顾：项目管理知识1项目项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性、一次性的活动为“项目”（Projects），如企业的研发活动。成功项目

成功项目定义的三要素（1）按时完成（时间）（2）预算内完成（成本）（3）质量达到预期要求（质量）汽车开发项目是否成功，还在产品是否满足消费者需求，销量是否超过预期。在明确项目范围之前，要充分考虑范围、成本和时间这三个因素的制约关系，在明确工作范围之后，在成本、时间、质量等约束条件下完成范围内工作。项目的三重制约项目管理的四大要素明确范围范围范围成本时间时间成本质量项目管理的目的就是确定工作目标，明确工作范围，把控进度、质量、成本等，并按要求完成项目，实现目标。范围成本时间质量3项目的特点（1）独特性（2）临时性（3）渐进渐明性4SMART原则SMART原则是一种目标管理工具，用于指导科学、合理的制定目标计划。具体来说:-S代表Specific（具体的），意味着目标需要清晰明确，能够回答“是什么”的问题，让行动计划变得明了；-M代表Measurable（可衡量的），意味着目标需要能够被量化或者观察到，这样我们可以客观地判断目标是否已经实现；-A代表Attainable（可实现的），意味着目标需要在我们的能力范围内，让我们有信心并付诸行动去实现它；-R代表Relevant（相关的），意味着目标需要与我们的其他目标或长期规划保持一致，不是孤立存在的；-T代表Time-bound（有时限的），意味着目标需要有一个明确的截止日期，促使我们按时完成任务。/v?vid=3009177885421156491/v?vid=12888391889971664701主要内容1项目管理知识体系概述2项目管理框架3项目管理5大过程组4项目管理10大知识领域5项目管理47个过程1项目管理知识体系概述由美国项目管理协会（PMI）开发的“项目管理知识体系（ProjectManagementBodyofKnowledge，PMBOK）”，从2012年发布第五版后截至目前2023年已经发布至第七版。PMBOK®指南将项目管理系统地总结与提升为五个过程组和十大知识领域（在第五版的PMBOK®指南中，管理知识体系由以前的九大知识领域变更为十大知识领域，新增加了“项目干系人管理”，而项目管理过程组由以前的42个过程组变成了47个过程组项目管理专业人士资格认证PMP考试/v?vid=7912450391286973586/v?vid=11051236529008847913项目管理概念项目管理就是在项目的管理者在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。即从项目开始到项目结束的全过程，进行计划、组织、实施、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项目管理的核心思想，在项目管理理论的指导下，按照项目管理约定的流程，利用相关工具和方法，并根据不同的项目类型构建体系与模板，开展该类项目的管理工作。项目管理逻辑金子塔思想流程工具和方法体系和模板项目管理大体过程项目管理框架启动规划执行监控收尾十大知识领域十大知识领域项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目人力资源管理项目沟通管理项目风险管理项目采购管理项目干系人管理事业环境因素、组织过程资产项目管理基本概念干系人、生命周期五大过程组2项目管理框架3项目管理5大过程组

项目管理过程组在PMBOK中被总结为五个通用性过程组，它们在不同类型的项目中都具有明确的依赖关系，并且独立于应用领域。这五个过程组分别是启动、计划、执行、监控和收尾。

项目管理过程组是指一系列相互关联、相互作用的过程，这些过程组共同构成了项目管理的骨架，为项目提供了清晰的方向、流程和方法，有助于团队在整个项目生命周期中有序协作。汽车产品生命周期运营就是从产品第一代上市、到年款、中改、第二代产品推出一直到产品最终终止销售。通俗的说，就是企业对产品的“管生、管养、管埋”。生命周期与销量售价关系示意图项目生命周期项目的生命周期是描述项目从开始到结束所经历的各个阶段。通常由启动阶段、组织与准备阶段（规划阶段）、实施阶段、结束阶段这四阶段个组成。每个阶段确定了开始和结束点，每个阶段都有质量保证QA/质量测试QC人员对阶段的里程碑点进行检查并进行相应的阶段评审项目管理生命周期项目管理生命周期是对项目目标的实现进行管理的过程。项目生命周期每个阶段都是通过一系列项目管理活动进行的。这些管理活动被称为项目管理过程。每个项目管理过程通过合适的项目管理工具和技术将一个或多个输入转化成一个或多个输出。项目管理过程可分为以下五个项目管理过程组：启动过程组：定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，授权开始该项目或阶段的一组过程。规划过程组：明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程。执行过程组：完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程。监控过程组：跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。收尾过程组：正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程。项目规划阶段的目的是为了管控的需要，每一个阶段都可以当成是一个子项目，每一个阶段中都可以执行项目管理生命周期定义的五大过程组。阶段结束时要进行阶段评审。由于项目有特定的目标，在产品生命周期中，一般产品完成后通过验收则项目生命周期即结束。国际项目管理IPMA5个（基本）阶段启动规划监控执行收尾启动规划执行监控收尾工作量阶段结束阶段开始时间战略阶段设计阶段设计验证阶段量产阶段生准阶段预研可研立项概念设计详细设计造型主题批准各系统目标确定首版初步数据发布样车试制及验证阶段骡车试制启动ET数据发布完成ET试验完成PT数据发布完成ET试制启动长周期PT数据发布同步工程/工装制造及调试ET首轮碰撞模具GO/长周期模具铸造模具进厂生产准备及品质培育PT1-1PT1-2PT2SOP设计任务书下达G6G5G2G1G6计划目标发布G5设计方案评审G3工装启动评审G2PT启动评审G1量产启动评审

量产总结会G3PT0零部件厂外生准(较整车提前1个阶段品熟）T0交样T4交样SOP交样夹具GO9M10M12M8MG7G7商品定位及概念评审开发流程概述VH可研报告评审会项目启动启动规划执行收尾监控项目管理5大过程组G4G4详细设计完成评审Pre-G1量产数据发布评审启动规划执行收尾监控GPDSGVDP主流车企开发流程概述汽车开发流程的时间点，是多年经验的总结，一项工作需要多少环节、多少时间，是有一定范围的，不能随意调整项目开发流程的时间点。

比如车身热冲压零件，模具开发周期至少需要6个月以上，比如初步的工艺分析，模具报价，详细的工艺分析，设计变更、模具设计，模具制造，模具调试，小批量供件，交付模具等等。

随意调整项目时间，会影响产品质量，造成质量风险。

项目管理5大过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组PMP-启动定义初步范围识别干系人制定项目章程开发-预研目标市场、消费者需求明确商品定位及概念明确确定项目体制（可研体制）确定可研前提战略阶段设计阶段设计验证阶段量产阶段生准阶段预研可研立项9M10M12M8M启动规划执行收尾监控商品定位及概念评审项目启动G7

项目管理5大过程组启动过程组1.启动过程组首先是启动过程组，它标志着项目正式启动，涵盖了项目章程的制定和批准等活动。具体任务包括：制定项目章程：明确项目的目标、范围、目的和可交付成果，由项目发起人批准。识别利益相关方：确认项目中受影响的各方，并了解其期望和需求。关键角色包括：项目经理（PM）：项目经理负责起草项目章程，明确项目的目标、范围和基本约束条件。另外，还需要与项目发起人和其他关键利益相关方紧密合作，确保项目启动的顺利进行。项目发起人：作为项目的发起者，项目发起人在启动过程中的关键任务是提供项目的愿景、战略目标和资源支持。他们需要与项目经理合作，确保项目与组织的战略方向一致，并明确项目的关键成功标准。利益相关方：其他利益相关方包括高级管理层、客户、团队成员等。利益相关方需要参与制定项目章程，提供他们对项目的期望和需求，以确保项目在启动阶段就考虑到所有关键利益相关方的利益。在项目启动过程组中，我们需要制定清晰的项目目标，建立项目的基本参数和方向，为项目的后续阶段提供指导。识别利益相关方，也就是识别干系人干系人就是与项目直接或间接相关的组织和个人，分为项目组成员或项目组以外的人员。项目组成员就包括产品经理、项目经理、职能主管、普通职员等。项目组以外的人员识别非常重要，需要了解项目外干系人的期望和需求，制定管理策略，编制生成《干系人登记册》，在项目生命周期的相应阶段对其进行管理。

项目管理5大过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组PMP-规划明确范围，定义和优化目标确定实现目标的行动方案或路线编制项目管理计划（13+3）举行开工会开发-可研●范围管理计划●需求管理计划●进度管理计划●成本管理计划●质量管理计划●过程改进计划●人力资源计划●沟通管理计划●风险管理计划●采购管理计划●规划干系人管理●变更管理计划●配置管理计划战略阶段设计阶段设计验证阶段量产阶段生准阶段预研可研立项9M10M12M8M启动规划执行收尾监控●范围基准（WBS）；制定WBS●进度基准；制定进度计划●成本基准；制定预算13个子计划3个基准制定《新车型目标要件》编制新车型大日程计划(主计划/二级计划/三级计划)整理输入工艺约束/SA分析(范围)举行项目启动会G6G6计划目标发布可研报告评审会项目管理5大过程组规划过程组2根据《项目管理计划》，制定项目进度、质量、成本等10大知识领域的具体工作计划。制定详细的项目计划，为项目的成功实施奠定基础。具体任务包括：制定项目管理计划：确定项目管理的方法、过程、工具和技术。制定范围计划：明确项目的范围，包括所包含的工作和排除的工作。制定时间计划：规划项目的时间表和里程碑。制定成本计划：确定项目的预算和成本估计。制定风险管理计划：评估项目的风险，并确定相应的应对策略。规划过程组1首先制定《项目管理计划》，明确管理策略、方法和计划，以及约束与保障条件等。关键角色包括：项目经理：在计划过程组中，项目经理扮演着组织者和规划者的角色。他们需要制定整体项目计划，确保项目目标在时间、成本和质量方面能够实现。项目经理还需要协调不同专业领域的规划活动，确保各个计划相互一致。专业团队：针对不同的计划领域，专业团队负责制定具体的计划，如范围计划、时间计划、成本计划等。例如，范围计划由领域专家和项目团队共同制定，以确保项目包含所有必要的工作内容。利益相关方：利益相关方在计划过程中需要参与，提供关于项目目标、需求和风险的信息。他们的参与有助于确保项目计划符合整体战略，并满足组织和利益相关方的期望。在计划过程组中，我们需要制定全面而可执行的项目计划，确保项目目标能够在时间、成本和质量方面得到满足。

项目管理5大过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组PMP-执行协调资源、管理需求指导和管理项目执行整合并实现项目活动开发-设计→生准战略阶段设计阶段设计验证阶段量产阶段生准阶段9M10M12M8M启动规划执行收尾监控依据产品定义、配置表、《新车型目标要件》、《大日程计划》、《设计任务书》等开展概念设计、详细设计、ET设计验证、PT生准；研究院开发、广乘制造工艺、供应商开发等资源整合协调开发过程问题整合对应…………G5G2G1G5设计方案评审G4详细设计完成评审G2PT启动评审G1量产启动评审G4项目管理5大过程组G3工装启动评审G3执行过程组执行过程组则强调团队协作与沟通，关注项目计划的实施和项目工作的有效推进。具体任务包括：团队协作与沟通：促进团队协作，确保信息畅通。实施项目工作：按照项目计划执行工作包括资源分配、任务分配等。执行过程组关键角色包括：项目经理：在执行过程组中，项目经理需要领导和指导团队，确保项目工作按照计划进行。他们负责资源分配、任务分配和监督项目的实施。项目经理还需要保持对整个项目的全局视野，及时解决可能出现的问题。项目团队：项目团队是执行过程组的核心。团队成员需要按照项目计划执行各项任务，紧密协作以实现项目目标。团队成员的专业能力和协作精神对项目的执行阶段至关重要。沟通渠道：在执行过程中，高效的沟通渠道是至关重要的。项目经理需要确保信息能够迅速而准确地传递到项目团队成员和其他利益相关方，以保持项目的顺利进行。在这个过程中，我们需要将项目计划付诸实践，确保项目工作按时、按质地完成，促进团队高效协作。项目执行阶段的工作包括管理和推进项目工作，管理项目知识，管理质量，获取资源，建设团队，管理团队，管理沟通，实施风险应对，实施采购，管理干系人参与等等。按照《项目管理计划》和《项目计划》开展相应的工作。

项目管理5大过程组启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组PMP-监控跟踪、审查项目进展及绩效控制范围/进度/成本/质量/沟通/风险/采购/干系人参与识别、管理项目变更确保项目可交付成果符合质量标准开发-全过程新车型推进监控（SEDBQC）设变、配置变更、造型优化等变更管理6阀门+3关键节点评审会的里程评价管控PT生准流动判断会、总结会内外作品质培育（再发防止+未然防止）…………战略阶段设计阶段设计验证阶段量产阶段生准阶段9M10M12M8M启动规划执行收尾监控项目管理5大过程组G6G5G2G1G6计划目标发布G5设计方案评审G3工装启动评审G2PT启动评审G1量产启动评审G3G7G7商品定位及概念评审G4G4详细设计完成评审Pre-G1量产数据发布评审监控过程组监控过程组负责监测项目的执行过程，以及对风险的监控与控制，及时发现并纠正偏差。具体任务包括：监控项目工作：跟踪项目进度，确保项目在规定的时间和成本范围内进行。控制项目工作：采取纠正措施，防止和解决问题，确保项目目标得以实现。管理项目变更：评估和管理项目变更，确保变更对项目的影响得到合理处理。监控过程组关键角色包括：项目经理：在监控与控制过程组中，项目经理负责监测项目的执行情况，对比计划，及时发现偏差，并采取纠正措施。他们需要制定和执行变更控制计划，确保变更被适当地管理和实施。变更控制委员会：这是一个由关键利益相关方组成的小组，负责审查和批准项目变更。变更控制委员会在监控与控制过程中发挥着重要的决策作用，确保变更的影响得到全面评估。质量团队：在监控与控制过程中，质量团队负责监测项目的实施，确保项目交付物符合质量标准。他们可能需要进行审查和测试，以确保项目的质量得以保障。在监控过程组中，我们要及时发现和解决问题，确保项目保持在规定的范围内，满足项目目标。

项目管理5大过程组启动过程组规划过程组执行过程组监督过程组收尾过程组PMP-收尾获得客户或发起人的验收评价整理经验教训归档项目文档评估团队成员释放项目资源组织过程资产开发-量产阶段量产启动G1阀评审量产总结会集团完工评价/后评价SA分析（再发防止+未然防止）新车型归档文件（3大类5阶段67项归档文件）项目团队成员绩效评估多车型开发资源调度战略阶段设计阶段设计验证阶段量产阶段生准阶段9M10M12M8M启动规划执行收尾首尾

量产总结会G1G1量产启动评审项目管理5大过程组收尾过程组5.收尾过程组最后是收尾过程组，标志着项目的完成，包括总结经验教训和整理文档等活动，需要关注项目目标的实现，让项目有序结束。具体任务包括：验收项目交付物：确保项目交付物符合预期标准。整理项目文档：整理和归档项目文档，以备将来参考。总结经验教训：回顾项目执行过程，提取经验教训，以改善未来项目。关键角色包括：项目经理：在收尾过程组中，项目经理负责确保项目的成功交付和有序结束。他们需要确保项目的目标得以实现，所有的项目文件和交付物得到妥善的整理和存档。验收团队：验收团队负责评估项目的交付物，确保它们符合预期标准。他们需要与项目经理一同确认项目的成功交付，并提供最终的验收报告。项目团队：在收尾过程中，项目团队需要协助整理和存档项目文档，分享他们的经验教训，以便对未来项目提供有益的指导。在收尾过程组中，我们需要确保项目顺利完成，为未来项目提供经验教训和有用的信息。通过这五个过程组，项目管理体系得以全面而有序地管理项目的各个方面，确保项目在整个生命周期中取得成功。综合来看，项目管理过程组有以下几点优势：①增强项目可控性：通过每个过程组的监控与控制活动，项目管理可以更好地掌握项目的状态，及时发现问题，并采取纠正措施，提高项目的可控性，减少了潜在的风险。②优化项目资源：项目管理过程组有助于对资源进行有效的规划和分配。通过在计划过程组中确定项目资源需求，并在执行过程组中进行资源分配，可以最大程度地优化资源的利用，确保项目进展顺利。③提高沟通效率：项目管理过程组强调了团队协作与沟通，在执行过程中促进了信息的及时传递。这有助于减少沟通障碍，确保团队成员了解项目的目标和任务。④提高项目成功率：通过提供全面的项目管理框架，项目管理过程组有助于提高项目的成功几率。它能够确保项目在不同阶段得到充分的规划和管理，降低项目失败的风险。⑤积累项目经验：项目管理过程组通过总结经验教训的方式，为组织积累了宝贵的经验。这有助于组织在未来的项目中更好地应对类似的挑战，提高项目管理的水平。项目收尾项目结项1.项目成果输出2.经验教训总结3.组织过程资产更新4.项目评价5.项目成员评价除了过程组，项目管理还可通过不同的知识领域进行分类，如进度管理、成本管理等。知识领域是按照所需知识内容定义的项目管理领域。尽管知识领域之间存在相似性和联系，但在项目管理知识体系和实际应用中，每个知识领域都相对独立。在PMBOK中，将项目管理划分为以下10个领域：4项目管理10大知识领域PMBOK

2015版国际项目管理IPMA-①整合管理：协调资源、统一目标-②范围管理：定义、控制项目范围

-③时间管理：管理项目节点

-④成本管理：管理预算/成本

-⑤质量管理：确保项目需求、产品需求满足质量标准

-⑥人力资源管理：组织、管理、领导项目团队-⑦沟通管理：项目信息及时有效沟通

-⑧风险管理：识别、应对、控制风险；趋利避害；-⑨采购管理：内外部采购资源管理-⑩干系人管理：管理需求、协调冲突、促进干系人参与项目管理10大知识领域10大（职能）领域-①M(项目集)-②S

-③D

-④C

-⑤Q-⑥M（R1）-⑦M(I)-⑧M（R2）-⑨B-⑩M（R3）相对新车型SEDBQCM少了汽车产品和工艺两个职能领域，其余均保持一致；十大知识领域关系概要如何实现项目目标？（整合管理）整体-平衡什么时间做？（时间管理）排序-工时什么要求做？（质量管理）标准-体系多少成本做？（成本管理）资源-预算做什么？（范围管理）（取舍—分解）谁来做内部成员（人力资源管理）（授权—激励）内外部利益体现（干系人管理）影响-平衡如何沟通？（沟通管理）5W-2H外部组织（采购管理）（外包—管理）如何促进项目成功，避免项目失败？（风险管理）识别-防范（1）项目整合管理：包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各个过程和活动而开展的过程与活动。（2）项目范围管理：包括确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过程。（3）项目进度管理：包括为管理项目按时完成所需的各个过程。（4）项目成本管理：包括为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程（5）项目质量管理：包括把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程。（6）项目资源管理：包括识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程。（7）项目沟通管理：包括为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程。（8）项目风险管理：包括规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和监督风险的各个过程。（9）项目采购管理：包括从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程。（10）项目相关方管理：包括用于开展下列工作的各个过程：识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。5项目管理47个过程启动规划执行监控收尾规划范围管理收集需求定义范围创建WBS规划进度管理排列活动顺序制定进度计划定义活动估算活动资源估算活动持续时间估算成本规划成本管理规划干系人管理规划HR管理识别风险规划质量规划采购规划沟通管理实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险对应制定预算项目管理计划规划风险管理制定项目章程识别干系人监控项目工作结束采购管理项目工作管理沟通组建项目团队建设项目团队管理项目团队管理干系人参与实施质量保证实施采购到货结束项目或阶段控制沟通实施整体变更控制确认范围控制风险控制采购控制范围控制进度控制质量控制干系人参与2/4724/478/4711/472/47控制成本项目管理5-10-47项目管理包括47个过程，这些过程被分为5个过程组：启动、规划、执行、监控和收尾，每个过程组包含9个到13个过程。下面将详细介绍这47个过程。启动过程组（3个过程）1.1制定项目章程：定义项目的总体目标、范围、约束和制约因素，以及项目经理的角色和职责。

1.2确定干系人：识别并明确项目中与之相关的干系人，了解他们的需求和期望，并制定有效的沟通计划。

1.3识别项目经理：确认项目经理，明确其权力、职责和责任。规划过程组（24个过程）2.1制定项目管理计划：定义项目管理方法和工具，包括范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理等。

2.2制定项目章程：进一步明确项目目标、业务需求和项目结果，为项目团队提供明确的指导和约束。

2.3制定项目工作说明书：描述项目的详细工作，包括项目的需求、范围、可交付成果、约束和制约因素等。

2.4制定项目范围说明书：定义项目范围，明确项目的边界和可交付成果。

2.5制定WBS：将项目范围划分为可管理的工作包，建立工作分解结构。

2.6制定时间管理计划：定义项目的时间目标和时间约束，并制定项目的进度计划和里程碑计划。

2.7制定成本管理计划：确定项目的成本目标和约束，以及项目的成本估算和控制方法。

2.8制定质量管理计划：定义项目的质量目标和质量控制方法，确保项目交付的成果符合要求。

2.9制定资源管理计划：确定项目所需的人员、设备和材料，并制定资源分配计划和资源需求计划。

2.10制定沟通管理计划：确定项目沟通的目标、内容、方式和频率，并制定沟通计划。

2.11制定风险管理计划：识别、分析和应对项目的风险，并制定风险管理计划。

2.12制定采购管理计划：确定项目的采购需求和采购策略，以及供应商管理和合同管理方法。2.13制定干系人管理计划：识别和明确项目干系人的需求和期望，并制定干系人参与计划和沟通计划。

2.14制定沟通管理计划：确定项目沟通的目标、内容、方式和频率，并制定沟通计划。

2.15制定风险应对计划：根据风险评估结果，制定相应的风险应对策略和计划。

2.16制定质量管理计划：确定项目的质量目标和质量控制方法，确