汽车开发系统工程 课件 第四章5 成本管理

汽车开发项目管理之

成本管理十大知识领域关系概要如何实现项目目标？（整合管理）整体-平衡什么时间做？（时间管理）排序-工时什么要求做？（质量管理）标准-体系多少成本做？（成本管理）资源-预算做什么？（范围管理）（取舍—分解）谁来做内部成员（人力资源管理）（授权—激励）内外部利益体现（干系人管理）影响-平衡如何沟通？（沟通管理）5W-2H外部组织（采购管理）（外包—管理）如何促进项目成功，避免项目失败？（风险管理）识别-防范产品开发成本问题（1）技术人员容易出现重技术、重质量，轻成本、轻进度的问题。（2）技术人员可能缺乏对汽车开发成本的认识，汽车开发成本包括开发人员工资、试验费用、办公费用等等。（3）忽略汽车开发成本，可能导致开发费用严重超标，企业难以承受，导致汽车开发失败。（4）忽略汽车开发产品的成本，导致产品价格高，没有市场。PMP成本管理理论全生命周期的收益管理汽车开发过程中的成本管理文献学习学习目标通过本章学习,你应掌握如下内容:1.项目成本管理基本概念；2.项目成本构成；3.项目估算、预算、成本目标的编制；4.项目成本管理方法；5.运用挣值法进行成本控制；6.成本决算的开展。案例某车企在2018年初规划开发一款经济性高、实用性强的A级轿车。前期规划的目标售价是15万，整车成本是10万，并进行了销售预测为发行后的前两年每月销量为2万台，5年内总销量为70万。公司领导根据公司中长期收益目标在规划阶段召集各区域总监、技术专家制定了各个区域、子系统的成本目标和投资预算，项目经理组织签署了初期的成本和投资预算文件。随着项目的实施，项目的投资和成本逐渐超出预期。项目经理分析和总结原因，一是由于造型为达到新颖的效果，需要更高的成本和更高的投资去实现；二是因为销售提出新的配置需求，使部分区域超出分配的成本和投资。在项目进行至数据冻结阶段时，项目经理组织各区域对成本和预算进行梳理，发现整车成本增长至12万元。在项目切换至量产阶段时，项目经理对研发阶段的所有投资成本进行了核算，发现总的投资成本超出预算500万。同时因电池原材料价格上涨，整车成本目标较最初规划的增加2.5万元该车在2020年冬季上市，截止2022年末销量总计为25万台，距离立项初期的销售目标差距较大，且整车成本的升高，导致原定利润率的降低。该车未能按公司的规划的目标产生效益，公司领导将此项目定义为失败项目。该案例涉及的成本管理内容有哪些？该公司的成本管理可以从哪些方面改进？项目成本管理项目成本是为达成项目目标所耗资源的货币体现，包括项目全生命周期内资源的耗费。1、按项目生命周期划分，完整项目的成本包括以下四部分：（1）项目启动成本项目的启动成本是项目启动阶段的资源耗费，通常包含市场调研费、项目可行性研究费用等。（2）项目规划成本在进行可行性研究及商业论证后，通过分析、研究后项目进入规划阶段，系统的开展项目的规划工作，规划期间所发生的费用为规划成本。（3）项目实施成本也称为执行成本，指在项目进行过程中所发生的所有开支，既包括物料成本，也包括劳动成本等，通常项目实施成本包含研发费、物料采购费、外包费等。（4）项目完结成本为完结项目在最后发生的竣工验收相关费用、测试费用等。工资与研发投入的关系：企业的研发投入通常包括为研发项目所支付的所有费用，其中包括研发人员的工资、奖金、津贴等。这些费用都是为了推动研发活动的进行而产生的，因此应计入研发投入。2、从财务上看，项目成本包括以下两部分：（1）直接成本项目开展过程中直接产生的成本，通常包含人工费、物料费、采购费、设备费、试验费、委外测试费及其他项目上直接支出的费用。（2）间接成本公司在经营过程中发生的固定成本，一般不和项目直接联系。主要包括公司管理成本、培训成本、办公设施成本、综合管理成本等。项目成本的管理原则项目成本管理是在项目实施的整个过程中，为确保项目成本最低化、项目价值最大化而对各个过程和阶段的成本进行管理。通常项目成本的管理按以下原则进行：1、全生命周期成本最低原则项目成本管理直接影响项目绩效，影响项目目标的达成，因此要求项目全生命周期成本最低，同时应在各个项目阶段对成本进行管控。但应注意成本降低的合理性和可实现性。2、全面成本管理原则也称“三全”管理，指全员、全过程、全要素的成本管理，项目全员参与成本管理，人人有责，全过程管控。项目成本的管理原则3、成本责任制原则对应WBS将项目成本进行逐层分解，使成本目标细化落实到项目的各项活动、各项任务、各个人员。4、成本管理有效化原则确保成本管理在项目上以较少的投入获得较大的价值的促进作用。5、成本管理科学化原则将先进的理论、技术、方法运用于成本管理过程中。成本管理过程贯穿项目管理的五大过程组，管理主要过程包括以下几个部分：1、规划成本管理制定项目周期内的成本管理计划，制定成本管理目标。2、成本估算对项目成本进行预测，需要考虑项目的范围、计划、资源等因素，采用科学方法进行成本估算。成本估算的产物应包括每个阶段的预计成本和项目的总成本。3、成本预算制定将估算的成本根据项目的详细进度计划和资源分配计划分配到项目的各个活动和各个任务中。通过将成本预算分配到每个任务，可以将成本和进度、质量结合起来，从而更好地控制成本。4、核算和分析对项目的实际成本进行计算和记录，需要建立一套完整核算体系，记录实际情况包括人、机、料等方面的消耗，财力的核算通常由公司的财务部门完成。通过对成本核算结果、和累计成本的进一步分析，及时发现项目中的风险、问题并及时制定应对措施。5、控制成本通过监控项目活动对应的成本使用情况，确保按制定的成本预算开展项目活动。对项目预算的变更进行控制，根据成本实际使用情况和问题制定改善措施，对成本进行优化，确保项目预算目标的实现。6、成本决算确定整个项目开展过程产生的全部实际费用。一般在项目收尾阶段对项目的所有阶段成本进行最终核算。成本决算在工程建筑行业尤为重要，同时也为后续的审计过程准备了基础资料。成本管理过程的价值随着项目计划的实施，成本节约的难度加大，管控价值也随着时间动态变化，项目成本、管控价值、节约可能性随时间的动态变化趋势如下图所示：1规划成本管理规划成本管理发生在规划过程组中，用于确定和规范后续估算成本、预算制定、管理控制的过程，为项目生命周期内的成本管理活动提供指南。因项目的独特性，在规划成本管理过程时，应根据项目的特点对成本管理过程进行适当的剪裁，制定合适的成本管理计划。2估算成本成本估算是完成项目活动所需资源成本的估算，根据已知的项目信息所做出的预测，随着项目信息的完善和假设条件的验证，项目估算的准确性逐步提高，所以成本估算活动贯穿于整个项目的生命周期。项目成本估算通常有以下几个作用：为项目决策、评标定标、资金筹集提供依据；作为项目报价的基础依据；为项目资源安排、进度计划制定提供参考依据。项目估算是成本管理活动的开始。成本估算的内容除项目成本外，还应包含应急费用，用于应对项目可能遇到的风险。应急费用金额是由风险分析、历史经验及项目团队得到评估来确定的，通常应急费用为项目成本的10%-20%。成本估算的输出主要是成本和成本估算依据。1、估算成本包括完成项目可能需要的成本、应对项目风险的成本储备金。估算成本应尽可能详尽的包含各类资源成本，若是间接成本可进行粗略估算，也需将间接成本纳入估算成本中。2、在成本估算完成后，成本估算过程的依据、支持文件应整理保留，作为估算成本的理论支持。通常估算成本的依据包括：假设文件、估算依据文件、制约因素文件、风险说明文件、以及对本次成本估算的可行度、准确性的说明和描述文件3制定预算有些企业和项目会将成本估算和项目预算融合在一起，但两者既有区别又有联系，两者间的关系见下图。成本估算是成本预算的基础，估算成本估算的是含误差范围在内的项目总成本，成本预算是将项目总成本细分到各项项目活动中。有时因公司策略或政治其他因素的影响，会在成本估算的基础上做调节，成本预算可以对调节后的最终的估算成本进行分摊和细化。制定预算的原则1、成本预算要和项目目标紧密联系，编制预算时要和质量计划、进度计划、项目范围相结合，防止成本预算制定的片面性。2、要有可实现性编制预算要结合公司、项目团队的具体情况，不能疑问一味的追求低成本。若预算编制过低，实际情况很难实现，则预算的实际作用很低。若预算编制过高，则失去了作为成本控制基准的意义。3、成本预算应保留一定的弹性编制预算时要考略项目对各个环境因素变化的适应性，需要留出一部分的裕度，并且预留一部分的不可预见时间的应对费用，一般为项目预算的10%-20%，用以应对紧急情况。4成本的核算和分析成本的核算通常是以固定的周期进行。成本核算的步骤通常分为以下几步：1、记录核算周期内（通常按月进行）资源的使用数量，包括工程师的工时、设备的运转时间、材料的耗费等；2、公司管理费、其他间接费用的核算和均摊；3、由财务进行项目中各项费用的核算和汇总，编制项目成本核算报表。成本的分析项目成本分析是利用定期核算的成本数据和预算成本进行对比，分析成本差异或成本变动的原因。成本分析的重点是分析影响项目成本差异的因素，对成本的趋势走向进行综合分析和判断，用以进行成本预测和成本风险的管控。成本分析的方法通常有以下几种：1、比较分析法通过指标对比发现差异的分析方法，如本月实际成本指标和上月实际成本指标的对比，通过这种对比可以分析项目的动态情况；又如本月实际成本指标和目标成本指标的对比，通过这种对比可以检查项目目标的完成情况，分析影响目标完成的积极因素和消极因素，以保证成本目标和项目目标的实现。2、因素分析法分析某一现象和其他现象的关系的方法叫因素分析法，也称连锁替代法。该方法可以用作各种因素对成本造成的影响程度分析。进行分析时，先要假定单一变量，假设单一因素发生变化但其他因素不变时的影响，再在前一因素变化基础上分析下一因素变化的影响，依次替换，已确定各个因素的变化对成本的影响，再根据实际的变化因素确定项目的综合影响。3、趋势分析法是根据连续几个周期的核算成本，采用列表或绘制统计图的形式来反映，并观察项目成本的变动趋势。5成本控制成本控制的依据是成本基准（成本预算），控制分为两大类，即主动控制和被动控制。主动控制指预先分析目标偏离的可能性，并拟定预防措施，是一种面向未来的控制，属于事前控制。

图4-7主动控制的回路被动控制指当项目按计划进行时，成本控制人员和项目经理从中找出偏差，并寻求解决。在实际项目管理过程中，通常是将主动控制和被动控制相结合。既需根据预测的项目信息状态制定计划和预防措施，又需经过实际的实施过程，找出偏差，再进一步加以控制，采取纠偏措施，确保项目目标和成本目标的达成。1、挣值法

挣值法是将范围、进度、成本综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。具体的方法如下：（1）将计划价值（PV）和挣值（EV）进行比较；（2）将挣值（EV）和实际成本（AC）进行比较；（3）根据1）、2）的比较结果识别成本、进度的变动情况，并根据劳动、原材料或其他合适因素以及引起较大变动的原因进行分析。2、成本累计曲线法成本累计曲线是时间-累计成本图，反应整个项目或项目中相对独立部分成本使用情况的图示。通常由以下三个步骤做成本累计曲线：（1）建立直角坐标系，横轴表示时间周期，纵轴表示成本；（2）按照一定的时间单元或间隔将对应时间段内的各项项目支出累加；（3）将各时间段内的成本逐一累加，得到截止该时间所对应的累计成本，最后用平滑的曲线将各点依次连接即可得到成本累计曲线。3、项目成本分析表法项目成本分析表法是利用表格进行成本分析和成本控制的一种方法，通常的成本分析表主要有成本日报表、周报表、月报表，成本分析表和成本预测报告等。在成本分析表中，要表明期限、成本费用项目、工程成本、单价等。对成本费用的分类，需与成本预算的口径保持一致，以便分析。6成本决算成本决算是指项目从启动到项目结束为止的全部费用的核算，通常在项目的收尾阶段对项目开展期间的所有成本进行核算。通过决算确定项目全生命周期各个阶段所发生的成本，分析项目执行和项目计划的差异，对比实际成本和预算成本差异，总结经验吸取教训，为公司后续类似项目提供经验和参考。实战经验及注意事项某公司3月份规划开展一款中改车型项目，公司技术中心领导在项目策划开始时开会讨论了改款的基础车型及大致的更改范围。项目经理根据前期大致的项目范围自下而上收集预算，预算收集结果是2亿。项目经理根据将这个初步预算汇报领导，公司领导根据公司的财务预算以及市场规划的分析，要求项目经理将预算削减50%。项目经理召集各区域技术负责人，讨论更改范围，讨论减少一些用户体检感不明显的地方。经过更改范围的调整，预算达到领导要求的1亿元。领导批准按当前预算开展项目，但是要求结合政府政策课题，要求预算中的2000万从政府拨款中出，剩下的8000万资金来源是自筹经费。随着项目的开展，项目的难度高于预期。销售和规划根据分析市场客户需求，不断提出更改配置的要求。项目在造车开始时已经花费了8000万，此时试验费用、公告申报未开展，部分标定费用为支付以及设计变更未进行。项目经理根据项目进度和剩余工作量进行估算还需3000万费用才能使项目完成，且此时政府的2000万拨款还未到账。此时项目经理将项目项目预算使用情况做了一份详细的状态报告，并且对比了项目立项初期批准的1亿费用明细。项目经理发现在智能驾驶和智能座舱模块费用超支，因为在项目开展过程中销售对这两部分的要求提高。项目经理向公司高层领导汇报了当前项目情况，并申请领导再批准3000万的预算，领导批准了2000万管理储备费用，此时项目经理只能先按此费用开展项目，剩下的1000万费用后续再根据项目的开展情况进行汇报和申请。案例分析：根据项目的状态，EV值为7000万，项目的实际成本为8000万，项目花费超前，成本超支。成本超支的原因是因为项目变更，但未就此项目变更进行对应的成本变更申请。项目经理在制定项目预算时，未制定应急储备，以应对可能出现的变化。销售的需求一般都会随着市场的需求变化而变更，项目经理制定预算时，应预留一部分费用应对需求的变更。从上述案例可知，在进行项目预算制定时，需同时制定风险应对费用，即一部分应急储备，以应对已知的未知风险。在制定项目总预算和成本的时候，要具有一定的前瞻性，这通常可以联合价值工程及其他职能部门共同进行评估。PMP成本管理理论全生命周期的收益管理汽车开发过程中的成本管理文献学习全生命周期的收益管理学习目标1. 了解汽车开发过程中收益管理的重要性2. 了解汽车开发过程中收益的影响要素3. 了解外购件成本管理、开发费管理案例引入

案例1：某企业为了与其他企业竞争，决定开发一款小型轿车，但由于公司同期在开发多款车型，将大部分研发资源投入到了大型轿车上，导致该款小型轿车开发进展缓慢，最终无法按计划上市，收益未达预期。案例2：某汽车企业为了压缩成本，采取了一系列手法，包括员工“自愿”义务加班，以及大量使用质量控制等级不高的低价供应商来供货，这些做法虽然短期内帮助公司减少了成本，但却对员工士气和产品质量造成了严重伤害，最终市场上出现质量事故，导致公司遭受了巨额罚款的重大打击，严重影响车型生命周期收益。企业必须有持续的盈利才可能生存和健康发展下去，因此企业开发和生产销售汽车产品就必须进行全生命周期收益管理。汽车新产品的全生命周期收益管理指运用专门的知识、技能、流程、工具和方法，综合考虑售价、开发投入、运营成本、技术、产品性能、产品质量等要素的平衡，使项目在有限资源条件下实现或超过设定的目标收益指标。全生命周期收益管理覆盖预研启动到产品停产的全过程，需要进行系统的、全面的、动态的、持续的管理，以实现项目收益的最优化。新车型开发过程中产品定位不清、目标设定不合理、开发流程混乱、沟通不畅、资源分配不合理、风险管理不足、变更管理缺乏有效性等都可能导致项目收益远低于预期。常见的收益指标有利润额、利润率、净现值（NPV）、内部收益率（IRR）、净资产收益率（ROE）、自有资金年化回报率（ROI）、销售毛利率等。开发过程中一个误区是工程师希望将产品性能、外观、制造工艺做到尽善尽美而忽略产品成本，这样容易导致开发冗余，难以保障车型收益。一种普遍认同的观点认为，企划和设计开发阶段决定了70%-80%的发生成本（见图3-11）。产品的成本在企划设计开发阶段已经定型，量产后产品生产所需外购件成本和内作制造加工费用降幅相当有限，或需付出巨大代价和资源浪费。销售收入销售收入=车辆售价*销售台数，产品售价受产品价值、市场供需关系、消费者接受度、政府政策等因素影响。研发费产品研发费用包含研发人员劳务费、造型设计费、零部件同步开发费、试制样车样件费、试验及检测费用、差旅费、生产准备费用、公告认证费用等，产品开发费用在开发期间会计上计入“研发支出”科目，待车型达到量产条件时会转入“无形资产（非专利技术）”，在产品销售期间进行分摊。开发费是新车型可行性研究报告里的关键要素，车型开发期间也需进行预算管控车企进行新车型开发享受税收优惠政策，主要表现在：（1）研发费用加计扣除。加计扣除可减少所得税缴纳额，近年来，国家多次提高研发费用加计扣除比例，在进一步激励企业加大研发投入、更好地支持科技创新方面发挥了很好的政策导向作用。如2023年《财政部税务总局关于进一步完善研发费用税前加计扣除政策的公告》反映企业开展研发活动中实际发生的研发费用，未形成无形资产计入当期损益的，在按规定据实扣除的基础上，自2023年1月1日起，再按照实际发生额的100%在税前加计扣除；形成无形资产的，自2023年1月1日起，按照无形资产成本的200%在税前摊销。（2）所得税税率削减。通过了高新技术企业认定的车企所得税税率由25%降为15%，极大降低企业税负，少缴纳的资金可用于加大研发投入，实现技术更新迭代。外作成本外作成本即外购零部件和直材的成本，外作成本包括原材料、资材、材料、加工、包装、运输、利润、开发及设变等费用构成全生命周期的车型外作成本管理—以客户价值为出发，通过产品规划，方案选型，方案实施，供应商定点，技术方案优化、数据冻结、设变成本控制、成本改善等一系列活动围绕产品盈利性展开的项目管理活动，详见表2-5-1车型外作成本管理。开发阶段成本管理简述关联领域商品企划阶段整车成本目标企划销售/财务/设计等领域可研企划阶段确定整车成本目标、分解子系统目标成本管理/设计/采购等领域概念设计达成成本目标方案策划成本管理/设计/采购等领域详细设计阶段/产品设计验证成本目标达成方案推进及管控成本管理/设计/采购等领域生产准备阶段成本达成效果确认及评价成本管理批量生产阶段成本持续改善成本管理/设计/采购等领域上述全生命周期的车型外购成本管理涉及设计/产品/采购/质量/销售等领域，是一项多方合作共同推进的活动。内作成本内作成本指汽车产品在汽车生产商厂内各生产线加工生产的成本，包含人工费、设备费、制造部门管理费、作业费、能源费等，内作成本额大小与车企加工深度、产线布局、工艺完善度、产品复杂度等相关，产品应尽可能在产线工艺约束下设计，同时在满足产品性能的前提下尽量减少零件数量，简化零件结构，避免产线改造费用过高和生产人员投入增加。期间费用企业生产经营过程中各部门都会产生费用，销售部门发生的费用计入销售费用；管理部门发生的费用计入管理费用；为筹集生产经营所需资金、因为财务收支发生的费用计入到财务费用，如利息净支出、汇兑净损失、金融机构手续费等。销售费用、管理费用、财务费用统称期间费用，与生产成本不同，期间费用一般不能计入特定核算对象，主要通过一定的分摊方法计入到各产品中，通过搞好预算管理来控制。增值税、消费税税金及附加、所得税税费均按政府税收政策测算和缴纳，上表增值税指销项税；消费税税金及附加包含消费税、城市维护建设税、城镇土地使用税、资源税和教育费附加等，乘用车消费税税率与气缸容量相关，一般容量越大，税率越高；所得税指企业所得税。PMP成本管理理论全生命周期的收益管理汽车开发过程中的成本管理文献学习管理预算/成本成本管理最需规范：清术语、明准则、精计算、广储备清术语：清楚财务管理基本术语和概念明准则：明白财务管理基本准则精计算：会算计成本，掌握挣值分析方法广储备：有储备意识和思想，清楚两种储备

项目成本管理的目标有2个：“能够在投资预算内完成项目”和“整车成本达标”。有效的成本管理可以充分利用资源，提升项目绩效，促进项目成功。（1）项目立项阶段，根据产品更改范围，制定准确详细的投资预算需求；制定整车成本目标，并将成本目标分解至各区域各零件系统。（2）成立整车成本管理球型组织，加快成本核算及报批，及时预警成本风险，推动各区域成本达标。（3）重点关注设计变更带来的成本变化。建立设计变更审议制度，确保设计变更的方案可靠、质量可控、时间和成本满足要求。（4）控制样车制造数量，样车制造成本可能占据项目投资的20%以上。项目资源包括预算、试制车辆等。资源计划管理是项目管理中一个非常重要的组成部分，在整车开发项目中也不例外。项目预算包含设计、零部件开发、材料、试验、工艺投资、广宣等费用，根据项目开发进度，制定预算支付计划，保证项目目标实现，另外项目预算的按期执行也能侧面反应出产品开发的完成度，预算按期达成说明各项工作都在按计划开展。试验车辆资源是一个项目能否成功的重要保证，试验车辆资源有效支撑了技术指标达成的验证工作，策划阶段根据项目开发过程中的工作需求，制定试验车辆资源管控表，明确车辆使用目的、零部件采购计划、试制计划、提供时间、使用周期，项目运行过程中按照计划管控试验车辆资源。PMP成本管理理论全生命周期的收益管理汽车开发过程中的成本管理文献学习学术文献：YQ公司新产品开发项目管理流程优化研究企业实际成本管理流程通过调查发现管理问题分析成本管理问题原因提出解决成本管理问题对策优化流程成本核算门径管理优化前的成本管理流程新产品项目开发成本管理是项目开发过程中的关键环节，成本控制决定着项目的成败，也是企业能否获利的关键因素。YQ公司现行的成本管理流程具体管理过程如下：在概念阶段，有YQ公司财务部制定项目成本总预算，其中包含项目样件制作费用预算和开发费用预算，由项目经理组织评审后批准；在开发和验证阶段，由各部门的项目组成员根据工作任务和项目开展实际情况申请费用，各部门总监批准后由财务部拨款下发相应费用。优化前的成本管理流程通过访谈发现管理问题通过对YQ公司已开发完成和正在进行开发的项目的历史文件和资料数据的整理手机，以及整理相关项目人员的访谈结果，总结了以下四个当前YQ公司新产品开发项目管理流程中存在的问题。发现问题之一：项目成本管理流程不规范在当前的项目成本管理中，虽然在流程中要求项目费用的使用需经过审批，但是在实际执行过程中，会存在由于项目周期紧张、节点临近等问题，导致相关的费用使用没有经过严格的审核就核准使用，这样给项目成本管理带来了巨大的风险隐患，很容易在执行到项目后期出现预算不足的情况，同时也存在着侵占、贪污项目费用等问题的风险。在项目开发过程中，存在同样一个试验条目在两个产品项目中费用预算不一致的情况，但是基于项目实际情况费用也审批通过了。这样导致项目开发中成本标准化难以实现，同时也增加了审计风险。新产品开发项目管理流程现存问题的成因分析在现行的YQ公司开发体系中，项目的各个负责人缺少产品成本管理的意识，对于成本的范围定义不全面，对于成本控制没有做到全维度覆盖。当前的管理流程中，项目的各项费用的审批都是由各部门的负责人负责，实际的项目负责人参