成功管理者养成班

成功管理者养成班学习之前---学习如何学习LearnHowToLearn一、学习的观念1、知能=知识＋技能2、行动学习知识=常识＋学识技能=技术＋能力6/9/2025二、学习的方法1、关键字笔记2、团队学习6/9/2025三、学习的工具---心智图6/9/20256/9/2025第一单元：基层主管角色功能的认知6/9/2025第一单元：基础主管角色功能的认知一、本课程设置的意义现在已经成为基层主管，或是即将成为基层主管的人想知道：到底主管要怎么当？上级主管或是老板很想知道：您将扮演了基层主管这个角色之后，能够发挥什么样的一个功能？对于公司带来些什么帮助？6/9/2025彼得原理彼得原理（Peter’sLaw）推荐研读书籍：《彼得原理》劳伦斯·J·彼得6/9/2025彼得原理（Peter’sLaw）认为：（一）一个人常常会被升迁到他不能胜任为止。也就是在该岗位上他力有未逮。该类表现的成因分析：1、不了解当一个管理者跟非管理者之间的差别是什么。很多的上班族在他原来的工作岗位上表现非常的好，一旦被升上去之后，他可能面临些瓶颈，问题出在他不了解二者的差别所在。2、很多企业没有去教他怎么当主管，就把他贸然的提升起来。亦即：揠苗助长。不是只有基层主管才会犯这个毛病，连老板都会犯，很多老板当了之后才手忙脚乱，没当老板的时候轻松自如。6/9/2025彼得原理（Peter’sLaw）美国管理学家劳伦斯.彼得，生于加拿大1957年获得华盛顿州立大学学士学位，6年后获得该校的哲学博士学位。彼得原理是他从千百个组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的。内容是：“在一个等级制度中，每一个职工趋向于升到他不能胜任的职位”如果一个员工在他原来的岗位上成绩表现好，上级主管就将他提升到高一阶的位置，其后有一段时间的适应后仍然能胜任又将被提升到更高一阶的位置，其后有一段时间直到他不能胜任为止。由此彼得推论：每一个职位最终将被一个不胜任的员工所占据而层级组织中的工作任务多半是由尚未达到胜任能力的阶层员工完成。6/9/2025（二）一个人常常是当坐上位置之后才发现自己不能胜任。该类型表现的成因分析：1、一直被升迁到他不能胜任升迁为止，这类情况公司就要去教他；2、很多人自不量力，要求升迁，心里准备好，但能力没有准备好。（1）老板跟主管的错，盲目升迁。（2）自己的错，因为自己不晓得自己的斤两。了解自己很重要。每个人都想当总经理，这个叫心理准备好。当上总经理后，能不能胜任，这个叫能力没准备好。彼得症的困惑：我这么拼为什么还老被K头？我这么样做，为什么我的人员都不能够领情？为什么他们常常都不告而别？6/9/2025成功基层主管有三大应有的认知：第一：我在什么样的位阶？我应该扮演什么角色？第二：管理到底要做些什么？第三：扮演好这一角色，有没有比较容易操作的方法或是工具？6/9/2025三、基层主管在公司组织层级中的角色扮演中层主管基层主管基层人员决策主管高层主管1、组织层级概述6/9/2025金字塔的底层比较宽，代表企业的基层人员人数比较多；再往上就叫做基层主管；再往上叫做中层主管；再往上就叫做高层主管；再往上叫做决策主管；决策主管就是一个企业的经营阶层。老板、总经理、董事长。这个三种角色的人叫CEO；高层主管指的是一个公司的协理级以上主管，就是协理、或者是副总级；中层主管指的就是理级主管；基层主管就是直接带动全公司的基层的人员。6/9/20252、各层级角色扮演的注意事项在一个公司规模没有很大的时候，可能没有组长，或者是课长，直接就是理级主管或者是店长带基层团队。这时，中阶就兼了基层主管的角色。很多微小型的企业，把这（基层，中层，高层）三个主管合而为一。比如说，公司总共二十几个人，因为基本的需求，除老板外，再来就弄一个总经理或者是副总，接下来就直接带团队了。虽然他头衔是高阶。但实际上他要做三种主管工作。一般来讲，组织会架到五个层级以上的，大概都是三百个人以上的中大型企业。三百个人以下的公司，大概就只有四个层级，往往都是高层主管和中层主管合而为一，或者中层主管和基层主管合而为一决策主管的人是专门在想，高阶主管的人是专门在讲，基层主管的人是专门在做。6/9/2025很多人由于认知不清，虽然当上副总，可是他下面直接就到基层人员。那他用副总的方式（讲一讲就认为说，我跟你们讲清楚你们就会做了）操作结果常常会适得其反。6/9/20253、基层主管的角色扮演（1）执行的承上启下基层主管，中层主管，高层主管都叫做管理阶层。不同的阶层主管，就在做不同的承上启下。基层主管的承上启下是在执行的承上启下，而不是去构思的承上启下。基层主管只有听命行事的份，没有提出主张权利。执行是基层主管责无旁贷的重要工作。责无旁贷就是：你根本推托不了这个责任，这个事你就要扛。（2）团队带动与要求基层主管直接面对基层人员，是基层人员的直接带动者。所以重要工作是团队带动跟要求。敢要求部属才是好主管。一天到晚纵容部属不是好主管。6/9/2025企业中的黑脸与白脸的角色扮演：错误的：基层主管习惯当白脸，然后老是叫老板当黑脸。正确的：负责要求主管扮黑脸，负责安抚主管扮白脸。管理案例6/9/2025团队带动是如何在管理上去加强。领导的功效在凝聚团队。拉拢团队的向心力，让团队对公司、组织有认同。我通常在检视一个管理者能不能，有没有在领导上做的很好，我去看他的团队的离职率，离职率高代表这个主管有问题。如果没有异动的话也是不好，代表整个团队都老化了。管理案例6/9/2025老化不是年纪的问题，老化是心态的问题团队心态老化的表现；非常的沉静，非常的没有动力，每天都是在做等因奉此，工作也不能给够的太多，因为给多了就会觉得有压力。管理案例6/9/2025职责是被训练出来的，职责是被告知清楚的。主管的唠叨跟要求本来就是对的，因为他们在提醒。如果一个基层主管整个职责没有扛起来，上位者就会开始介入。管理案例管理情境：一些基层的主管常常会告诉我说，老板一天到晚介入。害我在整个团队带动上面临到瓶颈，我的部属他们无所适从，到底应该听谁的？原因分析；此情形80%是这个基层主管的责任，20%是老板的责任。基层主管；没有正真扛起这个责任，所以上层主管一定要介入。上层主管：割舍不掉的情结与权利欲望。6/9/2025处理对策：上层主管：既然有很多层级出来了，就要授权下去，否则就非你不可。基层主管：要主动更上层主管讲：“这些事我来就好，你就放心，我每一个重点都会跟你报告”上层不放心，是因为你没有让他放心，他当然就介入，如果在职责上头让他放心，他绝对不会介入我身为一个企业的总经理。带的团队有些是小到几十人，有些是大到一两万个人，可是我还是每天对我的老板报告我把企业带到什么样子的境界，做到哪些事情。6/9/2025（3）身教建构团队身教代表我们要变成为是一个典范①时间管理当主管的人绝对没有迟到的权利；绝对没有说到没做到的权利。凡事不要迟到，迟到代表这个人对这件事情的不尊重。非常多的企业之所以会乱，做不好主要原因是，主导者没有到，执行者休息。时间管理做不好的人，就是懒散，如果他当主管，团队就跟着懒散，如果他当老板，那个企业绝对懒散。主管一定要比下层部属早到。我带的企业有制造业，8点上班，我的作业员七点五十分要到，基层主管七点半要到，而我身为总经理七点到。实操案例6/9/2025②环境管理5S就是在讲环境的管理5S包括：整理、整顿、清扫、清洁、自律。③正向思考当主管的人一定要正向思考，要谨言慎行。即讲话要小心，行为要小心。因为你的一言一行都在影响这个群体。

第一个调适重点---转念

转念就是改变你过去的认知跟习性。一旦变成基层主管的时候，你就没有抱怨的权利，永远都要正向思考，不去批评人家，相信公司永远都是对的。6/9/2025管理者永远都是公司企业的代表必须常常代表公司去发言，去传达给你的团队清楚的认知承上就是毫无怨言的照单全收。好的坏的全部都要接受。如果没有办法相信，那就选择离开。还在就必须相信。6/9/2025第二个调适的重点---没有批判的权利很多上班族的朋友下班之后都是以批评公司跟主管为乐。你把他批判的越糟糕，你自己在那个地方也跟着糟糕，这叫做磁场效应在一个企业生存，必须认同这个企业。正向相处，正向思考，你就可以活的很好。相由心生一个人正不正向，面相就会显示出来，面目可憎的，一天到晚愁眉苦脸的都不是正向思维的人。正向思维是当管理者的必要条件，是成功的第一步。否则你怎么努力都没有用。能力强但心思不正的人，会变成智慧型犯罪。6/9/2025四、各阶层的工作重点

基层人员基层主管中层主管高层主管决策主管执行力管理力6/9/2025上半段是执行力。意思就是说每一个阶层的人，通通都要动手做事情，叫做执行力。位阶约低的执行力占比越大。基层人员每天95%的时间是要做事情，所以他完全都在执行。基层主管每天75%的时间是要做事情，25%的时间要发挥管理力。中阶主管每天50%的执行力，50%的计划力中层主管做计划，基层主管操作计划基层主管我很少会去训练他做计划，可是我一定训练他执行计划。09六月2025基层主管根本没有问为什么的权利，只有问怎么做的权利。高阶主管每天25%的执行力，75%的规划力。规划就是要建构制度、看企业未来。基层人员基层主管中层主管高层主管决策主管09六月2025（劳力）（劳心）一个企业的决策主管几乎都是在劳心。决定企业生死的关键叫做决策力第二单元：基层主管的管理认知09六月2025第二单元：基层主管的管理认知一、承接基层主管只有去完成任务的执行的职责，没有问为什么的权利。不能够去否决也不能够去否定，必须照单全收。承接事情的关键：要执行做对事，做对的事。承接的意思就是说：你必须全盘了解，必须互动的了解，如果有质疑就要问，不要带着疑问就做事情。带着疑问去做事情，所有的工作跟重点全部都会大打折扣。09六月2025错误的上班族的观念就是：你为什么没告诉我？你理该要告诉我的，要不然我怎么做事情？转念：我们是负责执行事情的人，怎么会是人家理该告诉我？你要去完成任务，你理该要去问清楚，不是理该告诉你。09六月2025进入到工作职场之后，为什么我的成长或者升迁会这么的快速？因为我一直养成一个习惯：当我不太了解的时候我就找主管问清楚。我做执行秘书的时候每天都泡咖啡给老板喝，等老板喝咖啡之后，我就开始告诉老板：1、今天你的行程是什么2、你今天还有什么事情交办2、从昨天起到目前为止，我有几件事情不太清楚，是不是请总经理跟我说明一下？告知清楚以便我好去帮你执行实操案例二、带动团队带动包括带动：第一：团队的士气第二：团队的动力第三：团队的执行力第四：团队的达标两个人以上的组合叫做团体；有共识的团体叫做团队。莫非定律：任何会出错的事情都会出错。Ifanythingcangowrong,itwill公司内部会迟到的人就是会迟到，会犯错的人永远会犯错，会睡觉的人永远都在睡觉，这是莫非定律。团队里头就要去找出这种人把他干掉！否则你的团队永远不会优质。09六月2025莫菲定律:

爱得华.莫菲是一名工程师，他曾参加美国空军1949年ONX981实验（测试人类对加进度的承受极限）其中有一个项目是将16个加速度计装在被测者的上方，当时有两种可以将加速度计固定在支架上的方法，但不可思议的是竟然有人有条不紧地将16个加进度计全部装在错误的位置，于是莫菲作出了著名的论断：会出错的终将会出错。原文：如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，总会发生并引起最大可能的损失。容易犯错是人类与生俱来的弱点，不论科技多么发达事故都会发生，而且我们解决的手段越高名，而临的麻烦就越严重，所以我们在事前应该是尽可能采取预防措施。

2003年美国哥伦比亚号航天飞机即将返回地面时，在美国得克萨斯州中部上空解体，机上6名宇航员以及另一名以色列宇航员全部遇难。这个事件也印证了“莫菲定律”。人类永远不可能成为上帝，当你妄自尊大时“莫菲定律”会叫你知道厉害，相反，如果你承认自己不知“莫菲定律”会帮助你做得更周密些。

怎样做：5S→点检（清扫）09六月2025让团队形成共识是管理者的职责。不断的去告诉团队成员：我们是为何而战？我们为什么要有这个团队的形成？为什么我们要有这个组织？不要理所当然的想大家都知道，你应该想成大家都不会知道。主管天生就要唠叨，唠叨就是提醒，你没有提醒，他们就会脱轨。当一个领导者要钜细靡遗的注意很多事情，这就是基层主管的事。当老板的人是管钱不是管事，当主管的人是管事不能管钱。09六月2025很多企业正好颠倒：老板既爱管钱又爱管事，这下子老板才会累。然后所请的主管在他心目中，没有一个可行的。给老板的提醒：你如果否定你所有的管理团队话，就代表你是的不对。如果你一个企业庞大到几十个人甚至几百个人的时候，你还没有好的管理团队，也是代表是你自己的问题，不是这一些人的问题。当老板或上层主管的人，没有权利随便去批评人。09六月2025管理案例基层主管常常会忽略团队：因为他出自于基层，以前在基层自己的事情自己完成就好。现在变成一个管理者要照顾好多人。但是他还是自己做本分的事情，忘了有团队要去照顾。09六月2025

在很多业务团队里头就会出现这个问题：我是一个业务员，由于我在本分工作上做的非常不错，然后被老板赏识肯定，再加上我有心升迁上去变成业务主管。现在带了四个业务代表。假设每一个人做一百万的话，业务团队目标应该设定为四百万。而不是五百万。五百万就变成我主管也要扛一百万。从此以后变成我只是做我自己，然后就把四个人忘掉。四百万不是说我不需要扛业绩，而是我的任务是去协助他们都各做一百万，行有余力我在去多做一百万。目标四百万，我做到五百万，这才是对的主管。业务主管是扛团队的业绩。管理案例陈宗贤教授：管理七十分就够了管理六十分及格七十分就够了八十分感谢九十分拜神，一百分跳楼俗话说带人带心，先让他宽心、喜欢，然后慢慢跟他陶冶。可是如果一开始我就压抑他，他就先跑掉。有带到心是他来挺你的，没有带到心是他先离你而去。要先有信心才会有向心，又向心才会有同心基层主管应先建立团队成员的信心，有信心的话士气动力全部都有了。要求跟刻薄是两回事。成功的管理者是在乎团队的。失败的管理者是放弃团队于不顾的。基层主管就是要承接然后达成使命。使命必达靠承接与带动09六月2025三、督导督导的定义是：监督、指导。基层主管要比任何人有更多的督导的工作要做。基层主管一定要跟团队每天工作在一起。没有请假生病的权利。一个企业大大小小的问题基层主管最清楚。基层主管就是通过监督发现问题所在，然后通过指导去解决问题。不要拒绝工作，应该要主动去学很多的事情，你才有机会成为一个成功主管。09六月2025推荐阅读书籍：《总裁狮子心》严长寿垃圾桶哲学：所有同事不愿意做，不想做的事，都可以交给我做，希望可以从中整理出一些学习的机会09六月2025专才永远不能当主管。通才才能够当基层跟中阶主管。全才才能够当高阶主管。专才这是只懂一项的人，通才是懂两项以上的专才。八大领域全懂是全才。通才跟全才叫做多能工。意指有多项能力的工作者。接触越多，懂越多就开始越害怕自己的不足。可是当你什么都不学的时候，自己觉得自己很伟大。09六月2025个人成长会经历的四个阶段不知道自己不知道知道自己不知道知道自己知道不知道自己知道09六月2025我要鼓励各位基层主管朋友们，您要让自己变成通才，不要拒绝、放弃学习。拒绝学习就代表你只有停留在专才阶段，没有办法提升上来。陈教授观点：空降我是不会反对，可是我主张内升。第一、只有内升的人才会知道公司的点点滴滴。空降的人学习入行要时间。第二、如果是同一行业出身的空降，可能是无间道的翻版。第三，如果空降真的那么厉害，在原来的工作岗位上老板肯定不会让他走掉。09六月2025找空降好还是从内部升好管理案例基层主管：公司愿意培养我们从基层上来这是各位的福气，应该要赶快强化。扩大你的视野，要放下身段从头学习高层以上或甚至于老板阶层的：记住内升是对公司才有福气。这样的话，员工投入度才会高，才会有同理心。我这样的告诉各位，不是跟各位讲观念！我是这样走出来的。09六月2025当你没有督导要求的时候一切不会改善四、追踪追踪就是跟催。就是定期的查核进度跟成效。即当我们把很多的工作计划了以后交付执行，教会部属然后让他去做，那叫做授权。可是一味的授权就是你毁灭、失控的开始。中间一定要有个补救措施那就是追踪。09六月2025基层主管的人最少最少每半天要追踪一次，不然就会偏离得非常非常的大。不是他故意偏离而去，而是因为他没有办法一直持续下去。高层可以不需要这么频繁的做。不要相信你的团队成员每一个人都会非常遵守的走这一条直直的大道，他们一定会偏出去。所以你一定要定期的把他导正回来。作为基层主管的你什么都要追，你的老板才会放心；你什么都不追高层就不会放心09六月2025五、教导教导就是去教育、辅导。教育是让一个人从无知到有知。教导是让人从已知到熟知。09六月2025转念：你会经常抱怨公司那些人都不能用吗？第一个，那些“不能用的人”还不是你找来的？第二个，当你发现他能力不行，让你的期望落空，你训练他吗？第三个，在他们身上多加点“料”下去，他们就会茁壮，贡献才会大。管理案例运筹帷幄是高阶的事。带兵打仗是基层的事。很会运筹帷幄没有人带兵打仗，期望永远落空。前者有规划，后者有实施，实践才会让规划成形。六、要求要求不是去要求人。是要求他们的工作的方法，作业的品质，工作的投入度。要求是对事跟对物。误以为：要求是在对人，这种时候的主管就会变成滥好人，就是那种乡愿型的主管。没有正确的引导，只会纵容。这是错误的。09六月2025要求对人：我觉得我不喜欢你，我觉得你这个人我看起来就讨厌。要求对事跟对物：我很喜欢你，不过呢你这个事情真的要做好。当基层主管的人不能去指责人，只能要求我们团队的每一个人所做的事情到底对不对09六月2025管理案例很多企业造成员工跟公司的对立其实都是主管的问题。部属有错误的一些观念反应上来的时候，他也没有去帮他做引导。没有消除这一些的疑虑跟隔阂。09六月2025员工中会产生抱怨的原因：员工没事作，闲着瞎聊公司制度设置不好第三单元：基层主管的管理工具09六月2025一、会议管理会议管理指的是：基层主管每天要开朝会，每个礼拜要开周会。不管你带的什么团队成员多不多，这是必须做的事情。会议的作用1、追踪核查会议管理在做追踪核查的动作，来检讨目标达成情况。2、提醒会议管理在做提醒的动作：我们的团队在这个阶段，到底还有那些不够完美的？3、布达告知会议管理在做布达告知的动作。一个主管除要承上之外还要启下。启下就是布达告知。管理者是公司的代表，在代表公司执行很多的制度跟政策。4、整合意见会议管理在做意见的整合动作。将团队成员的认知、想法的分歧，透过会议管理整合到形成共识09六月202509六月2025为什么很多基层主管本应要做的事情都没有做？第一，不晓得要做这件事第二，觉得干嘛这么麻烦第三，不想扛这个责任第四，上级主管没有要求管理案例（一）朝会再忙也要开会。可是不能乱开会。朝会要每日开，但只有5分钟，绝对不能超过5分钟。检查昨天用2分钟布达今天用2分钟政令宣导用1分钟会议是一个公司资源浪费的最大管道，基层主管要开的是必要的会。09六月2025在我主持的企业（制造业），普工七点五十分上班，七点五十到八点是他们就位，然后开朝会时间，我的生产线是八点准时开线，只要喇叭一响，就要进入工作状态。实操案例09六月2025公司八点上班不是八点才到，是八点进入工作状况。（二）OST朝会完了以后要做OST（ON-SITETRAINING)，在位训练。在位训练的意思是：没有离开工作岗位在原来的位子上。1、在位训练时间：在位训练每天都要做十到十五分钟。2、在位训练对象：在位训练就是我们本单位、部门内在做训练。3、在位训练讲者：主管或者是团队里头比较专业的人。4、在位训练的内容：每天一个主题。跟团队相关的工作技巧，工作须知，改善重点。针对专业、属性去谈.09六月2025如果技术面的全部都谈技术，生产面的就谈生产的作业上的一个知道的。在行政面的文员谈的是：行政工作的改善，行政工作的强化。如果是一个门店的话，那门店每一个单位，每一个柜每一个区都要做朝会训练。训练接待、理货，跟如何随时维持持货架上的整洁，如何把我们要销售的突显出来。09六月2025管理案例基层主管在做的是OST，OJT是基层主管提报给中层主管，由中层主管交到人力资源单位去，才会进行OJT。（三）周会周会指的是：每个礼拜要去追踪，查核，提醒，布达，整合事情。周会在做目标计划的执行追踪，叫做进度追踪。每个月的第一周开的是月会，第二到第四周才是周会。月会在检讨上个月的总体绩效，要告知我们的团队：第一：我们团队上个月的总绩效如何？为什么？怎么改善？第二：个别追踪。“我在上个月的整个总体绩效如何？”09六月2025你一定要让当事人去讲，让当事人去感受他才愿意去改善，如果你只是单向一直讲，他没有感觉，而且你必须讲的非常的直接跟具体，也就是说你要去提醒他什么地方不好，一定要告诉他哪个地方。要举证。基层同仁团队可爱之处：第一，基层不太需要尊严，也不太在意尊严。可是又很希望有尊严，但是又一天到晚毁灭自己的尊严，所以基层主管就有话直说。第二，他们不懂但是他们又不愿意积极主动。你要把基层团队看成这样。不要相信基层团队他们会自动自发。人性本怠惰。09六月2025管理案例第二周检讨第一周第三周检讨一、二周第四周检讨一、二、三周。到第四周结束后，变成下个与月的第一周就是月会，这个叫做进度追踪。二十世纪讲目标管理，二十一世纪强调过程管理。会议管理只要做两项：每天的进度追踪，每周的进度检讨。09六月2025二、表单管理表单的作用;首先：表单管理是一个结果的反应、呈报。

再来，表单管理是一个分析的汇总。当基层主管就意味着，每天要写日报表，每个月一定要有的会报09六月2025主管与个员的报价区别与联系：营运部业务主管：每天都要有团队的业务总报表。每一个Sales每天都要写报表给你，然后要汇总成为你的团队的总报表。个员的日报：就要写他自己的业绩跟目标的达成情况，市场的开发情况。管理案例09六月2025主管的业绩一定要看整个团队。每个月一定要有月的会报，月的会报代表分析报表---我这个团队这个月的总结果是这样。结构业绩表（单一品项）说明：A代表---商品别、区域别、通路别、客户别、人员别···A元二三···合计09六月2025成功上班族三原则（陈教授在《成功上班族》《年度计划与编拟实务操作班》课程中均有详细阐述）第一个原则，一定要知道公司或者是主管他们要什么？第二个原则，一定要让公司或者是主管知道我们在做什么？第三个原则，一定要让公司或是主管知道我们做了什么？要什么：就是我们的目标要做什么：就是为完成目标制定的计划做了什么：就是结果用报告形式呈现为什么要书面汇报而不是口头汇报？一、因为口头汇报报告不完整二、口头汇报你会忘记三、口头汇报你听过以后，你没办法看回来。管理案例09六月2025三、激励管理第一种激励：满足他基本需求；第二种激励：在精神上鼓励他陈教授在《绩效管理与考核制度规划实务操作班》中提到保健因子和激励因子。前者是实质，后者是心理的。一个是生理上的需求，一个是心理上的强化。我的方式是先肯定他有做，再告诉他做的不够完美，哪些地方再添加，那种听起来就愿意接受。非常高杆的沟通是表扬再刺杀。09六月2025激励管理就是先肯定人家，再来强化。强化就是鼓励。转念：不要去骂人家白痴。他当然笨，他如果跟你一样聪明，早就坐你的位子了。职位越低的越在意是否被人重视尊重你的团队里面年纪比你长的人。职位越高越应该谦虚。09六月2025四、日常管理一般的作业习惯和作业的规范叫做日常管理。譬如说：公司规定几点上班，上班要打卡，请假要填请假卡。

日常管理很琐碎，但是必须要负责督促执行。按部就班的做就是日常管理。一个人的习惯养成都是从日常管理开始。新世纪上班族基本动作太差，问题都出在日常管理不够好。一个企业就是一个家庭，基层主管就是直接教导者。日常管理要从5s去训练起：整理seiri，整顿seiton，清扫seiso，清洁seiketsu，自律shitsuke。整洁：东西归定位，一切井然有序，一切明亮洁净自律：正向思维。不会有任何抱怨；不会自己不做只要求别人。09六月2025我们办公环境桌子绝对不会给他们有抽屉，还什么Partition从来没想过，下班之后桌面只能剩下电脑，和跟你喝水的杯子。基层人员的日常作业一开始有做这样的要求强化的时候，那基本功就会做的很好。自我要求做的好，就代表生活品质好，那么作业品质就会好，产品品质自然好，那么服务品质自然好。管理案例09六月2025五、制度管理企业的制度讲的是：所有的规则制度和SOP（标准作业流程）。管理者第一堂课要修的是先熟悉公司的规章办法跟SOP。要正向思考，如果公司制度不够完善，你可以建议改善，但不要否定，在建议改善之前你还是要执行。基层主管的CheckList:日行一善：每天肯定我的团队日行一教：进行OST日行一报：往上呈报09六月2025第四单元：基层主管必备能力检视09六月2025如果以下方面你有做到，但是效果不彰，请思考：一、能力有没有去提升？二、切入的重点到底对不对？09六月2025一、管理力管理力是说：我们对于整个团队的人员的掌控，跟他们的工作内容、绩效的掌控。有些管理的书本称之为控制力。管理力强调的重点是作为主管：部属做了些什么你知不知道？部属的工作进度到哪个地方，你知不知道？部属做出来的结果在整个时间掌握上你有没有去了解？即对人员要管控，对他们的工作进度也要管控。09六月2025管理力对于中阶跟高阶来讲也是必备的，并非只有基层才要懂。公司高阶或者决策层，插手基层越深，公司的问题就越多。管理力的关键重点在于：团队所有的运作是不是很清楚？有没有实际上掌握到团队所有工作的进度内容？管理力就是要做细项管理是基层主管的责任，高阶跟决策主管看的是大方向。高阶主管不合适把未来的事一直跟基层主管讲。09六月2025二、带动力带动力是带动团队去做事情，也就是对团队的影响力。带动一定要带动团队的工作动机、士气。带动力是往正向带动，基层人员是企业里人数最多的一个群体，这一个群体的工作动机，决定了公司未来的发展。基层人员有他的个性或是偏狭的想法（认为我来做事情就来做事情？我干嘛做那么多？）所以主管人员要去带动他。基层主管绝对不能讲：“我有跟他们讲啊，他们不做我有什么办法？”那代表你对他的管控、了解不够，你本身没有发挥以身作则的身教。09六月2025基层主管不能对部属客气，但又不能够去得罪部属，所以表达的艺术就变的很重要。第一种表达方式：客客气气的去跟他们沟通第二种表达方式：尖锐的去指责人家第三种表达方式：用你的权威去命令人家，任何人只喜欢听第一种表达方式。但这三种表达方式，都可以斟酌采用。带动群体要知道部属个性，有些人你适合要求他，有些人适合去引导他。团队的属性是什么就要用什么方法，叫做因材施教。09六月2025三、执行力执行力不仅仅包括做，还包括如何去做执行力可以从两个观点来看。第一，执行的动机。执行力要先有工作动机，才会愿意投入。第二，执行的引导与鼓励（1）执行的动机要先假设团队中的人不懂得怎么去做的时候，执行力才有意义。人不是天生就会有执行力。执行力讲的就是，如何让他们乐在工作，工作动机就是一个目标意识的建立。即为何而战。09六月2025（2）执行的引导与鼓励如果没有清楚的引导，他不晓得为何而战；执行的时候，一定要去鼓励他们，才会让他很乐意的去做。09六月2025引导第一，执行之前，达标的过程应该注意些什么细节，要说清楚讲明白。第二，当团队成员在做事情卡到瓶颈的时候需去引导他们“这一个可以怎么做。”09六月2025鼓励魅力字眼：你是可以的第一：对于对自己没有信心的人，告诉他“你是可以的“，他会重燃信心。第二：“你是可以的”代表让他没有推卸责任的机会，我已经很清楚的告诉你，这就是你应该做的事，管理案例09六月2025带了团队之后，如何去激发他们的执行力是关键重点推荐阅读书籍：《执行：如何完成任务的学问》拉里·博西迪09六月202509六月2025很多人常常问我说，老师你看我这个企业，我有很多很多的想法。我一笑置之，想法不要太多，落实去做比较重要。你光有想法，一堆的说法，但你都没有做法，你成效不会展现，对不对？所以想法我不是说不对，你想法要让人家知道你必须要有说法，说好沟通清楚之后，要让想法实现就要有做法。管理案例基层主管要的是做法中阶主管要的是说法高阶主管及决策层要的是想法09六月2025不是基层主管该讲的：“我觉得公司不应该有这样子的一个策略”基层主管要问的是：“公司这个策略希望我达到什么境界？希望我重视什么？管理案例四、督促力督促力就是追踪跟要求。团队的成员，不可能百分百的自动自发。各位一定要有这个基础认知。作为高阶主管不是去盯基层人员。而是要去盯基层主管，因为没有盯，他就没有责任意识。第一、督促力没有的话，你的追踪力就下降，工作成效跟进度就会打折；第二、不敢要求部属的主管，绝对不是好主管。要求本来就是基层主管的天职。当基层主管变成滥好人的时候，就是这个基层主管失败的时候。09六月2025五、教导力基层人员做不进去，不是不想做，不是不愿做，是他不会做。老板一定看团队的总结果，整个团队的战力下降，责任应该是基层主管扛。第一个是：你没教第二个是：你也不懂要教就必须要毫无保留，倾囊相授。09六月2025如何测试基层主管的认知是否正确：像我在带团队碰上在座各位这样的基层主管的时候，我一定会问一个接一个的问题，“这个目标下去了，你要如何做？”接下来我就问他，那你的团队知不知道怎么做？我先问他如何做，其实我要引导出来你要教的重点是什么？当他讲的出所以然的时候，接着我们就问他，那你的团队要怎么做？09六月2025管理案例实际执行的细节要把他整理成书面。就是KM。把KM整理起来，就不用担心人员异动。新手很快就可以上手。六、分析力面对一个状况，要养成习惯用品管学上的要因分析法来做基层主管要具备问题解决的能力，所以分析力是关键。要因分析法（问题解决能力的三个步骤）：当我们碰上一个状况的时候：第一、先来分解产生这个状况的原因是什么？第二、然后把这一些的原因再进行归纳。如有些是来自于外头的，有些来自于内部的等等第三、最后再一一的根据这个归类，来找对策。09六月2025KM▬▬管理知识（KnowledgeManagement）是从1990年开始在全球范围内兴起的学术与商业应用主题，主要是指在组织中建构一个人与技术兼备的知识系统，让组织的信息与知识透过获得创造、分享、整合、记录、存储、更新等过程，达到知识不断创新的目的，并回馈到知识系统内。个人与组织的知识永不间断的积累，从系统的角度进行思考这将成为组织的智慧成本，有助于企业做正确的决策，应对市场的变迁。09六月2025找答案有以下几种方法：第一、自己去实证找答案第二、去请教人家找答案第三，请求别人来协助作为基层主管，碰到问题的时候，你不去面对、解决它、就会永远存在。与其去逃避，不如去面对，与其去敷衍，不如去解决企业经营就是解决问题。活着的企业通通都会有问题。老板请我们来解决问题用的。加强解决问题的能力，才会在未来升迁更快速。问题解决能力强不强，关系到你的团队绩效好不好，关系到你的团队能不能更加成长。一切的关键就是在一个人的自我认知。认知、心态决定了你的成不成功。师傅引进门，修行在个人。各位的执行很重要。09六月2025每一个企业各个阶层都要面对到各种不同的问题，这叫做问题的层次差异，问题的范围的大小。问题解决的能力所有主管都要具备的。09六月2025现场的问题，是基层主管要解决的公司要不要出去参展扩展市场？这是中阶主管的规划的问题至于说公司没钱，那是老板要面对的问题管理案例分析力推介阅读书籍：1、《问题解决力》大前研一2、《高效能方法：整理、分析和解决问题》日本能效协会质询中心09六月2025基层主管面对问题但不是自身能力所能解决的怎么办?生产单位比如说我是一个生产线车间的主管，那我这个车间线上所有的问题就是我的问题，不能说这是公司的问题，可是我面对这个问题的时候，不一定是我的能力所能解决的。假若现在是生产出了问题，找原因分析归纳下来分别有：设计的问题，材料的问题和线上的问题三大类。线上问题：是我自己绝对责无旁贷要处理的。材料的问题：我要寻求支持，赶快把问题反映给资材单位！他们去采购才能够去跟厂商要求，跟品保单位去要求，提醒在IQC把关。设计的问题：要请研发跟工程单位去改善解决。09六月2025管理案例不要担心问题的产生。不同的层级解决的问题是不一样的。09六月2025业务单位碰到顾客杀价要怎么去处理？这是现场的问题。客户杀价不能回来跟老板讲：老板，客户要杀价！属于业务员要解决的问题---直面客户的杀价客户：“你们东西都很贵。”业务员：“老板，你真有眼光，高档品物有所值嘛。客户：但别家比你便宜呀。业务员：比较一下他是低档，你怎么拿低档来跟我比？我是贵妇他是村姑根本没的比！”属于老板要解决的问题---开发平价市场“看起来真的这个平价也很有市场，我应该再赶快成立一个团队，专门来打这个平价市场。”09六月2025管理案例第五单元：基层主管的心理调适与强化09六月2025要成为一个成功的基层管理者，在心理上需要做一下的几个方面的调适与强化；有心、用心、责任心、成长心、企图心、改善心。09六月2025一、有心所谓的有心人的意思就是说：我很愿意在这个工作岗位上去表现、因为有心所以你就会去投入、关心、重视有心的意思就是说我喜欢。爱你的工作你就会成功！09六月2025推荐阅读书籍：《干法》稻盛和夫乐在工作以及乐于工作都是有心的表现。09六月2025二、用心用心指的是做对工作。用心就代表我们绩效会更好！业务主管在业务工作上是否用心的判断标准第一：客户的配合度第二：客户的单价第三：客户的忠诚度车间生产团队是否用心的判断标准第一：效率第二：品质良率第三：耗损率行政工作者是否用心的判断标准行政作业上的完成度（有没有出现做出来之后被打回票？）行政作业的完成是否准点（交代的事情是否拖拖拉拉？）09六月2025管理案例

09六月2025△老板不用心的表现信口开河点子很多随便乱讲谨言慎行是上位者要基本信守的原则。△高阶主管用心的表现把规划、策略弄对△中阶主管用心的表现：把计划做对△基层主管用心的表现把事情做对从基层主管开始就要养成一个习惯：我要让他正确完美。三、责任心责任心就是：我必须去完成这些事情。俗称叫责无旁贷。基层主管的责任心就是：这是我的现场的事情，本来就是我的事，绝对不能推给上级主管，也不能推给老板去做。09六月2025业务团队的责任心体现：在业务团队如果你是一个业务的基层主管，公司叫我这个东西出去买一百，这是我的责任。我不能够去卖九十九，我更不能一天到晚回去跟老板讲说：这个一百块不好卖。车间的责任心体现：在这个生产线上或是我这个工作站，我的责任心就是如期的把生产效率发挥出来。注意我的生产品质一定要达到良率百分百。让我的人员在工作上头不会有任何的出状况或瑕疵的情况，我要对人员的工作、整个团队的士气要带的很好，这是我的责任09六月2025管理案例无责任心VS有责任心无责任心的表现：第一：因为所以：因为怎么样所以怎么样。第二：找借口：千错万错都是别人的错，只是我没错。有责任心的表现：绝对不会去讲别人，有责任心一定会想说我要怎么去做对、09六月2025管理案例责任心对于所有的主管通通都要具备。中阶主管的责任心应该是基层主管的几倍强，当老板的责任心一定是最强的。使命感就是责任心产生出来。中阶主管的责任是把整个团队去规划好。高阶、决策主管的责任是把企业更加扩大，把公司经营的更稳更获利格局不好你做什么都不好09六月2025四、成长心成长心讲的就是学习有两种类型的人今天坐在这里：第一种：哇！我快乐！我好不容易争取到公司总算让我参加了。这种是很有学习心的表现：第二种：是公司指定来的，然后来了心不甘情不愿。学习很多种：第一种：接受训练

第二种：请教第三种：实操

第四种：自修，意思就是：自我修炼09六月2025推荐书籍：《你会问问题吗？提问式领导的培训课》迈克尔·马圭特09六月2025问问题也是一门学问一个人拒绝学习成长的表现：第一，凡事找借口。第二，讲到训练就逃避。要不然就不高兴，让他去请教人家他关起门来不跟人家打交道，还自以为是。第三，始终不实做，自修从来没看过任何一本书。09六月2025管理案例成功没有那么难，成功来自于我们的学习成长。每个月至少要看四本书09六月2025五、企图心

企图心的意思就是：第一：主动，第二：超越。主管必须具备的企图心就是：不断的超越。超越的对象有：第一个：自己，第二个：找个假想敌超越企图心会让你有更远程的目标，更广阔的视野。否则会画地自限，由于怕人家看到自己的不足，所以就会保护自己保护自己就会出现本位主义。很多主管都很本位，这就是他不会成功的关键。09六月2025你的企图心不是为公司是为你自己！你是直接受益者。以营销为例：假设我不是市场的领导者，我是一个挑战者（市场的第二大第三大）。你就要把超越领导者做为你的企图。如果我是追随者（在市场上面是第四名以后）这时你的企图心是超越前两个，假设我是第八名，我就要超越第五名和第六名。简单的讲就是：我永远要比我的现在更好09六月2025管理案例六改善心成功是属于改善意识强的人改善心的意思就是：我要努力做到什么。要精益求精。丰田汽车的社训：我们不是最好，我们要更好。人不能够自满，一个企业同样不能自满。09六月2025推荐阅读书籍：《改善：日本企业成功的奥秘》今井正明09六月2025有心：我爱这份工作。用心：思考怎样做好且一心一意、专心致志。成长心：不断进取的心。企图心：做一件事情达成某一目标的意愿，企图心越大，意愿越强烈，成功率越高。改善心：不满足现状，精益求精责任心：把工作当做自己的事来做，做不好是我的失职。09六月2025第六单元：基层主管必备的管理理论基础09六月2025

一个成功的管理者为什么要学习管理理论？管理循环，科学管理，行政管理，管理方格理论在管理实践中的指导意义09六月2025一学习管理理论的必要性

新手主管指的是：从基层被提升上来，然后开始当主管，但是由于他没有具备基本的理论构架的认知，所以就会变得手忙脚乱。很多企业成长扩大之后反而乱，问题出在基础主管的管理动作不对，或者是管理认识偏差在学做管理者的过程来学理论，可以让我们得到事半功倍的效果不要认为理论是理论，实做比较重要，其实两个都重要。因为理论是实做的汇总，实做是理论的印证，这个绝对是分不开的。09六月2025二、管理循环09六月2025我在训练主管人员的第一堂课就是学PDCA。叫做管理循环，OPDCA为什么前面加一个0，是因为你计划没有目标，计划还是枉然。当一个管理者平凡事要养成做计划的习惯。这个计划指的是工作计划，有了工作计划之后，就按照工作计划落实的去执行。做工作计划是公司的基本动作公司会乱是因为：第一：没做计划，第二：有做计划，但没照计划行事。照表操课整个运作的管理的效果就会产生。

09六月2025从现在开始强化落实学习这一点，未来你在管理者的角色扮演上，一定非常成功，你的团队就会好，你的事业版图再怎么大业也不会乱。我到目前为止都是这么做，我现在是五家公司的经理，或者是执行官，我这五家公司子啊全世界各地都有厂，加起来总员工人数，现在已经到二万多人，我每一年肩膀上要扛的业绩是人民币七百个亿。我还有机会站在这边跟各位报告。很多人都会很好奇，说你是怎么做到的，今天告诉各位答案，我只是落实做PDCA，其它没什么。每年的十月份，就是我在定明年年度计划的时候，十二月底一切完成之后，一月一号开始照表操课，我不会再乱出主意只是每天就盯进度，所以成效就不一样。09六月2025督促力不是说：我觉得你工作不投入。督促力是说：不是讲好应该在十月四号要给我，为什么今天十月五号我好看不到？管理的第一堂课：先教各位做工作计划，带团队按照计划行事，管理的第二堂课：教我们是要去懂得检视，管理的第三堂课：教我们的改善对策是如何。计划VS实施结果就变成是检视。当出现不完美的结果时，就要看改善行动。有效的改善行动要求，第一，当事人的改善力要强，第二，管理者的改善力要强。当事人改善行动不强时，当主管的人就要带着改善。改善行动会产生新的工作的重点，就变成目标，再由目标产生计划。09六月2025

CEO的会议管理第一周：跨部门主管会议第二周：行销业务会议第三周：产销协调会议第四周：研发，企划会议09六月2025三、科学管理科学管理是在19