组织人效华为以客户为中心的流程型组织研究

华为以客户为中心的流程型组织研究研究大纲01 为什么选择以客户为中心的流程型组织02 以客户为中心的流程型组织的组织设计03 华为以客户为中心的流程型组织案例解析（主体+研发体系+营销体系）研究参考资料与研究团队介绍04

第

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：

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改变时代的三种力量三种力量顾客强势竞争加剧变化成为常态

重新定义流程：哈默的流程再造思想为大规模生产、稳定的外部环境、增长的消费需求而生的公司无法在当今成功，连接客户的不是组织，也并不是，而是流程。需要从根本上重新思考业务流程，彻底地重新设计面向客户的业务流程，以便在如成本、质量、服务、速度等关键性现代衡量指标上实现大幅度提升根本彻底流程大幅度

组织结构的演变逻辑直线制职能制事业部制流程型矩阵型网状型纵向中间状态横向未来组织结构的演变逻辑

流程的本质流程能够沉淀业务与管理的最佳实践，并预防业务风险与缺陷流程瞄准客户需求，端到端交付客户价值，流程让价值创造过程固化、标准化

流程要承接战略导向以及核心竞争力打造确定战略性业务流程创新流程客户管理流程运营流程•

发明•

产品开发•

推广（某省市）√√√•

解决方案开发•

客户服务•

关系管理•

咨询服务√√√•

供应链管理•

优异运营：成本、质量、周期•

产能管理战略产品领先客户至上优异运营√战略性要求满足基本要求战略导向对于流程架构设计的影响主要体现在两方面：第一，核心流程的定义是不同的。第二，影响流程设计的导向：职能导向还是客户导向。•卓越运营型公司会将更多的精力放在运营上•客户亲密型公司，流程架构设计则会体现客户导向

流程架构的设计方法承接公司战略

管理的要求，自上向下开展架构设计，包括

息架构、数据、IT系统、技术架构的不同手段等企业战略能力框架目标目标目标战略产品开发供应链交付业务/价值流需求管理……产品开发验证业务能力制造……IT流程流程架构数据

流程架构的两种类型：OES（1）业务类（operating）业务流程是企业前台运作的流程，是客户价值创造流程，是为完成客户价值交付所需要的端到端业务活动开展全过程，从客户需求开始到客户满意为止。业务流程在流程体系中处于统领性核心地位，它对中、后台流程提出需求，呼唤炮火。按流程规划OES法设计的业务流程相对通用，通常包括以下四个流程：•

从某省市场•某省市场到线索•

从线索到回款•

从问题到解决（2）使能类（enabling）使能流程是企业中台流程，响应业务流程需求，为业务流程有效、高效运行赋能，提供支持的流程，它直接为业务流程调用，通常是企业核心竞争力来源。使能流程的绩效往往决定了业务流程的绩效，因为它为业务流程提供了必要的能力支撑。（3）支撑类（supporting）支撑流程是企业后台流程，通常是企业全领域共享的流程，是基础性务流程与使能流程所调用，为它们提供管控与服务支持，确保业务高的流程，为业效与稳健运行。业务类（O）定义：客户价值创造流程，端到端的定义为完成对客户的价值将会所需的业务活动（what

to

do），并向其它流程提出需求定位：前台一线使能类（E）定义：响应业务流程的需求，以支撑业务流程的价值实现定位：中后实现支撑类（S）定义：公司基础性的流程，为使整个公司能够持续高效、低风险运作而存在定位：后台支撑业务流程使能流程支撑流程

1.0开发（从需某省市）：产品规划、产品开某省市推广、生命周期中后期管理2.0营销（从需求到线某省市场某省市场推广、品牌推广、渠道管理、价格管理3.0销售（从线索到回款）：

客户开发、商机管理、交付管理、开票与回款4.0服务（从问题到解决）：

客户技术支持、客户投诉处理、客户满意度管理5.0战略管理：战略规划、经营计划编制、战略回顾与评估、情报管理、审计6.0供应链管理：计划、制造、交付、物流管理、退货管理7.0客户关系管理：客户规划、客户关怀、客户拜访、客户保留8.0采购：需求管理、供应商认证与选择、采购执行、供应商绩效管理9.0管理质量：进货控制、制程控制、成品控制、质量体系管理、检验管理10.0财务管理：预算管理、税务处理、运营分析、会计核算、资金管理、

用管理、费用管理、固定资产管理11.0人力资源管理：人力资源规划、组织管理、招聘与配置、人才培养、绩效管理、薪资管理、员工关系管理、文化管理12.0IT管理：IT规划、系统建设、基础设施管理、IT运维、数据与辅助决策分析13.0变革管理：变革规划、变革项目管理、流程管理、知识管理14.0行政管理：会议管理、公文档案管理、接待管理、公关管理、车辆管理、后勒管理流程架构的两种类型：

POSn

规划类（

plan）流程解决方向与整体部署问题；对于公司流程体系而言，规划类流程就是战略闭环管理流程（从制订到执行），战略管理处于统领地位，为流程体系明确方向与策略要求；在POS三层次结构中，整体流程体系是以战略为牵引的，非常强调目标、策略导向，战略管理流程对于整个公司的运营管理起着至关重要的作用，战略管理能力成为公司运营成败的关键。n

运作类（

operation）流程是为客户创造价值的流程，解决业务具体如何实现的问题。对于公司总架构而言，运作类流程也就是价值链环节中的业务流程。n

支撑类（

support）流程是为运作类流程能够有效运行提供基础性支撑服务，具体有两类：第一，管控服务，为有效控制业务风险，确保经营健康服务类，提供资源保障、服务支持、能力支撑等。规划类（P）定位：全局性/长远性/系统性内容：策略/规划/计划/预算/

政策/标准等运作类（O）定位：单个作业对象，完整的动作过程内容：P-D-C-A事前/事中/事后等支撑类（S）定位：提供能力/资源/服务保障内容：人员管理/资源管理/质量管理/风险管理等战略规划与执行规划层运作层支撑层

客户关系管理产品生命周期管理销售营销合作伙伴管理客户获取交催收客户服务风除管理合规管理创新及变革管理

息技术管理人力资源管理财务管理行政综合管理什么是流程型组织流程型组织是以客户为中心、以流程为主线驱动工作，分离行政权

指挥权，以集体领导方式，充分贯彻职能作用，实现业务拓展的组织形式以客户为中心以流程为主线职能型组织分离行政权

指挥权集体领导

流程型组织的优点不依赖个人英雄人物04优秀管理经验得以沉淀05

息技术应用成为真正的核心竞争力06以客户为导向驱动工作01跨部门无障碍协作02企业资源充分共享03优 点

什么时候推行流程型组织业务多样化01当企业需要研究资源如何组合复用时，就开始涉及流程问题，企业的首要问题是多发展一些业务，在一定业务支撑的基础上进行流程建设

管理，才能有显著的收益。职能专业化02当企业拥有了各种各样的部门

专家后，问题来了：这些专业知识并不相同，企业需要用流程来拉通业务了，围绕每个企业各自的战略价值观，用个性化的流程来黏合各种专业职能，形成价值链。组织多层化03当组织的人员越来越多，由于管理跨度问题，必然管理层次越来越多，这时候科层制的弊端就开始显现：底层员工离老板太远，管理权与指挥权合一形成的绝对权力，导致各级员工以领导为导向，“大企业病”问题开始出现。显然，这个时候开始可以实施流程型组织改造，遏制科层制的发展。

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流程型组织设计全景图打胜仗：战略战略结构人才文化机制流程ü

以客户为中心ü

有质量地增长ü

从客户到流程，从流程到结构ü

结构设计：纵+横二维结构，扁平化ü

职位设计：落实责任，职位精简，实现345薪酬ü

授权设计：管理权与指挥权的分离+集体领导与决策ü

识别支撑战略目标实现的关键业务能力ü

通过再造流程架构开发关键业务能力ü

识别面向客户的端到端业务流程ü

识别为主业务提供驱动

支撑的使能流程ü

识别提供共享服务的管理支持流程ü

从L1到L6的架构设计ü

考核从注重员工行为转变为注重业绩结果ü

晋升从注重业绩转变为注重能力ü

管理者转变成为领导者ü

以任职资格为抓手促进关键人才加速成长ü

以客户为中心+团队合作+流程文化建组织：组织保障

战略：全面提升组织效能增加收入提高质量增加客户基数改进目标从现有客户中创造收入减少成本开发新产品采用多种渠道

建立品牌

进行促销

加强CRM提供定制产品/服务套餐

发现并利用交叉销售的机会

整合并修订流程

进行流程标准化

将非核心流程外包给专家

利用IT系统进行优化

去除不必要的流程

减少不必要的工作

频率

用更有效的流程取代原有流程

解决出现的质量问题

防止质量问题发生

控制新产品/服务的启动时间

确保产品/服务满足客户需求确保质量

产品/服务的价值定位保持一致

在组织内建立总体质量的理念

鼓励员工参与质量改进提高效率提高效能提高产品质量提高组织能力提高实施质量

识别支撑战略目标实现的关键业务能力提高股东价值收入增长战略生产力战略股东价值已动用资本回报率开发新产某省市场提高客户价值改善成本结构提高资产利用率新收入来源客户赢利性单位成本资产利用率获得客户保留客户产品领先客户至上客户满意“某省市场新流程”（创新流程）“提高客户价值”（客户管理流程）“实现优异运营”（运营流程）“优秀企业公民”（制度环境流程）受到激励

准备充分的员工队伍

客户价值定位优异运营产品/服务的特征关系形象价格质量 时间功能服务关系品牌第一步：从客户到流程，从流程到结构客户旅程意识产生探索考虑决策购买留存使用忠诚推荐关键触点……………………....…………....……….………....….……….……………………....…………....……….………....….……….……………………....…………....……….………....….……….……………………....…………....部门/岗位• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •☆☆☆☆•• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •☆☆☆☆• • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •☆☆☆☆••• • • •••• • • ••• • • • • •• •☆☆☆☆•• • • ••• • • ••• • • • •• •☆☆☆☆• • ••• • • • •• • • • •• •☆☆☆☆• • ••• • • •• •• ••☆☆☆☆•• • • •• •• ••☆☆☆☆•• •• •••☆☆☆☆•• •• •••

第二步：结构设计【二元结构】有纵又有横的二元结构，强调以横向为主、纵向为辅纵向：对人负责制，团队能力建设、专业化培养、企业文化建设、战略及工作的推动；强调部门的强大，部门强大在于部门的赋能、部门的平台、部门专业化建设的力量横向：对事负责制，对目标负责制；强调流程的灵活性，项目的团队、委员会，这些融合了跨部门团队的工作特征的组织，这些组织像恐怖分子一样，随时建随时拆，随时集结就能打仗，随时分散就能撤退职能型组织二维流程型组织

第三步：职位设计职位比结构更重要，研究在组织结构里的最小单元，它

每一个人都非常相关，它就是关于责任，责任的核心承载载体是职位这一管理要素先按照流程设计职位，根据流程、职位的责任发生变化，再根据工作量的大小，工作强度的大小，个人能力的大小，自动化程度的大小，来决定一个职位背后该设计几个岗位，形成一个组织设计的要素，先设计职位，该有多少个职位，再根据职位设计岗位，确定该有多少个人要强调职位的设计一定要超前，删除没有意义的工作、无效工作、费工工作，通过流程变革

组织设计，改善量至少达到30%-50%，最终实现345薪酬必要性整合性唯一性关心创新丰富性

第四步

授权体系：管理权与指挥权的分离

两种权力体系并存的必要性n

现实中确实有相当多的企业将流程责任人与组织机构的负责人做对应，企业

部门负责人对应相应层级的流程责任人。例如，各业务模块总裁对应一级流程负责人，副总裁对应二级流程负责人，部门经理对应三级流程负责人等。把企业组织结构与流程责任人直接对应这种方法有以下危害之处：①模糊了传统组织与流程型组织的区别，使企业在思想上仍然没有摆脱科层制的影响，违背流程型组织以客户为中心的初衷；②混淆了流程型组织基于职能为核心的划分基础，因为传统组织划分不完全基于职能，很多直线因素甚至影响力更深；③流程体系要求稳定，很多非职能因素不能作为流程体系的依据，

组织体系中的很多职位并没有流程责任人可以对应。两种权力体系的复用n

流程型组织中流程责任人权力体系需要与组织架构权力体系相互独立：p

组织架构权力体系负责管理权，即部门的设置、员工的培养、绩效考核、能力发展等，p

流程责任人权力体系负责业务流程的建设，以流程驱动业务活动，包括业务协调

仲裁等。n

由于管理权

指挥权可以集一身，因此一个管理者可以同时在两个体系中任职。例如，一家企业的CFO可以在组织机构体系中担任财务部总经理，同时在流程责任人体系中担任财经流程的责任人（财经BPO）。n

统一指挥本身没有错，管理权与指挥权都是为企业经营目标服务。科层制的管理权

指挥权的对象都是部门下属，因此是“统一指挥”下的单向指挥，而流程型组织则是“统一指挥”下的双向指挥，两个权力施用对象是不同的。两种权力体系n

管理权是实权，拥有资源分配、业绩考核、能力培养的权限，因此对员工的晋升

发展起着决定性的作用；n

指挥权是虚权，只能指导员工的工作，包括业务开展的计划、部署、协调、质量控制等。n

由于流程型组织中每位员工的工作都在依照流程或在跨部门项目组中工作，员工所在部门的直接领导并不指导

管理他们的工作质量。因此，考核权应当来自于项目经理或者业务流的主要负责人。n

在流程型组织中依然要求享有实权的部门领导来进行考评。让一个没有参与具体业务的领导依然对下属进行考核，这是出于加强职能管理的目的。一个实体部下的考核关系门的领导通常也负责着一项流程，这个流程代表着某种职能，如销售经理代表销售职能，财务经理代表财务职能，都要以履行好自己的职能为第一要任。当部门负责人

排下属参加某个项目时，他所委派的员工也要履行自己的部门职责，如果其在项目的协调中放弃自己的职能原则，那么即使项目组认为这个员工表现很好，但从本部门职责的角度看也是不合格的。n

流程的畅通不能以牺牲职能要求为代价，相反，应当追求各项职能管理要求都达到满足的前提下寻求平衡。这自然会增加工作协调的难度，但只的困难，才能达成真正有价值的业务方法

流程。第五步：集体领导与决策选择式决策去中心化的组织中，基层团队在申请高层决策时已经有明确的方案，因此申请的内容是请领导选择A方案或B方案，或给出Yes或No

的答复。高层领导不会像传统组织为了一个问题亲自收集

息、分析，再思考得出决策。如果基层团队申请的方案论证不清楚，将不会通过，导致团队工作滞缓，利益受损，因此，为了快速通过决策，团队必须做足准备。自下而上的决策活动方向通常企业的决策活动方向是自上而下，高层做决策，向下传递落实。但去中心化后，决策的主体首先是基层团队，只有在拟定某些方案需要高层选择，跨部门问题没有达成一致需要高层仲裁，及高层管理

控制的关键决策点才需要高层介入，而这种介入相对是被动应接，所以决策活动方向呈现自底向上的特征。主动协调优先团队工作需要其他团队协同时，去中心化的组织不能依靠中枢力量的指令得到帮助，主要靠自己与相关团队协商，寻求共赢解决方案。对于难达成一致的问题可申请仲裁，但必须双方充分论证，使仲裁时可快速做判断。流程型组织中去中心化运作仅限于业务决策范畴。流程型组织保持着双向指挥，除业务线发挥指挥权作用外，管理权仍然在行政运作范畴内。双重权力方向交织的结构使得流程型组织既保证业务，又具备形散而神不散的境界，也增加了管理难度

领导者四个新的责任战略

未来的责任企业文化价值观的责任流程型组织变革的责任人力资源

组织建设的责任领

导

者

的

时

代

新

责

任

原本再造逼迫公司重新思考一些薪酬的基本假设，按创造价值衡量业绩基本工资涨幅相对平缓只能依据通胀率而微升，大部分报酬是出于工作的杰出表现得到的奖金，

而不是上调固定工资不再按职位等级或资历支付薪酬与再造原则不一致，不再仅因为来上班而支付报酬，不再官僚式细分等级职位，狭窄固定每个职位的薪酬范围贡献

业绩是薪酬的主要基础公司再造后需要按创造的价值衡量业绩啊，计酬方式相应调整从注重员工行为转变为注重业绩结果

流程型组织需要的文化

文化因素 具体解释关注客户需求将客户需求作为流程体系的开端，根据客户及业务需求设计流程体系，将客户需求转化为流程运作中的标准，通过推动流程体系满足客户需求以流程为目标从流程目标出发设计、优化流程，逐步改善

解决流程中的问题，保证各环节流程顺畅进行，从而实现流程目标公司导向即流程导向，强调整体最优而非局部最优，需要不断引导团队成员树立全局意识，从而实现跨部门流程的优化团队协同相互理解、积极配合、协作能力强的流程团队有利于流程变革的顺利推行共享精神共享文化的形成从长远看有利于流程管理的整体进步文化创新与进取拥有创新活力的组织才能在流程优化中不断取得突破性改善，保持追求卓越的动力第

三

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分 以

客

户

为

中

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案

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-华

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华为史诗般的销售增长4189120220 225 221317462中小企业客户4 8 14 26680880938125214911227203922022400288239504000海外某省市场客户52166036721285888914010002000300050006000700080009000100001993

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2014201520162017201820192020某省市客户某省市级客户海外大T客户国内大T客户企业大客户某省市场某省市场

华为组织结构变迁历程19871998200520102019野蛮生长期战略驱动期组织变革期全球化时期理性成长期个人能力组织能力战略能力华为组织1.0职能型组织华为组织2.0矩阵式组织华为组织3.0流程型组织华为组织4.0平台+项目型组织华为组织5.0前者集合+军团制

华为流程

组织建设的愿景任正非说：“企业管理的目的就是建立流程型组织。企业之间的竞争，说穿了就

是管理竞争，对于华为这样一个以人力资源为主的公司来说，规模经济性更要靠

管理来实现。华为留给公司的财富只有两样：一是管理架构，流程

数字化IT平

台之称的管理体系；而是对人的管理

激励机制。管理的最高境界是无为而治。”华为完成从野蛮生长的游击队到高效作战正规军的蜕变，企业营收从200亿发展到5000亿，人均效益从100万到300多万，

靠的就是建立超高人效的流程型组织

华为以客户为中心的流程型组织特征

维度内容“推”“拉”结合，以“拉”为主n要通过改革把组织从后端推动变成前端拉动，形成“推”“拉”结合、以“拉”为主的机制，这样组织效率就会有较大的提高龙头原理n产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设。客户需求是经过去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的改造制作之后的精华。最贴近客户的组织理解了真正的客户需求后，应该成为公司的最高指挥机构，就像龙头一样不断摆动，的企业组织应该是为了满足客户需求的流程化的组织，像龙身一样，相互关系，无论如何都不会发生相对变化，而追随龙头的摇摆，来满足客户需求。（来源：《产品发展的路标是客户需求导向，企业管理的目标是流程化的组织建设》，2003）n华为要形成以Marketi某省市场营销）为龙头，组织通过IPD、ISC等管理体系相互关联相对稳定，龙头摆动其他关节也相对摆动，这就是龙头原理。（来源：任正非与阿联酋代表处座谈纪要，2004）n像一条龙一样，不管龙头如何舞动，其身躯所有关节的相互关系都不会改变，龙头就如营销，它不断地追寻客户需求，身体就随龙头不断摆动，因为身体所有的相互关系都不变化，使得管理简单、高效、成本低。按流程来确定责任、权力以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威，组织的运作更多地不是依赖于企业家个人的决策。（来源：《华为公司的核心价值观》，2007年修改版）前端是对付不确定性的精兵组织n前端是对付不确定性的精兵组织：对交、客户需求、技术实现、场景管理等的不确定性，使用精兵组织；n后端是对付确定性的平台

共享组织：要把可以规范化的管理都变成扳道岔，使岗位操作标准化、制度化、简单化。后方有强大的战略机动部队，机动部队之间的交后端是对付确定性的平台

共享组织也是清晰的，这样资源可以高效流动起来。对确定性就由共享平台来支持。在同样的销售额下，至少可以减少一部分人，增加的利润，就可以分给这些组织去增强作战能力。所以，朝着不同国家不同基线、不同行业不同基线的前进中，有效地支持了精兵组织建设。（来源：《区域差异化考核进展汇报》会议纪要，2015）前方组织有责、有权后方组织赋能及监管n战略问题是高层指挥基层，战术、战役问题是前方指挥后方，后方要尽力支持前方要求。公司管控模式要逐步从中央集权式，转向让听得见炮声的人来呼唤炮火，让前方组织有责、有权，后方组织赋能及监管。这种组织模式，必须建立在一个有效的管理平台上，包括流程、数据、

息、权力……机关是支持、服务

监管的中心，而不是中央管控中心。要逐步使后方的支持服务联勤化。机关要精简，流程要简单n要减少总部的垂直指挥

遥控，要把指挥所放到前线去，把计划、预算、核算放到前线去，就是把管理授权到前线去，把销售决策权力放到前线，前线应有更多的战术机动，可以灵活地面对现实情况变化。后方要加强按计划预算进行服务，用核算监控授权。权力是受约束的，这样才能既授权又约束，指挥权才能下到一线，而总部也放心。将来组织结构的部门数量从上到下是一个纺锤形。n上部是总部机关，中部是地区部、产品线及其他执行部门，下部是代表处、生产线……总部机关小，部门少，是由有成功实践经验的人组成的，他们能理解前方的诉求，有清晰的战略与战术方向，决策准确，速度快，服务好，部门功能比较综合，因此部门少。中部承担了庞大的研发功能、专业功能

支撑任务的专业支持要实施，部门分工比较细一些，因此部门会多一些。而基层在操作执行上，部门的职责要综合，不能与中部组织一一对应，否则就会协成为前线的官僚主义，因此部门设置也比较少。（来源：任正非英国代表处的讲话纪要，2007）n好流程化组织建设，才能管理简化、廉洁高效。流程与IT管理部要聚焦于建设高速公路、高速铁路，会议将自然减少；主干系统（铁路中间）不设站）设置监察管理；沿着流程梳理组织

授权。（来源：EMT决议[2012]042号）华为以客户为中心的流程型组织设计打胜仗：战略文化p

转型端到端通

解决方案

某省市场驱动型的电

设备服务商p

产品开发战略：纵向一体化、多元化

国际化p

合作战略：共赢战略结构人才机制流程p

代表处（含系统部）定位p

地区部（含重装旅+战略预备队）定位p

片区联合部定位p

总部定位p

能力中心定位p

授权与监控p

流程架构设计（纵向+横向）p

流程责任人运作体系p

业务流程管理实践p

机制设置的导向p

代表处自主经营模式p

干部培养：垂直循环+横向循环p

一条龙经理p

流程ownerp

客户为中心+流程导向+团队精神+创新进取建组织：组织保障

战略篇：背景与战略选择系进一步提升；成为通

业老大

维度内容阶段初始规模n

经过两年的低速增长，华为在2003年，销售额很快突破300亿，依然保持了超过50%的增长；&业绩n

华为在2004年员工人数也是3万人，营收收入为462亿趋势与背景n

从1997年开始，华为通过IPD、ISC、LTC、IFS等流程体系的建设，基本实现了端到端的流程贯通业务挑战n

大大小小的“马电事件”不断在全球上演：客户需求与华为提供的产品差距在扩大、研发费用浪费比例

产品开发周期长、客户对研发产品的满意度出现下降n

在互联网时代，华为需要思考，采用什么方式能合理、迅速、有效地调动全球资源，减少损耗与浪费？管理挑战n

2003年华为在与英国电

（BT）谈判“21世纪网络”的合作项目时，BT对华为进行了为期4天的资格认证，认证涉及华为业务管理13个方面，覆盖了从商业计划、客户关系管理到企业沟通的纵向管理过程，以及从需求获得、研制生产到

装交付的横向管理过程的所有环节。BT的认证官在最后总结时说：“你们（华为）是一个万花筒、百宝箱，还是一个博览会。业界所有管理工具你们都有，但都是散落各处的零配件，看不到一个覆盖全流程的系统（system）。”n

华为以为通过IPD、ISC、CRM的建设已穿好“美国鞋”，没想到仅仅是及格水平，在BT看来，华为所有的流程都是一段一段的，各自为战，各显神通，但是没有统一数据/IT、统一语言、统一方法。战略选择n

华为公司慢慢的由全面通

解决方案电

设备提供商向提供端到端通

解决方案

某省市场驱动型的电

设备服务商转型；n

华为在产品开发战略上采取了纵向一体化、多元化

国际化并举的战略；n某省市场竞争战略上，采取与“合作伙伴”共赢的战略。n

2011年为适应

息行业正在发生的革命性变化，华为做出面向客户的战略调整，华为的创新将从电

运营商网络向企业业务、消费者领域延伸，协同发展“云-

管

-端”业务，积极提供大容量

智能化的

息管道、丰富多彩的智能终端以及新一代业务平台

应用，给世界带来高效、绿色、创新的

息化应用

体验；组织策略选择n

对于企业而言，管理活动应该解决两个问题：能不能提升业务的质量，有没有控制住业务风险。n

华为主体框架为二维矩阵，存在两大问题：一个是管理层级过多；一个是多头管理，一线往往无所适从；为解决问题，华为在部门整合时引入流程型组织的管理逻辑。n

流程型组织的最大价值是把后端由管理型组织向服务型组织转变；一线为客户提供服务，而后方是为一线提供服务，一线就是后方的客户。n

流程型组织构建的一个依赖条件就是公司的执行力要够强，而这恰恰是矩阵式管理的优势，所以它们是互补的。成果n

2009年，在极端困难的外部条件下，华为成功经受住考验，某省市飘红，全年销售额超过300亿美元，销售收入达到215亿美元，客户关2011年销售总收入达2039亿元，人数达14万；2012年，销售额超过2000亿，员工人数从2004年的3万人，增长到2012年的15万人。正式华为为什么要往以客户为中心的流程型组织转型

维度内容流程化组织能够充分满足客n所有的目标都是以客户需求为导向，充分满足客户需求以增强核心竞争力。我们的工作方法，其实就是IPD等一系列流程化的组织建设。明确目标，我们就n要建立流程化的组织。有了一个目标，再有一个流程化的组织，就是最有效的运作了。（来源：任正非与尼日利亚员工座谈纪要，2004）管理的目的就是从端到端以最简单、最有效的方式，来实现流程贯通。这个端到端，就是从客户的需求端来，到准确及时地满足客户需求端去。这是我们的户需求以增强核心竞争力生命线，只要我们能认识到这个真理，华为就可以长久生存下去。管理是为及时、准确实现客户需求服务的，这是我们管理改革的宗旨

基础。背离这个宗旨

基础的，有可能陷入繁琐哲学。（来源：《管理工作要点，要点2003~2005》）大公司需要简单有效灵活的n组织一个大公司很容易，要召集几万人很容易。但是大公司如果没有一个很好的管理体系，必然要切成很多小事业部，事业部之间资源不能共享，面对西方大系统、大平台的世界级企业很难具有竞争力。要成为大公司，要建立一个最简单、最有效的灵活的管理体系。n公司仍然需要构建流程化组织，否则大兵团作战无法实现。公司现在左讨论、右开会，但组织运作僵化，流程管控僵化，需要节节审批。现在流程差，不等于公司没建立流程组织，虽然流程有非常多的毛病，但还是支撑了这么一个大公司的运作，这个流程虽然有问题，但是公司还得继承与优化。抛弃了流程运作，我们就是游击队。我们要逐步改变流程决策机制，不确定性事务采用以主官为主体的团队决策，确定性事务采用以高级职员为中心的首长负责制。我们管理体系，快速响应的同时一年20万个会议，咖啡厅开的小型会议还没有统计在内，ST（办公会议）太多了，AT（行政管理团队）会议也多，权力也过大。高层委员会集体决策针对的事是很重要的，但中基层的日常运作就不能完全套用这个体系，确定性的事务实行首长负责制，决策速度应该很快，而不是放在每月一次的会议上决策。保持低成本，提高管理效率变革指导委员会自身要对准多产粮食，而不是流程完美的自欣赏。n我们建立以客户需求为导向的公司发展目标，为满足这个需求，后面所有的组织建设都应该是流程化的组织建设，才可以快速响应，又保持低成本。围绕这个目的来进行组织建设，需要什么就保留什么，多余的组织及人员都要裁掉，这样会高效、低成本。非流程化的组织建设，是浪费，提高了成本，会成为包袱，所以不要。不要搞平行的组织建设，平行的部门，而要搞流程化组织建设，效率高。一旦抓住机会，后面都是流程化的，没有鼓出来的肿瘤，就提高了我们的管理效率。如果没有IPD、ISC的改革的落地

成功，我们就不可能实现这两个目标。（来源：任正非在2004年三季度国内营销工作会议上的讲话）摆脱企业对个人的依赖，使n为什么企业管理目标就是流程化的组织建设。今天进行管理能力的培训，

IPD、ISC、CMM（能力成熟度模型）……，以及任职资格

绩效考核体系一样，都是一些方法论，这些方法论是看似无生命实则有生命的东西。为什么我要认真推IPD、ISC？是在摆脱企业对个人的依赖，使要做的事，从输入到输出，直接端到端，简洁并控制有效地连通，尽可能地减少层级，使成本最低，效率最高。（来源：《在理性与平实中存活》，2003）要做的事从输入到输出直接n任何一个只希望自己在流程中贡献最大、名留青史的人，他一定会成为黄河的壶口、长江的三峡，成为流程的阻力，这就是无为而治的必非就《无为而治》作文考试对高层领导的讲话，2000）端到端，简洁控制有效连通n流程建设，亦即将最佳实践

过往经验固化为流程，把能力建在组织上。流程从两个方面降低了对员工的依赖

要求，一是以客户为中心的端到端协同模式，这解决了分式之后带来的麻烦，亦即分工在带来了效率

降低对员工要求的同时也带来了只见树林不见森林的割裂

题在很多方法，但大规模协同最佳的方法只能是流程。二是将岗位要求

最佳实践内化于流程节点之中，从而让员工成长更快。华为以客户为中心的流程型组织设计原则，。华为的业务流去、成就客户价值如，没有IPD，A，成本就降低了。

维度内容所有组织及工作的方向n建立以客户需求为导向的公司发展目标，为满足这个需求，后面所有的组织建设都应该是流程化的组织建设，这样才可以快速响应，同时又保持低成本。围绕这个目的来进行组织建设，需要什么就保留什么，多余的组织及人员都要裁掉，这样就会高效、低成本。非流程化的组织建设，肯定是浪费，提高了成本，肯定会成为包袱只要朝向客户需求，就所以不要了。不要搞平行的组织建设，平行的部门。而要搞流程化的组织建设，就是效率高。一旦抓住机会，后面都是流程化的，提高了管理效率。如果没有IPD、ISC的改革的落地

成功，就不可能实现这两个目标。公司的管理是以业务为主导，会计为监督。公司内一切为外部客户服务的业务，主导着公司的发展，这种业务永远不会迷航的发展，也不是没有制约的，而是以会计的规范化服务与管理为监督，自动、实时地在流程中审视其业务发展的规范性、合理性、必要性以及风险性，从而在服务的同时完成监督。所有组织及工作的方向都是朝向客户需求的，它就永远不会迷航。按照主干流程构建n全公司组织结构的确定，要先理顺主干流程，再根据主干流程确定组织结构，其中有两个原则：必须要收缩战线+要变成时效型组织。从长远来看，就是由功能型的组织结构，转化为流程型的组织结构，并由IT支持这个组织的运作。从目前看，就是使目前功能型的组织结构如何贴近流程，贴近客户需求某省市场的变化，也就公司的组织及管理系统是让组织更有弹性，更有活力。应该沿着企业的主业务流（例如，产品开发流、合同获取及合同执行流），来构建公司的组织及管理系统。基于流程分配n我们一定要坚持IPD、ISC的流程化组织建设，活学活用好，坚决按流程来确定责任、权力以及角色设计，逐步淡化功能组织的权威。这就是微观的商业模型。（主要是流程责任不清晰，指导责任不落实，处理问题的决策权的授权、行权、问责不落实：谁是责任的承担者，他应负几分责任；谁是责任人的主管者，他应分担多少责任；他在管理这个团队时，应担任什么培训、指导员工的责任；什么是领导的管制责任，承担管制责任的领导是怎么抓住组织建设的，管制不好他应负几分责任。n流程的责任重心还没有下移，流程仍然流于形式，难怪流程不快。每级责任者在签字时，都要明确自己的处理意见，不能将矛盾上移。而且不是会签人越多越可靠。一般应是责任者、主管者、分管领导，各级明确自己的责任，快速地处理事件，并不一定层数少就不可靠。不断实行问责制，追溯责任者、主管者、领导者对事件应责任、权力以及资源负的责任，以及适当的处罚。当然，他们同时也享有准确、及时、

全服务带来的快乐。n用制度来保证对流程结果负责这种精神的传承，要让为全流程做出贡献的人，按贡献分享到成果。只有“有为”才会“有位”，任何组织只有在流程中创造价值，才可能获得成长的机会。在公司快速发展的今天，财经部门更应该加快建设，真正成为流程中不可缺少的力量，这是历史赋予我们的使命，也是历史给予我们的机会。在流程执行

业务运作的过程中，建立评审与决策相对合一的机制，对业务专家授予“事”权，建立专家决策的高效运作机制，充分发挥专家的作用

价值。流程

流程化组织建设n爱立

作为百年企业，其卓越运营（存货周转天数/销售变现天数/质量/成本/效率）在业界最具竞争力。在运营商业务领域中，华为全面对标爱立

瞄准给客户解决问题、实现客户价值，正是以客户为中心的最好体现。流程建设完成后，公司也形成了一个系统。这样一个从客户中来、到客户中中，对标业界标杆进行的业务流，通过系统实现高效率、低成本，这就是“以生存为底线、以客户为中心”。基于此系统不断去改进，就实现了“深淘滩、低作堰”。譬产品的东西（经验、教训等）就不能制度化地传递给B产品，这就是管理的系统缺失。如果公司把管理的系统缺失补上了、改进了，就不会重复犯错华为流程架构的水平分解价值类价值驱动的业务流程管理，以最简单、最有效方式，实现从客户到客户“端到端”流程贯通1.0IPD（集成产品开发）2.0M某省市场到线索）3.0LTC（线索到回款）4.0ITR（问题倒解决）使能类 7.0服务交付5.0开发战略到执行15.0管理资本运作6.0客户关系管理8.0供应链9.0采购14.0管理伙伴

联盟关系支撑类10.0管理人力资源11.0管理财经12.0管理业务变革

息系技术价值类：客户主要价值创造流程，端到端定义为完成对客户的价值交付所需要的业务活动，并向其他流程提出协同需求使能类：相应Operating流程的需求，用以支撑Operating流程的价值实现支撑类：公司基础性流程，为使整个公司能持续高效、低风n

描述企业总体业务框架，用以支持业务目标，体现公司业务模式、业务本质

价值链特点并覆盖公司所有业务活动（高层经营者视角）n

企业场景地图（使用者视角）n

L1:Do

for

What？（流程设计者视角）n

设计原则：从为客户创造价值

企业愿景出发，支持公司战略

业务目标实现；体现公司管理理念

管理模式

华为流程架构的纵向分层L1L2L2L3L3L3L4L4L4L5L5L5L6架构稳定，有效管控具体执行，实现价值

华为流程架构的纵向分层：细化到可执行华为流程架构线索到回款（LTC）管理线索（MTL）管理机会点（MO）管理合同执行（MCE）验证机会点标前引导制定并提交标书谈判

生成合同分析机会点申请并执行ATI决策………活动1活动2活动3任务1任务2L1：流程大类L2：流程组L3：流程L4：子流程L5：流程活动L6：任务

流程责任人体系运作关系）。既然BPO、BUPO授权作为业务执行的流程求在每个部门都有对X事业部（BGPO）（BGBPO）（BGBPO）（BGBPO）（BGBPO）（BGBPO）流程总负责人对职能流程负责人（BPO）授权总负责人（CPO）研发负责人财经负责人稽核负责人X产品线（BUPO）（BUBPO）（BUBPO）（BUBPO）（BUBPO）（BUBPO）X销售大区（RPO）（RBPO）（RBPO）（RBPO）（RBPO）（RBPO）复制到直线部门流程DNA

首席流程责任人—CPOn

通常一家企业的业务总负责人是CEO（Chief

Executive

Officer，首席执行官），使命是指挥公司的业务开展，但在流程型组织中，CEO的指挥要依据一定的流程。需要CPO这样的首席流程责任人（Chief

Process

Owner，注意流程体系称为Owner，不是Officer）。CPO不是CEO的下属，两者可以集于一身，也可分开，关键是代表两项不同的职责，资源管理

对外业务指挥。正如CEO可以下设不同的职能助手，如CTO、CFO、CIO等，CPO也可以下设BPO、RPO、BUPO等，对其进行授权，构成企业第二套管理体系，两套体系一实一虚，但沿着两个方向起作用。n

CPO是一个新兴的课题，业界采用的企业并不多，通常很多企业的流程Owner级别不高，只是某一个流程的制定人，甚至是起草人。华为在实践中总结出高层流程责任人的必要性，他们负责的不是一个流程，而是沿着流程架构负责一个领域的流程，并且有权对未形成的流程问题进行仲裁。他们将最高的流程责任人称为GPO（Global

Process

Owner，全球流程责任人）。GPO在华为不止一个，华为的定义GPO与一级流程架构对应，理论上一个业务领域就有一个GPO。不过，华为的有其特殊背景，如华为的轮值CEO制度、片联制度等，造成华为可能不止一个GPO的存在。业务职能维度流程n

流程型组织中由于部门划分主要的基线是沿着价值链划分的业务功能模块，因此，流程责任人第一个授权维度是沿着职能授予BPO（Business

Process

Owner，业务流程责任人），如研发BPO、销售BPO等，理解为各个职能部门的将领。每个BPO可根据需要向下再授权，例如研发BPO可以细化研发的流程结构，分解为不同的Sub-BPO，分别负责产品预研、产品设计、产品开发、工艺开责任人—BPO发、产品测试、平台支持等环节。BPO向下授权的原则是功能上的细分，不是按业务线条（如流程按不同的产品分成产品线流程责任人），以保障BPO沿着价值链的“业务增值”进行分解。n

BPO的职责有：组织制定本领域流程架构及Sub-BPO授权；推动本领域流程的建设与优化（包括内控、质量、数据、IT等要素），从业务需要出发，建立通用主干流程，提高效率

资源共享；对本领域的流程遵从负责（包括企业架构、流程、内控、质量、数据、IT等相关标准

要求）；以客户为中心，协调

仲裁本领域争议事项，持续提高客户满意度；批准、发布并生效本领域流程。其他维度流程责任人—RPO/BUPOn

有些部门依据其他维度划分的，如按区域、按产品等，可根据这些维度授权流程责任人，可以理解为指挥业务的元帅（但这个业务上的帅没有对职能上的将的领导权）。例如，按区域维度可以设置

授权RPO（Regional

Process

Owner），按业务单元可以设置

授权BUPO（BusinessUnit

Process

Owner）。RPO/BUPO可以沿着本条线继续向下授权，例如RPO可以继续授权国某省市的流程责任人，BUPO可以继续授权产品线流程责任人等。这些流程责任人由于不是从职能维度进行划分的，所以可以跨职能领域进行管理，但管理的范围受到限制，不能违反BPO签发的流程，只能在范围内补充完善，形成本地化流程。n

RPO/BUPO的职责有：制定本领域Sub-RPO/BUPO授权；推动本领域的流程适配，完善末端流程，解决流程执行中的问题；对本领域的流程遵从负责（包括企业架构、流程、内控、质量、数据、IT等相关标准

要求）；以客户为中心，协调跨部门问题的解决，持续提高客户满意度。BPO对RPO/BUPO所辖部门的管理方式n

BPO代表的是职能部门，而RPO/BUPO代表业务执行部门，由于流程型组织中职能部门是管理的主线，因此职能部门对业务部门具有业务上的管理关系（不是行政级别上的领导RPO/BUPO在业务上接受代表不同职能的BPO管理，RPO/BUPO便可以授权流程责任人或对接人，分别对接不同的职能BPO及其部门。如果授权的是流程负责人，如RPO授权RBUBPO，这些流程责任人可以代表RPO/BUPO签发对应职能及授权范围内的子流程

补充规定。这意味着RPO/BUPO也可以从职能

非职能两个维度对流程责任进行授权，而责任人，对其所属部门也按职能进行分解

授权，其好处是使企业的任何一个部门都获得了企业价值链基因，使得流程在任何一个部门都有一个完整的责任链，任何一个流程要接

响应，而不是遇事请示领导才能得以执行。华为以客户为中心的流程型组织结构客户系统部代表处(支撑平台)终端业务部 产品销售部 交付业务部地区部(重装旅)：人力资源、财务、合同商务、法务、公某省市场片区联席会议：人力资源、重大项目客户群及区域业务部全球解决方案销售部全球技术服务部CEO财务体系法务部企业发展部人力资源部终端公司PSSTODSTPQM(项目质量管理)SCM(供应链管理)

华为以客户为中心的流程型组织结构：系统部定位

定位华为论述分析系统部系统部的铁三角，目的p

系统部的铁三角不是三权分立，是一个利益的统一体，就像拼刺刀一样，一个人管住120度的角，构建系统部铁三角，做厚客户界面，代表共同代表客户来对着华为，对公司进行拉动。他们代表客户，拥有一定的权力，知道什么是需要的，什么是不需要的，这样不就是“拉”的作用吗？（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）p

我们要倒过来，第一排就是我们的作战队伍铁三角，它代表客户的需求，呼唤公司满足客户需求，最后面一个人是总裁，他不断起支持的作用。这样客户的地位在公司开始得到提升，我们就有希望。代表处铁三角的建设过程中，也有理解问题，大家一听到三角关系就是互相监督。所谓铁三角就是在一个组里有三个角色，它是一个逻辑的概念，而不是物理的概念。这个角色是统一抱成一个团，它们是统一代表客户来督促华为公司，监督你的解决方案、你的交付

存量维护、你的干部评价，监督一切。它是代表客户监督的，这样的话我们才真正是以客户为中心的。谁为客户说话谁就拥有权力，我们现在开始走向这一步。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）p

我们系统部的铁三角，其目的就是发现机会，咬住机会，将作战规划前移，呼唤与组织力量，实现是发现机会，咬住机会目标。系统部里的三角关系，并不是一个三权分立的制约体系，而是紧紧抱在一起生死与共，聚焦客户驱动公司满足客户需求。它们代表客将作战规划前移，呼唤与组织力量，完成目标客户需求的共同作战单元。它们的目的只有一个，满足客户需求，成就客户的理想。它们是作为客户在公司LTC流程中的代表，驱动公司满足客户需求，它们拥有的权力实质是客户授予的。它们是站在客户的角度来审视公司运作的。由于在铁三角中有多种角色，使我们更有能力做好普遍客户关户来监督华为公司，监督解决方案、交付

存量维护、干部评价，监督一切。这样才真正是以客户为中心的。系

提升客户满意度，要从以往对客户决策层漫灌，改变为对普遍客户关系滴灌。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）p

铁三角由多个角色组成，当然并不一定三个角，可以有多个角色。其中的交付经理就应该更多地在交付

维护环节进行普遍客户关系的滴灌，要把水一滴一滴地滴到你该滴的地方去；做解决方案的人要跟做解决方案、做商务的客户搞好普遍关系；客户经理要对系统进行协调组织，这样从以前一个客户经理对着一个客户，变成多个角色对着多层客户，对客户关系的改善应该是好的。由于我们与客户的关系很深，我们就能看见客户真正的需求是什么，真正清楚我们应该做什么，有这一条我们就一定会胜利。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）p

代表处系统部建设，就是要改善客户关系。“普遍客户关系”这个名词是我们率先提出来的。我们应该要有普遍客户关系，不要老是盯着一个人。铁三角实际上真正起到的作用就是改善普遍客户关系，从这个过程中他们一定能发现机会，他们要抓住这个机会，然后才开始呼唤炮火。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）华为以客户为中心的流程型组织结构：代表处定位

定位华为论述分析代表处n

代表处是本地运营的综合性经营组织，以最小n未来华为的组织改革，“以代表处为基础”永远都不会变化，但区域的结构，随着我们的进步

变化是可以调整的。能力的提升以项目组为中心，管理建设以代表处为基础，后面的组织

管理体系叠加在这两个基础上。代表处就是像海军陆战队要轻装、要综合，地区部就是主力作战团队，有很好的专业分工，以及及时支持的牺牲精神，整体上形成海军陆战队

主力作战团队相配合的作战方案。（来源：任正非在2009年7月6日HRC会议、7月7日EMT会议上的讲话）n

不是某省市或者国家都可以成立代表处，设立有最低门槛，营收规模能够稳定在2亿美金以上的区域才有资格申请成立代表处，华为在全球有170多个代表处，是某省市场前端的经营单元。n

代表处是一个小号的地区部，麻雀虽小五脏俱全，作战单位参加作战，即精兵组织。n

代表处归代n越到前端越不能专业化，专业化在前线作战时就有很多缝隙，这个缝隙可能漏过很多机会。前端要强调综合化。后方平台要适当地强调专业化，以弥补综合化小分队不足的作战能力。这两支队伍的人员，要在全公司里面不断地循环筛选，纵向循环，横向循环。几年后，您的作战能力就增强了。我还是主张，越贴近前端越要综合化，越贴近后端越要专业化。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）包含了经营管理的岗位-代表处代表，作战组织铁三角（分别由销售副代表，解决方案副代表、交付副代表领军）

支撑作战的平台组织（如供应链、人力资源、财务等）。在代表处也有资源池，资源池建立的目的是支撑一某省市场的拓展，表管理，实现一元化领导，避免多头管理。代n我们把代表处改成综合化轻装的海军陆战队，避免各自为政。在最前端的作战界面体现的是综合的能力，我们强调铁三角就是强调最前端的作战是综合的。因此我们统一作战界面，让客户感觉我们是一个友善的界面。（来源：《对“三个胜利原则”的简单解释》，2010）比如刚拓展一个新国家，当地资源比较匮乏，在有资源需求的时候可以向公司指定的代表处求助，这个管理方式称之为“大国带小国”。通过某省市场布局，像蜘蛛网一样某省市场连接在一起，表处组织灵活机动、授权充分，不仅能够调用n将来代表处组织很精干，主要是发现战争、策划战争，主力参战的野战部队，是协助当地组织实现目的。当代表处发现战略机会点时，重装旅就像疯子一样飞出去，帮助他们抢占“上”，使得公司整个组织编制是灵活机动的。（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）实现了资源管理与业务管理的贯通，保障了公司的经营职责由公司一直某省市场最前端。n

成立代表处的好处：全球资源，快速满足客户需求，还要通过本地n我们正在进行组织变革，将来代表处就是前沿作战单位，当管理流程打通以后，前方作战组织的编制要缩小，不足力量由战略机动部队来补充。这些机动部队干完后又飞走了。（来源：任正非在解决方案重装旅第一期学员座谈会上的讲话，2014）p

能力更强，代表处是一个真正意义上的分子公司，麻雀虽小五脏俱全，铁三角组织、资源池、平台组织如人力资源、财经、法务、供应链等都具备；化落地经营，致力于在运营所在地可持续发展，n代表处是综合性的直接作战组织，代表处以最小作战单位参战作战，这种就是精兵组织。代表处归代表管理，实现一元化领导，代表是全权司令官。如果是多头管理，指挥不动，这仗也没法打了。再缺少的兵员，就从战略机动部队补充，循环流动。（来源：任正非在运营商BG营销装备建设思路汇报会上的讲话，2015）p

权力更大，华为的变革方向是把资源

权力向代表处延伸，以实现公司组织上的偏平化，提升组织的运转效率。代表处有独立的法人，公司要求90%以上项目的整个成为被当地社会所认可的企业公民。n代表处的解决方案组织最主要还是要求助，要呼唤炮火。代表处解决方案的副代表，包括合同获取部门，实际上只是一个前哨，对一个中小型的机会，他可能要完整地去抓住；即使能抓住也要开放，让重装旅知道，他们也会分析，能给您什么帮助。对大型的机会，他要咬住不动摇，拿出规划，呼唤炮火来把这个打掉。炮火将来是要算成本的，打下仗来是要核算的。目的是不能丢掉这个机会，但这个机会不一定是孤胆英雄打下来的，在组织结构上，在文字解释上，一定要体现出这点来。否则大家又是各自为政，一人一块，打不下来就找出很多客观理由来解释，机会就被丢掉了。（来源：任正非在EMT办公会议上的讲话，2009）生命周期管理都能在代表处完成。p

待遇更好，当一个员工刚去某省市场时，他可能只是一个14级的业命为“国家代表”，其实统部主任还低。但如果他场开拓成功，代表处的岗级，年薪可能变成几百万调的“谁打下的山头，谁华为以客户为中心的流程型组织结构：地区部定位

定位华为论述分析地区部n

区

域

能

力

中心

与

资

源

中心

，

有

效

组织

协

调

遍布

全

球

的

公司

资

源

为

客n地区部要成为区域的能力中心与资源中心，有效组织

协调遍布全球的公司资源为n片联覆盖某省市场，不好管理，需要把区域经营单元细分为地区部客户服务；代表处成为本地运营的整体性经营组织，组织灵活机动、授权充分，不仅能够调用全球资源，快速满足客户需求，还要通过本地化落地经营，致力于在运营所在地的可持续发展，成为被当地社会所认可的企业公民。（来源：《自我批判，不断超越》，2014）n地区部可以理解为小一号的片联，它的组织设置、职责、运作方式与片联是对应的，这样才能把片联的职责下沉到地区部。其中，地区部的总裁承接本地区部最终的经n组织改革中，最后指挥权

决策权的授权要清晰。首先要清楚授权给区域还是BG？授给区域的权力是什么，授给BG的权力是什么？我同意有多种决策权，我讲的是最后决策权。以销售额为中心，是BG的责任；以利润为中心，是区域的责任。我认为营结果。地区部也涵盖两类组织，一类是作战组织铁三角（分别由地区部销售副总裁，地区部解决方案副总裁、地区部交付副总裁率领），另一类是支持作战的组织，包含人力资源、财经、供应链等。n战争决策权应该授权给区域；BG更多关注资源建设、战略建设、参加作战，为了促进销售额，要想办法让前线指挥官接受他的观点。除了消费者业务我可能同意是BG有决策权，其他业务必须是区域有决策权。（来源：任正非在“班长的战争”对华为的启示

挑战汇报会上的讲话，2014）区域作战部队要具备综合作战能力，负责在前方发现机会并实施方案，需要时也要n地区部还有资源池组织，比如地区部的解决方案专家团队

地区部的交付重装旅，资源池建立与使用的逻辑跟公司类似，在地区部不同的国家之间，项目也不会同时并发。在地区部建立资源的二级缓冲机制可以解决地区部不同国家之间资源复用的问题。同样，地区部也会要求下属的经营单元（各代表处）把所拥有的高端资源的20%放到地区部资源池当中，由地区部统一调配，这是拷贝了公司的资源池机制。户服务n

区

域

是

指

挥中

心

，

有

作组织资源呼唤炮火。机关解决方案团队则要专业化，在前方呼唤炮火时能提供清晰标准的专业方案输出

指导。方案执行时机关要指引前方或在必要时以重装旅方式直接参战支持。（来源：任正非在多个汇困国家调研中的讲话

要求，2015）n在把区域经营单元片联细分为地区部，把某省市场前端延伸的过程当中，会出现华为特有的矩阵式管理方式，即交叉管理。如地区部销售副总裁，在区域经营线上要向地区部总裁汇报工作，但在专业职能线上他又要向公司的客户群总裁汇报工作。战

的

权

利

、有

选

择

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权

利

、

有合

同

决

策

的权利n我们借用“重装旅”的概念，来描述地区部与代表处的关系。若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的。地区部汇聚的资源是逻辑的，并非物理的。机关解决方案团队则要专业化，在前方呼唤炮火时要能提供清晰标准的专业方案输出

指导。未来我们所有的改革，“以代表处为基础”永远都不会变化，但区域的结构，随着我们的进步

变化是可以调整的。能力的提升以项目组为中心，管理建设以代表处为基础，这两个都要抓好，后面的组织

管理体系叠加在这两个基础上。地区部的组织应该是具有很大弹性的，随着我们有偿服务的实现，大区域的资源中心（包括技术、未来战略预备队中心等），在哪些地方布局，我们要动脑筋去想这个问题。（来源：任正非在2013年11月29日EMT办公例会上的讲话）n区域经营线领导掌握第一考评权，公司专业线领导掌握第二考评权。在实际考评操作当中，基本以第一考评权为主，考评原则是谁用谁评价。如果经营线的领导，如地区部总裁跟专业线领导（公司客户群总裁）对地区部销售副总裁的考评出现严重分歧，一般是由公司专业线为区域调换人员。既然区域经营线认为这个人不好用，专业线要负责换人，但不能改区域的考评，因为如果区域失去考评权，区域经营单元的领导就失去了对这个人的约束能力。把区域经营单元理解成一个独立的家庭，家长要有绝对的权力，不但铁三角由经营单元领导考评，各区域经营单元支撑作战的组织，包括人力资源、财经、法务、供应链这些专业部门领导的考评，也由本经营单元的领导来评价。按照分灶吃饭原则，每个区域经营单元是一个独立的管理单nBG作为各军兵种给予资源，协同区域作战；片联主要推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不能直接管项目。片联、BG

区域三者的关系应该是协同作战，汇聚到商业成功，而不是各自为政。（来源：元，像一个完整的家庭，公司按照各区域经营单元的经营绩效进行营单元的奖金包及组织绩效评价包都来自于本经营单元的经营绩效与分配是在公司给予经营单元评价的基础上分配。。任正非在销售项目经理资源池第一期学员座谈会上的讲话，2014）华为以客户为中心的流程型组织结构：地区部重装旅定位，2014）不同的重装旅。“胜则举杯相

定位华为论述重装旅专业资源共享平台p

我们借用“重装旅”的概念，来描述地区部与代表处的关系。若代表处不是一个轻型的组织，那么成本是非常高的，而且闲置的资源会腐化我们整个战斗力。一个地区部管十几个国家，因此，它可以是各种专业力量的共享、协调中心。当然，汇聚的力量是逻辑的，并非物理的。（来源：《以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗是我们胜利之本》，2010）p

对地区部的重装旅的组织，是借用人家军队的一个