管理咨询课程 文化咨询

文化咨询

要了解一个企业，必须首先知道它的宗旨，而宗旨是存在于企业自身之外的。

——［美］德鲁克

学习目标

了解企业文化咨询的内容；

掌握企业价值观的塑造方法；

掌握企业形象分类与评估。

文化管理是企业管理的高级形式，也是企业其他管理的重要基础。企业管理的重要任务之

一是要经常重新审视自己的企业文化、价值观及经营理念，重新衡量自身在社会公众心目中的

形象。

不同的企业有不同的企业文化，不同发展阶段企业文化特征也有所不同，因此企业需要建

立精心设计具有本企业特点的企业文化大纲，以实现其成为真正核心竞争力提升的目标。企业

文化建设是企业对自身文化的“梳理、继承、扬弃、创新”的过程，文化建设最终是为了“战

略落地”，力争通过文化的力量来使企业战略更具理由，使业务实践更显章法，使员工劳动更

富活力；企业文化建设是个研究总结与实践提升的过程，通过研究使文化更系统、更科学，通

过实践使文化有价值、有意义；企业文化建设是一个长期而艰难的“过程”，这个“过程”始

终必须由企业来主导，吸引更多的组织成员参与，使企业文化建设成为提升组织成员共同的价

值观或精神境界的过程。

企业形象是企业精神文化的一种外在表现形式，它是社会公众与企业接触交往过程中所感

受到的总体印象。这种印象是通过人体的感官传递获得的。企业形象能否真实反映企业的精神

文化，以及能否被社会各界和公众舆论所理解和接受，在很大程度上决定于企业自身的主观努

力，

本章将着力探讨企业文化、企业价值与企业形象等方面的咨询实践与方法。

企业文化

企业文化就是指企业员工经过长期的生产实践，培育起来并且共同遵守的目标、价值观、

行为规范的总称。这里很重要的一条就是全体人员共同遵守的目标、价值观、行为规范。例如,

在培养人、特别是选拔人的时候，松下集团有一条标准，就是选取那些最熟悉松下文化、理念

和价值观的人。他们认为听到国歌、看到升国旗都流泪的人，就是符合其企业文化的人。这个

标谁就是松下企业文化的一个方面。

文化内涵

企业文化包含的内容很多，归纳起来，主要有以下几个方面：

价值观

企业的价值观是指企业及其员工的价值取向，即对事物的判断标准。

所有员工的价值取向，就是企业对事对人一个统一的判断标准，所有的员工应咳达到共识。

这个标准是什么呢？这个标准就是：什么事情是重要的，什么事情是不重要的；什么事情

是正确的，什么事情是不正确的；什么事情你要放弃，什么事情你要争取。在海尔整个发展过

程中，张瑞敏就牢牢地抓住这一条，他在不同的发展时期，总会及时地给所有的员工建立一个

统一的价值观标准。

海尔非常著名的OEC管理模式，简单地讲，就是日事日毕、日清日高两条。具体地讲，就

是对每一个人，每一件事，每一天进行全方位的控制和清理，这是一件非常麻烦的事情。海尔

的员工，不加班的很少，加班干什么？加班搞日清，所有的人都要填表。这不是有点违反人权

吗？张总裁说，所有的岗位都制定了应该完成的指标是多是少，考评是可以完成的.没有完成

工作加班是自己的事情。海尔有这样一种文化，有这样的价值观，所有的人都自觉地去做。

为了去落实OEC的管理，张总裁非常费心的推出一个海尔人非常认同的“斜坡球体论”。

“斜坡球体论”认为，一个企业在外部市场上所处的位置，就如同一个球在斜坡上会自然下滑。

企业受到内部职工的惰性以及外部市场的压力会让它下滑，要想让企业在市场上保持其竞争力,

能够在斜坡上继续向上走，第一，要克服内部员工的惰性；第二要研发最好的产品。克服内部

员工惰性最好的方法就是日事日毕、日清日高。这条海尔人公认的价值观，使海尔所有的人严

格地愉快地尽心地在做他们的OEC管理，每天工作，每天填表。

企业的经营哲学反映企业经营的指导思想，体现企业的使命和社会责任，表15.1所示为几

种不同的经营哲学。

一般来说，企业的经营哲学有以下几个特点：

◎它是长期形成的。

◎是全体员T共同接受的.

◎反映领导的信念及工作的重点。

◎是对企业成功经验的高度总结。

◎是企业一切活动追求的最高目标。

»15.1企业的经莺哲学比较

企业名称企业的经营哲学

—政客第一

安利不满应退货

海尔先负伤先，后契产从

玫琳凯P&L(People&Love)

H立和.诚.开拓相神

你就是公司

海尔有成功的八大秘诀，其实就是海尔的经营哲学。它包括：

(I)要么不干，要干就要争第一。这是海尔追求卓越的一种思想。在追求卓越的经营哲学的

思想下，定出一系列的经营目标，例如海尔在兼并其他企业的时候，定出一系列的标准，必须

要达到这些标准才去兼并。为什么呢？张瑞敏说，如果它不达到这些标准，你去兼并，看似企

业规模在扩大，实际上最终给企业带来的是灾难。所以他有一句很著名的话叫“东方亮了再亮

西方”。在多元化经营方面，很多企业是东方不亮西方亮，但海尔在这要么不干、要干就干第

一的经营理念指导下，他们在兼并的时候始终坚持“东方亮了再亮西方”。所以海尔从1995年

开始走了这样一条兼并扩张的路，兼并18家企业，是家家成功，没有一家是不成功的。

(2)明天的目标比今天要更高。这是海尔日清的原理，今天的结果一定要比昨天好，叫日清

日高。这是它的经营信条，也是成功秘诀的第二条。

往是关系到企业“生存还是死亡”、“发展还是倒退”的根本性问题。表15.2所示为几种不同

的企业精神。

表15.2几种企业的企业精神

企业名称企业精神

索尼不断开拓精神

IBMIBM就是服务

惠普尊重个人价值

松下产业报国

海尔敬业报国，追求卓越

企业精神主要包括：爱国精神、创新精神、竞争精神、服务精神、团结精神、民主精神等。

道德规范

企业的道德规范是用来调节和评价企业和员工行为规范的总称。它以公正、正直、诚实等

道德范畴来评价企业和员工的行为。可以调整企业与企业之间的竞争关系，防止不正当竞争。

可调整企业与顾客之间的关系，讲究职业道德，维护消费者权益。在员工与员工之间形成良好

的企业风尚。

海尔管理中有一条叫作“三工并存、动态转换”。也就是对于海尔所有的员工在工作闵位

上都处在一个动态转换的过程中。员工有试用员工、合格员工和优秀员工三种。作为一名班组

长，就有试用班组长、合格班组长和优秀班组长。这个动态转换让任何一个工位上或者岗位上

的人，都有一种非常强烈的紧迫感和竞争意识。也就是一名员工在一个试用岗位上，如果考核

时间是三个月，业绩达到规定的评价指标，三个月之后就会正常晋升到合格员工、合格班组长、

合格主管。但如果合格的员工在考核的时间段内没有达标，就变为见习员工；在见习员工上如

果仍然没有达标，那就要被解聘。再如海尔只有创业没有守业；高标准，精细化，零缺陷，优

秀的产品是优秀的人干出来的等都是海尔的道德规范。

规幸制度

企业制度是企业行为的规则总和，是一种显性的企业文化，表15.3所示为企业详细的规章

制度的作用。

裹15.3企业详细的规章制度作用

果明显的特征目标性、隐定性和连缥性__________

内容体现员「•的权利和义务

执行JI"权威性和强制性_____

日的保证企业FI标的实现

例如海尔的用人理念：人人是人才，赛马不相马。

产品

企业的产品是企业文化的凝固，通过它的整体形象了解企业文化，它的质量以及企业的质

量意识反映企业文化的内涵。它的设计反映企业的品位。

企业的产品、企业的服务以及这个产品的外包装，展示对外的一种形象，仍然是企业文化

中的一部分。

生产环境

企业的生产环境是一个企业精神的直接体现，是企业的“衣妆”。整洁优美的环境是企业

体形象的组成部分，是现代化生产的必要条件。它在很大程度上影响员工的情绪。良好的环境

可激发员工“爱厂如家”的自豪感，献身企业的责任感。它是建设企业文化的开始。

在海尔的H清体系有一个看板管理。看板管理把海尔所有的事和物都按照一定的模式分成

非常细微的目标，然后每一件事情，每一个物品都分到人管理。例如在海尔制造冰箱的车间，

一共有2000多块玻璃，每一块玻璃的右下角都贴着一块小纸条，写着两个名字，第一个是由谁

来负责清理这一块玻璃；第二个是由谁来做这个检查。这个小纸条就是海尔的看板管理的一个

体现。与小纸条配套的制度就有：负责的人应该怎样对玻璃进行清理，多长时间清理一次：检

查的人标准也定得非常清楚，多长时间来进行检查一次，如果检查结果不好，应该出具什么样

的清单列出来。在这样一种管理体制下，海尔整个厂区内非常清洁、整齐。同时在企业的生产

环境里还有积极向上的环境布置。例如车间最外面有一块大的日清栏，里面有表扬栏目，所有

的员工在三工动态的转换过程中。每个月都表扬优秀员工，当月表现最差的员工也要上榜。在

这样的体系下，海尔建设一个非常优秀的企业环境。走进海尔，处处可以感受到一种企业的活

力，一种奋发向上创新的企业文化。

看板就是表示出某工序何时需要何数量的某种物料的卡片。看板管理是只对最后一道工序

下达生产指令，而不进行将主生产计划按照物料清单分解到各个工序和原材料采购的方法。

传统文化

企业文化是一个民族的文化传统在企业中的发扬，相应地，通过企业文化又折射出一个民

族的文化传统。民族文化传统中既有优良的一面，它可对企业产生正面的效应；同时它又有糟

糕的一面，会对企业产生负面效应。海尔人的生存理念是：永远战战兢兢，永远如履薄冰。海

尔近30年的成就可以看出主要不在于有形的东西，而在于无形的东西一文化理念。海尔是全世

界第一个设立首席文化官一一CCO的企业。

张瑞敏说他最喜欢的书是老子《道德经》。他常跟别人说，天下所有的事，有形的事情是

来自于无形的事情。他经常说一句话是“一生二，二生三，三生万物”。这句话是什么意思呢？

就是首先要把一做好，一可以生出二，如果我们把二再做好，二可以生出三。一个人的一

生如果做好三件事情，就什么都能做好，叫做三生万物。海尔正是以这些中国的传统文化来指

导企业的建设及完善企业的文化。这一系列的文化理念，也就是海尔的企业文化。海尔文化就

是从核心的观念层，最后到了严格的制度层，然后到可以看到、可以听到、可以感受到的表象

层,

文化指数

美国的哈佛大学曾经对企业家做过这样一个调查，通过回答它给出的问题，可以判断被调

查企业它的文化力量指数的高低，如表15.4所示。

表15.4哈傀大学企业文化测评寰

测评何题企业状况存在的问题改进计划

公司是否将门己的目标.价价意，通过准则,口号.标讲

等形式公谛于众

公司的经理们是出经常淡论H己公司的“理念”、“经背模

式”或行事的方法

公司经理是皆产格要求门己和公司员工努力谓守公司的

各种制度

公司是按照本身的长期伤管策略和经营的行为方式造行

运作，还是根据现在总以的经管行力和方式进行运作

公司更换新的强?人，企业的方化和经伸状况会不会地之

改变

(1)公司是否将自己的目标、价值观，通过准则、口号、标语等形式公诸于众？这个问题

企业管理者可以考虑一下，在这个测评的指数中很重要的一条就是公司一定要有目标，公司有

一个价值观，才能够把这些目标和价值观通过口号、通过标语、通过一些其他的形式公布出来。

这样，企业中的所有员工都会知道企业的目标、价值观，从而在长期的实践中，接受这个统一

的目标和价值观，形成共同愿景。

(2)公司的经理们是否经常谈论自己公司的“理念”、“经营模式”或行事的方法？这一点

是至关重要的。很多真正成功的企业家，到任何一个地方，他都会把企业的理念和精神挂在口

上，他会跟所有的人讲。人们可能会问，用得着每天讲吗？但是恰恰就是这样的一种把自己公

司的理念、文化精神价值观挂在口上的老板们，表明他有一种坚强的意志、品质，而且还会使

更多的人更深入地了解本公司。这通常也是吸引优秀人才的好方法。

(3)公司经理是否严格要求自己和公司员工努力遵守公司的各种制度？联想集团的董事局主

席柳传志曾经说过这样一句话，管理中最关键的两条叫作坚持原则、善于妥协西方管理学中

对管理是这样解释的：“管”代表严格的管理制度，管人、管物、管财都是非常严珞的；“理”

代表一种软的手段，是理顺行为、理顺思想。柳传志的这两句话，恰恰反映西方管理文化中的

两点，既有管的硬的一手，又有理的软的一手。公司经理是否严格要求自己和自己公司的员工，

努力地遵守公司的各项规章制度，这里有两条，首先是有制度的，然后才是落实制度。至于在

落实制度的时候，首先要严格落实，在特殊的情况下，也一定要有特殊的执行方式。

(4)公司是按照本身的长期经营策喀和经营的行为方式进行运作，还是根据现在总裁的经营

行为和方式进行运作？一个公司在市场的运作过程中，是根据公司本身制定出来的长期的经营

战略和经营方法、经营目标来做，还是根据总裁不断地调整经营行为和经营方式来运作。海尔

在这个问题上的回答就是带有疑问性。因为海尔有一条经营理念叫做以变制变，它始终在创造

它的一种文化，创造它的管理模式，创造它的人力资源开发和管理模式。这一条测评说明一个

什么问题呢？说明一个企业到位的管理模式，应该是以制度来管，而不是以人来管。

(5)公司更换新的领导人，企业的文化和经营状况会不会随之改变？目前我国的大型企业在

评价两个公司的领导人，一个是长虹的总裁倪润峰，一个是联想集团的柳传志。柳传志利用将

近20年的时间在培养他的接班人，所以当他退居二线的时候，他的企业仍然能够非常顺利地正

常地运行和发展。但是四川长虹的倪润峰总经理，在退居二线的时候，整个长虹经营趋势就发

生了比较大的变化。在国外的很多公司，特别像松下这样的知名的大集团，在用人的时候始终

遵循着这样一条原则：用的是最熟悉企业理念的人，而不是那些看似最聪明最能干的人。这样

做的好处是，只要是由最熟悉企业文化理念的人来接替领导，那么公司就容易以正常的原有的

经营模式和经营方式运作下去。

企业价值

价值观因素

行业分析

企业所处的行业对价值观有一定的影响，一个劳动密集型企业4一个知识密集型企业的价

值观显然不同，甚至同一个行业的企业也会表现出逗异的价值观。例如，计算机行业的企业往

往将公司的未来压在一个产品上，如果这个产品成功了，该企业就会有生存的前途：如果一个

产晶失败，公司将面临倒闭的危险，因此，会培养出一种深思熟虑的观念。这类公司着眼于未

来，强调未来投资的重要性，强调时间的重要性，这往往能从价值观中反映出来。

顾客、股东和员工

企业应通过市场调研、消费者行为研究和对企业自身的“扫描”来了解顾客需要什么，正

确地制定并实施自己的服务策略。服务策略是建立在三个核心问题基础之上的：对顾客来说什

么是重要的？企业在自己的行业中到底要做什么？对企业来说，最重要的是什么？最后一个问

题即企业的价值观是什么。不能很好地理解并回答企业价值观是什么，服务策略也必然会发生

偏离或动摇。以本杰丽冰淇淋公司为例，它的价值观是：

◎我们的任务是卖出大量的冰淇淋，我们会在完成这项任务的同时享受工作的乐趣。

◎我们乐于向顾客提供最好的冰淇淋，同时也能够盈利。

◎我们致力于对环境的保护，尤其是当地的环境。

◎我们会尽力帮助那些小公司，尤其是当地的小公司。

因此，本杰丽公司的老板和员工都懂得把生产和销售冰淇淋的过程变成一种乐趣，他们为

所有的人生产冰淇淋，他们自己也爱享用自己生产的冰淇淋。这些都融入本杰丽公司的服务策

略之中。股东是企业价值观的四个属性之一。在现代市场经济中，多数企业是由股东出资兴办

的，有限责任公司股东较少，股份有限公司股东较多，上市公司则有一大批流动不定的社会公

众股东，国家投资也是以股东的身份出现。这些股东投资办企业的目的是为了获取利润。如果

企业利润丰厚，股东分红其多，就会吸引更多的投资，扩大企业的经营规模，或介入其他生产

经营领域；如果企业没有利泥，甚至亏损，使股东的利益受到损害，股东就会设法抽走资金，

企业就难于经营下去。股东还可通过企业法人治理结构行使决策权，对经营者进行选择和监督,

企业经营者必须回报股东的长远利益。联想的核心价值观是“把个人的追求融入企业的长远发

展之中”。柳传志在解释为什么要提出“把个人追求融入企业的长远发展之中”这个价值观时,

是这么说的：“当时我们出来办企业，就是想成就一番事业，把办企业作为一个理想来实现。

随着企业的不断发展，我们也在思考企业与个人有什么关系？如何协调处理公司与员工的

关系？等。这就是大家非常关心的公司治理的问题，也就是要回答一个基本命题：公司是谁的

公司？我们的答案是公司不但是股东的公司，而且是员工的公司。”联想的核心价值观是要解

决企业为谁而存在的问题，或者说是公司存在的价值，把公司看成是股东和员工的公司，将公

司利益和员工的个人利益联系在一起。企业依靠自己的员工。如果员工不想承担责任，企业就

会像空中楼阁一样，再好的也会倒闭。企业必须让自己的员工知道自己该做什么，而且还要向

他们充分授权，让他们自己做出对企业和顾客都有利的决定，即让员工成为“顾客的代言人”。

对员工出色的工作给予奖励，将会激发他们更好地完成任务。员工是激发还是阻碍顾客的

消费行为，在很大程度上取决于他们对企业的情感。员工所受的待遇，会完全映射到他们对待

顾客的行为中去，这些行为能反映出企业的形象。一个很好的办法是，从企业的不同层次，分

别逐层组建流动性的反馈小组，定期（每几周、每几个月或每季度调查一次）获取反馈信息，

可以起到双重的作用：让他付更多地围绕企.业来活动，从而产生被委以重任的感觉：收集各种

有价值的信息，保证企业制定计划、进行决策、调整战略、改革制度、员工岗位轮换的顺利进

行。

企业历克

企业发展历史的演变过程是伴随着企业价值观的发展和变化的全过程。尤其是企业发生的

重大历史事件，是对企业价值观的形成有冲击力的，往往导致企业变革的产生，进而影响企业

价值观的重新塑造。因此，要注意挖掘企业发展的历史，深入了解企业在发展的过程中有哪些

重大历史事件发生。

现状和经詈特点

在价值观的诊断评估过程中，必须要考虑企业的现状和经营特点。企业价值观的塑造不能

脱离企业所处的发展阶段和企业自身的经营特点等影响而存在。尢论大企业还是中小企业、尢

论是国有企业还是民营企业，价值观的塑造都是企业发展的需要、经营管理的需要。企业规模

不同，企业所处的发展阶段不同，都会造成价值观表现形式上的差异。

企业规模的大小往往与发展的不同阶段联系在一起。通常，处在初创期的企业规模较小，

处在发展期或成熟期的企业规模较大。小型企业在创业阶段，生产能力、经济实力有限，企业

价值观多集中地隐含在创业者的意识和行为之中，这一时期应有意识地根据企业发展的实际情

况，有的放矢逐渐塑造企业价值观。处于发展阶段的大中型企业，已具备了一定的生产经营实

践经验和资金支持，可以结合企业的现状，建立起引导绩效的核心价值观，价值观必须是企业

的“北斗星”，是员工能够依赖的永远看得见的指针，据此能够判断他们是否正在以促进组织

利益发展的方式而行动。

创办者管理风格

VBL理论认为：持有明确而崇高价值观的领导者向组织注入核心价值观，并以比作为种子

要素孕育组织文化，在此文化中通过沟通信仰、传递愿景和从事所有组织实践，强化领导者提

出的核心价值观，使下属认可并内化组织核心价值观以形成持久的行为动机，激励下属做出岗

位要求以外的努力。一个企业的价值观起源，往往与创业者的意识、经营管理思想、管理风格

以及其气量品质等都有很大的关系。从某种意义上讲，企业家是企业价值观的第一设计者，第

一身体力行者，第一宣传者。也有人说，企业家是企业价值观的塑造者、组织者、传播者。总

之，企业家对企业价值观的影响十分重大。对于企业家的分析，不仅应该分析目前企业现任的

企业领导者，而且应该了解企业创业时期的领导者，以及在企业成长过程中更替的领导者们。

价值观组造

企业组织是一个二维结构，既有横向的联系又有纵向的联系。因此，在企业里就存在着劳

动的分工、部门的划分、管理幅度以及水平职权。一个企业的文化、工作氛围以及管理实践就

是深深的植根于这些纵向联系和横向联系的交织中的，这些都反映了高级管理人员、中层管理

人员和员工之间的相互关系。当我们更深入的了解这些关系的时候，我们发现，所有的组织在

针对决策、沟通和权责方面投入精力的同时也建立了相应的流程来确保组织结构的衔接和彼此

关系。一个组织的完整性是一个组织的中心能力，它为组织发展提供了方向，它明确了组织的

使命并且采取战略来实现这一使命，如图15.1所示。

图15.1价值观塑造的硬环境与软环境

企业价值观是企业文化的核心，它决定和影响着企业存在的意义和目的，企业各项规章制

度的价值和作用，企业中人的各种行为和企业利益的关系，为企业的生存和发展提供了基本的

方句和行动指南，为企业员工形成共同的行为准则奠定了基础。基于此，企业价值观的塑造取

决于硬环境和软环境两方面。硬环境主要包括愿景和战略、组织结构、业务流程、责权体系等

内容，在价值观塑造过程中起锻炼“外功”的作用；软环境主要包括领导风格、企业文化(价

值观体系之外的企业文化内容)、工作氛围等部分，在价值观塑造过程中起修炼“内功”的作

用，

硬环境

如上所述，价值观的塑造很大程度上取决于它的硬环境，如愿景和战略、组织结构、业务

流程、责权体系等内容，这些硬环境塑造得好，价值观的外功也就修炼得好了。

愿景和战略

愿景和战略是价值观的硬环境的笫一个方面。企业的价值观影响愿景的建立；同时，愿景

一旦确立，又表现了价值观。价值观为战略制定指明了方向，提供了标准。

(1)愿景。愿景，是人的一种意愿的表达，这种意愿的表达需要有良好的知识准备并且具有

前瞻性。它可以告诉我们为什么一个企业需要存在，这个企业存在的目的和理由；一个富于识

见的愿景会反映出那些正影响、改变企业所处的环境的变化趋势；愿景也许并不能反映出企业

正存在的弱点，但是愿景应当能够反映出企业自身的期望，希望企业能变成什么样：一个清晰

的愿景总是能够让每一个人知道企业将向什么方向前进；愿景具有高度特异性，这种特异性源

自企业本身。每个企业都有其精神内核和灵魂，不管其有没有写到纸上，挂在嘴边。每个企业

都会有这样一种个性，一个企业的愿景不可避免地反映了这个企业的个性，最广泛地反映出一

个企业的“核心价值”。

愿景有以下特征效用：

①愿景可以团结人：共同愿景使企业员工感到他们来到这个企业有一个共同的原因，那就

是他们有着相同的价值观和共同的目标。

②愿景孕育无限的创造力，可以激励人：随着时间的推移，一个企业的价值观以及这个企

业的目标就变得越来越重要，特别是对那些最优秀的人员，这些人能在企业中创造出最大的不

同；如果人们相信他们所做的事是值得的，如果他们相信能够通过自己在企业中的工作完成一

些他们值得花费时间和精力去做的事，那么他们就会更加积极。没有什么比一种清晰的愿景更

能吸引和留住人才，特别是当一个企业正实践其愿景以实现其目标时，特别是在较大的企业之

中，一个清晰的愿景、一个明确的目标，可以成为不断激励人的因素时。

③愿景创造未来的机会：好的共同愿景能够给定组织一个长远的经得起推敲的未来，而这

种未来是充满了机会和挑战的，是能够激励人们去迎接和抓住的。

共同愿景实质上是企业共享价值观在组织目标、组织使命等方面的具体化。全体成员的共

同景象是建立在共享价值观基础之.卜.的。没有共享价值观，组织成员奋斗的目标与方向必然难

以统一，领导提出的“愿景”也必然流于形式、局限于一幅虚幻的图景。

(2)战略。企业的价值观为战略制定提供了标准，并指明了方向；同时，企业的战略也反映

了企业的价值观。

企业的文化影响企业的战略决策，企业价值观是企业领导者和全体员工对企业的生产经营

活动和企业人的行为是否有价值及价值大小的总看法与根本观点。企业价值观指引企业前进的

方句，并提供评价工作好坏的标准。企业价值观决定企业的个性，使企业具有自己的独特风格

与面貌。紧紧围绕价值观制定战略，这样才会有战略的认可和战略的顺利执行。企业的战略规

划和重大问题的决策与企业的价值观紧密联系。围绕核心价值观的发展战略制定后.不能只停

留在企业高层管理者和战略研究人员层面上，而应该让执行战略的所有人员都能够了解企业的

整个战略意图，并使员工认同企业的发展战略。利用共享价值观这条精神纽带团结所有的员工,

使这条纽带具有导向、约束、激励、凝聚及辐射作用，从而激发全体员工的热情，统一企业成

员的意志和欲望，齐心协力地为实现企'也战略目标而努力。

在决策方面，领导应更加注重决策的速度和适当的授权。如果企业共享价值观形成，它就

成为决策的标准，在任何重大问题上决策者都能够按照企业共同价值标准迅速做出利弊判断。

领导者鼓励自我管理与自我激励，企业所有员工都思考企业的未来，人人都允许在紧急情况下

做决策，人人都勇于承担责任。

组织结构

企业价值观影响组织结构的选择，是组织变革的纽带；同时，组织结构也是企业价值观的

反映，灵活、扁平的组织结构能增强员工对企业价值观的认同。

传统技术与权力基础上的企业管理强调分工，组织结构以细的部门分工为基础，形成金字

塔式、自.上而下、递阶控制的管理组织形式。随着科技的发展，这种结构由于存在对外界环境

变化响应迟缓和压抑组织成员全面发展等弊端，越来越无法适应新经济时代中企业管理的需要。

“局部分工，整体集成”的管理新思维带来了组织的变革，这种组织的变革要求组织管理

方式能够突破传统管理幅度的限制，以核心价值观为纽芍，充分满足企业组织智能、扁平、柔

性、敏捷等要求，组织成员无摩擦地在组织内部流动、合作，积极适应新经济时代的柔性化要

求，在共同价值观的指导下，全体组织成员合作进取、风险共担、功能放大。

此时，组织的特点是：精简敏捷，即组织结构流畅，可以快速适应市场动态。在企业内部

营造一种文化一一让人们能够快速前进、更清楚地与别人沟通，让员工能够同心协力服务具有

多元化需求的客户。

杰克-韦尔奇提出“无边界组织”的概念，寻求的是减少命令链，对控制跨度不加以限制，

取消各种职能部门，代之以授权的团队。面对庞大的公司机构，通过“无边界组织”减少公司

内部的垂直界限和水平界限，消除公司的内部障碍以及客户和供应商之间的外部障碍。更重要

的是重新定义老板与下属之间的关系：基于共享价值观念，破除等级制度，上司和下属是功能

交错的团队：不再有管理者，取而代之的是企业的领导者：员工不再只是听命行事.他们将被

赋予权利与义务。

想达到这种组织状态，具体措施有：

(I)取消组织垂直壁垒。压缩垂直型管理层：引入跨等级团队(由高级主管、中级.主管、基

层主管和员工组成)：让员工参与决策；360度绩效评估。

(2)水平壁垒。由于水平壁垒是由职能部门之间、公司与供应商以及公司与顾客之间形成的,

因此，消除组织水平壁垒的方法是取消、合并一些部门，以多功能团队取代职能性部门，围绕

公司的工作流程来组织活动。

⑶取消外部界限。实行公司间的战略联盟，建立顾客与组织之间的固定联系。

业务流程

业务流程是为特定顾客或市场提供特定产品或服务而实施的一系列精心设计的活动。业务

流程具有两个重要特征：

(1)面向顾客：包括内部客户和外部客户，传统的企业更关注的是外部的客户，也就是客户、

顾客和消费者，这些是直接消费公司的产品和服务的群体。但是满意的顾客来自满意的员工，

所以在现代的企业，同样应该关注内部客户，也就是员工。只有员工的满意度提高了，他们才

能以更大的积极性提供更好的产品和服务，如此才能提高顾客的满意度和忠诚度。

(2)跨部门和组织：传统的战略决定组织结构的思维导致的一个基本问题就是部门林立，彼

此之间缺乏合作，使信息在部门之间的传递中延误、曲解和减弱，为了更快地响应市场变化，

现代企业更强调流程在企业中的作用，即如何通过流程再造的思想，协调企业的内部人员和信

息，以最快的速度响应市场变化。

由业务流程的定义和业务流程的两个重要特征可以看出：业务流程是企业价值观直接、具

体的体现。面向顾客(内部客户、外部客户)这一特征与企业价值观中常常强调的“以人为

本”、“顾客至上”等是完全一致的。如果业务流程的设计切实遵循面向顾客的原则，就把价

值观与员工、顾客、业务、产品、服务等诸多因素紧密结合起来，推进价值观的塑造过程；反

之，就会导致业务流程运作和价值观塑造互不相关乃至相互损耗。跨部门和组织这一特征表明

企业价值观在企业内部的传播与共享程度。如何保证价值观传播的有效、不失真、不扭曲，进

而保证核心价值观成为全体成员认I可、共享的价值观？业务流程设计的第二个特征为此提供了

渠道和答案。通过跨部门和组织的流程运转，看得见的是人员的协作、信息的流动，看不见的

是价值观的传播与扩散，二者融会交织在一起，使价值观得到广泛的共享。

责权体系

责权体系是指在建立公司既定的发展战略、组织结构、业务流程的基础上，公司就其各项

活动参与者的责仟和权力的界定划分所形成的管理体系。

这里主要探讨价值观与控制、授权的关系。

俗话讲，没有规矩，不成方圆。在很多企业里也常常见到这样的口号：“勉强成习惯，习

模成自然”。在企业价值观的塑造过程中，除了灌输理念，还必须要辅以约束。在反复教诲、

不断约束控制的过程中，人仅渐渐习惯企业的行为规范，并且把那些约束行为的制度自觉的变

成行动指南，从思想上接受了企业的价值观，使得自己的行为不再需要外在约束，完全符合企

业价值观体系的要求，使自己的价值观与企.业的价值观达到一致。一个企业的管理.必须有规

章制度，制度是用来约束人的行为的，通过约束使得人的行为符合企业的核心价值观：而当人

们的价值理念与公司的核心价值观一致时，组织控制的手段不再以规章制度为主，而需要员工

自己管理和领导自己。

在企业的边界变得模糊不清的环境下，再细致的企业制度也会有鞭长莫及的时候。在制度

约束不到的地方，只有企业的核心价值观能够去指导员工的行动。当员工已经完全接受了企业

的核心价值观，员工的行为会超过制度的要求。如果一个员工能够高度认同企业的咳心价值观,

有较高的工作能力，那么他就会得到充分的发展。

传统管理建立在控制之上，但物理意义上的对员工行为的监管与控制不可能实现完全监督。

面对激烈的市场竞争，企业要想反应得更迅速、更具生产力和竞争力，必须改革企业内部的官

僚体系，开发员工的潜能，给员工自由发挥才能的空间。领导者必须在自由与控制之间找到平

衡，这个平衡参照物就是价值观一一领导者控制员工的不是硬性的标准，而是给他汩一把衡量

自身行为和绩效的尺子，鼓励员工勤思考，通过自己的思考加深对价值标准的理解与判断。

改善生产力不仅仅是管理者的责任，而是公司上下全体员工的共同责任，充分爱权，以不

同职能部门、不同阶层间的合作取代僵硬的权威式领导。

软环境

价值观塑造的软环境有领导风格、企业文化（价值观体系之外的企业文化内容）、工作氛

围等部分，它们在价值观塑造过程中起修炼“内功”的作用。本书着重介绍软环境中的企业文

化，

企业文化建设重在过程建设，这种过程包括权力智慧化的过程、理念政策化的过程、和企

业行为规范化与员工行为职业化的过程。

权力智慧化

将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的公司宗旨和政策、任职资格

的明确化、系统地传递给职'业管理层，由职业管理层规范化的运作，它是一个权力智慧化的过

程，

第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职'业经理人行为，通过规范化运作避免企.业家

个人情结以及知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是“权力智慧化”。

理念政策化

闸明企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部

关系和矛盾关系的心理契约，是一个“理念政策化”的过程。

行为规范化

指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理的升级换代和员工的

职业化，内生企业的核心竞争力，并使企业管理体系具有可持续性。这是一个“企业行为规范

化”与“员工行为职业化”的过程。

通过以上三个过程，能够使企业的文化渗透到企业的经营管理各个方面，从而使企业中所

有的人都接受并传承企业文化，使企业文化的寿命延长。

海尔价值观

企'也文化的建设离不开核心文化层的建设，因为只有有了文化核心层的建设，才会有一系

列制度层面的建设，进而是表象层的建设。所以研究企业文化的建设，最关键的就是核心层面

的建设。

市场呢

那么核心层面的建设主要是哪些呢？研究一个企业的文化建设离不开研究这个企业所面对

的客户和市场，否则所有的企业文化将会成为一句空话，所以海尔有一句名言：观念不变原地

转，观念一变天地宽。

只有不断地进行观念更新，才有企业持续地发展，所以我们研究海尔的文化建设，应该紧

紧地围绕着海尔的市场来进行。

1996年10月，当时海尔在1995年兼并红星电器厂，它的洗衣机研发部门对整个市场调研

之后发现了这样一个问题：每年6月到10月的时间段是洗衣机生产的淡季，淡季的原因是什么

呢？整个市场上没有小洗衣机，都是大洗衣机，5千克的大洗衣机，很多人在洗薄衣服时就觉

得浪费水、浪费电。并不是人们不想用洗衣机，而是没有适合的产品。海尔有一句话叫作“只

有淡季的思想，而没有淡季的市场：只有疲软的思想，而没有疲软的市场”。于是在这种思想

指导下，对市场经过调研，经过上百次的论证，经过200个日日夜夜的研发，终于有一种新型

的小洗衣机走向市场。这就是小小神童洗衣机。应该说小小神童洗衣机是海尔产品的一个奇迹,

上市45天销量就超过10万台，1996-2000年，5年的时间销量已经突破200万台，被评为中国

十大成功产品之首。

这都是海尔的市场观带来的，海尔的市场观就是创造市场。在海尔的研发部门，经常说这

样一句话：市场的难题就是我们的课题，我们的研发就是要不断地满足消费者的需求，创造消

费者价值。也就是说海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争力，它始终是以开发产品

来满足消费者。所以海尔始终是抓住市场，不断地开创消费者的需求和开创消费者的无形价值。

这是第一点，即市场观的建设。

质量也

海尔的质量观是：有缺陷的产品就是废品。

海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就

坚决把有毛病的76台冰箱拿出来，砸掉了。通过这件事，使得海尔全员的质量意识大大地提高,

在1988年12月获得了全国同行业的第一块金牌。拿到金牌之后，张瑞敏又给他的员工说：“我

们拿到的是一块全运会的金牌，下一步我们就要拿奥运会金牌。所以海尔的员工就树立起严格

的质量观。所有的员工都知道，我们要拿奥运会金牌，我们要以质量使得我们的产品走向全球,

以质量创名牌。”

1998年上海有一家咨询公司，调查上海的500名中外企业的经营者，当时提出这样一个问

题：你认为在市场上要想提升你的企业产品的竞争力的主要措施是什么？当时被调查的500名

经营者中的中国企业家，有83%认为提升企业竞争力最好的方法是降价，但是100%的被调查的

外国企业家认为要提高质量。就提升质量的这个观点来讲，中外的企业家观点差别比较大，但

是海尔很早就意识到提高产品的质量是真正能够提高企业产品竞争力的手段，这是海尔的质量

观。

管销呢

海尔的营销观从最开始的时候，就一直严格地遵循着先卖信誉，再卖产品，创造产品的功

能价值。

有这样一个故事：海尔空调的外机有一个机罩，一般是通过俏售商把外机罩送给用户，让

用户在夏季过去之后，把这个外机罩罩上，它能保护外机的压缩机。但是有这样一个城市经销

商，一年夏季过去之后，他仅在一栋大楼的用户不知道的情况下，悄悄地把外机的保护罩罩到

海尔空调上。然后这件事就在这个城市流传开来。

这是海尔始终做到的一条：客户想到的我去给你做到，客户没有想到的我仍然替你去做到,

坚持以美誉度来创造市场。

竞争见

海尔的竞争观是只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场的主动权。

有一次，海尔对于山东的经销商进行调研的过程中，听山东的经销商说过这样的话：“我

们这个地方的农民，有的时候叫我们去修洗衣机的时候，就发现他洗衣机的下水管道被泥土堵

塞，我们去问农民，农民说我们用这个洗衣机洗地瓜。”这件事情被反映上来之后，研发部门

就提出，能不能生产一种洗衣机能够洗地瓜。他们通过研发部门的研发、调整之后，就把洗衣

机下面的下水道上增加一个网，设计两个下水道，就能够既洗衣服又能洗地瓜。

所以海尔不断地创新的观念，使得海尔始终能够保持高于竞争对手的水平，使得它能够掌

握市场的主动权。

服务见

海尔坚持用户永远是对的这一服务宗旨，认为用户对于产品和服务的要求是正当权益，是

完全合理的。有人曾经以用户的身份通过电话，考察企业对用户所承诺的服务质量和服务水准

时，对三个企业提出一个相同的请求：冰箱坏了，请上门维修。其中一个企业的回答是：今天

休息，星期一工作人员上班时再上门修理：另一个企业的服务电话没有人接：只有海尔，接电

话的人马上问清用户的地址，并承诺立即上门维修。这就体现了海尔的服务作风。海尔站在公

众利益的立场上高标准要求自己，把顾客的难题，当作企业的课题，“洗地瓜的洗衣机”就是

这样研究出来的。

出口观

海尔的出口观是先难后易。

早在20世纪80年代末期，张瑞敏第一次到德国的时候，他看到德国市场上的产品十分精

致，就暗暗下定决心：我们一定也把我们的产品打入德国市场。所以在20世纪90年代刚刚拿

到全国行业内的金牌奖之后，海尔就开始做出国的准备。他们用了整整一年的时间，才通过各

种各样的认证和许可证。就在他们1990年的产品第一次走出国门到德国的时候，德国人认为,

日本的产品还没进德国呢，你们就能进来吗？你们肯定不行，于是就拒绝中国的商品进入德国

的大商场。当时张瑞敏就跟德国的经销商商量：“我们能不能做这样一个尝试，我们把我们冰

箱产品的标签拿下来，你们把你们冰箱产品的标签也拿下来，我们共同把它放进商场里，如果

客户不认同我们就拿回去修正，如果客户认同，我们就进到你的德国商场。”德国的经销商接

受了这条建议，把中国的商品和德国的商品，以及其他国家的商品摆在一起，结果消费者更多

的是认同中国的商品。并且当年德国的一家（英文）杂志上登出，它的多项指标里，海尔80%

的指标都合格，是所有参评的冰箱中项目合格最多的一家。当年海尔在德国被评为质量第一名,

德国一次就定了2万台冰箱。海尔顺利地走向国际市场。

淮本现

海尔的资本观叫作“东方亮了再亮西方”。这和很多企业为了防范风险就多元化经营的做

法不同。多元化经营是“东方不亮西方亮”，但是海尔始终坚持的一条是：我要做就做好，做

一家好一家，所以是“东方亮了再亮西方”。具体说有以下几点：

①要具备资产重组的条件，内部就要有一流的管理模式，时外产品要有市场，行业内要名

列前茅。

②重组是为了质的发展，而不是为了形式上的大。

③海尔15年兼并及重组的18家企业，总额5.5亿元，家家成功。海尔“东方亮了再亮西

方”资本运营给企业带来更大的无法估量的发展空间。

技术呢

海尔的技术改造观始终坚持的是先有市场，再建工厂的理念，从来不盲目地去建工厂。这

是一种典型的以市场为导向的经营思路，其不仅适用于进入国际市场，也适用于开拓国内市场。

这里的“建”字，既包括自己建设，当然也包括兼并、参股等多种形式。海尔在这方面事

例，如把滚筒式洗衣机的40万台项目拆成两期建设；如在海尔品牌具有相当辐射力的时候兼并

“黄山电子”进入彩电行业；如出口美国的冰箱超过当地生产30万台的盈亏平衡点后才在当地

建立工厂，这样，海尔的生产制造基地布局更加合理。一方面降低了销售成本，提高了产品竞

争力，另一方面加快了海尔战略目标的实现。

创新呢

海尔的创新观，就是海尔的全体员工不仅产品创新，文化创新，而且观念始终都要保持创

新，就在海尔的热水器上市不久，他们对于全国的市场通过调研之后发现，上海的用电有一条

制度，就是夜间12点以后，弓费可以大大地降价。十是针对这个制度，海尔及时地生产出一种

新型热水器，叫定时热水器，只要定时之后，到一个时间段内，就可以自动启动热水器。所以

这种热水器一到上海，就非常被消费者认同。

人才机

海尔的人才观是以人为本，重视人力资源的开发。表15.5所示为企业核心价值观检查表。

人才缺乏是国内企业的共同呼声。但张瑞敏认为，我们最缺乏的不是人才，而是出人才的机制。

海尔在人力资源方面的一个基本做法是“赛马”而非传统的“相马”。海尔”赛马不相马”的

人才机制就是给海尔的每一位员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，从而使企业整

体充满活力。

表15.5企业核心价值观检查表

核心价值观改进计划

市场观

质果观

背侑观

竞争观

服务规

出口观

资本观

服务观

技术观

创新观

人才观

中国企业成长和发展的十个为什么

(1)为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？

◎企业缺乏持续存在的理念依据。

◎企业对未来没有完成系统思考(战略、竞争力)

(2)为什么企业高层与中基层难以达成共识并存在沟通障碍？

◎企业家与中基层没有文化传递系统。

◎两者之间没有共同语言。

(3)为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟进，导致变革成

效不佳？

◎组织变革与流程再造的本质是文化突革。

◎组织变革与流程再造缺乏文化支持。

(4)为什么企业文化理念与行为严重背离(文化虚脱)？为什么中国企业的制度成本高(心

里契约的天然缺陷)？

◎文化没有落地，文化停留在口号与时型的词汇上，导致文化虚肥。

◎心理契约的天然然乏导致企业的制度成本高，企业行为与员工行为没有自律机制。

(5)为什么企业分权分利就分心？

◎企业家与管理者难以达成共识，目标追求各异。

◎缺乏文化牵引与约来。

(6)为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

◎在物质待遇的基础上，关键是感情留人、事业留人，待遇不是唯一的。

◎企业内部人际关系复杂、板结，文化心态失常。

(7)为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求？企业家的文化角色是什么？

◎企业文化源于企业家精神与追求。

◎企业家的投机心态与企业家心态。

◎企业家的境界与抱负封顶。

◎企业家自身的转型是一个痛苦过程。

(8)为什么对国有企业而言，计划经济体制时代所膨成的文化对企业的影响最大，所造成的

障碍也最大？

◎中国企业的计划经济烙印影响深远。

◎“官本位”的认知系统及非人性化的人为秩序对企业文化的影响。

◎中国传统文化对企业的约束。

(9)为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继承与创新？

◎成功企业的思维惯性与行为惯性对企业的约束。

◎文化继承与创新的矛盾。

(10)为什么优秀公司重视企业文化？

◎失败公司的文化缺陷。

◎优秀公司与失败公司都有其文化的共性。

企业形象

在当今社会，企业形象早已不是陌生的字眼。作为社会形象的有机组成部分，企业形象已

经渗透到人们生活的方方面面，随时随地影响着人们的思维、情感和消费能力。一个耳熟能详

的企业及其品牌名称或者标识，总能触动消费者的情感，引发消费者意犹未尽的想象，影响着

你的购物决策。

任何企业都有一个属于自己的独特的形象。或卓越优异，或平凡普通；或真善美，或假恶

丑：或美名远扬，或默默无闻……良好的企业形象可以使企业在市场竞争中处于有利地位，受

益无穷：而平庸乃至恶劣的企业形象无疑会使企业在生产经营中举步维艰，贻害无穷。因此，

企业形象咨询也是企业咨询的一个很重要的方面。

提示

卓越于心，精致以形。如何树立企业形象，有哪些具体办法呢？

形象分类

企业形象是企业创造具有本位特色品牌的原动力，企业形象管理是真正实现企业形象整体

性和持久性的必然选择。因此，对企业形象进行诊断，找出企业形象设计、管理方面的一些问

题，进而采取措施加以改进，以提升企业形象也是相当重要的。

企业形象咨询包括企业形象管理咨询、品牌形象管理咨询、终端形象咨询和广告传播形象

管理咨询。

企业形象

企业形象管理咨询（CIM）是分析企业形象管理方面的问题，根据企业自身的特色，制定适

合企业发展的塑身计划。

企业形象管理咨询可以通过建立完整的CIS系统完善企业形象管理。CIS系统包括理念识别

系统、视觉识别系统和企业行为识别系统。企业形象管理咨询主要就是考察企业的CIS系统是

否完善。

品牌形象

品牌形象管理咨询（BIM）是分析企业品牌形象管理方面的不足，帮助企业制定品牌发展计

划，帮助企业制定具有个性的品牌架构。

品牌形象管理咨询重在为企业设计好品牌形象识别系统（BIS系统）。品牌形象识别系统

包括品牌名称、品牌说明、品牌口号、图标、公司标志、品牌外观形象和品牌视觉形象。咨询

公司除了要为企业世纪具有个性的品牌形象以外，还要拟定品牌培育计划，帮助企业培育其品

牌文化，进行品牌管理。

终露形象

终端形象咨询（TM）包括硬终端形象管理咨询和软终端形象管理咨询。硬终端形象管理包

括说明书、DM、POP、广告牌、展板和促销物；软终端形象管理包括终端促销人员的管理、客

情关系控制、广告宣传管理和终端服务内容及质量管理。

终端形象咨询还要注意企业的终端促储活动和公关活动的策划和管理。

广告形象

广告传播形象管理咨询（AIM）主要是对广告传播形象和网络传播形象的整体规划的咨询。

其中，广告传播形象管理包括传播内容的创意策划、传播方式的分析规划、传播费用的管理和

传播的监控和管理。

诊断指标

形象诊断指标包括外部指标和内部指标。

外部捐标

外部指标包括：

（1）欣赏度：企业外的人包括供应商、经销商、顾客、竞争对手以及社会公众对企业的欣赏

程度，即他们在多大程度上认为该企业做得好。

（2）可感知的企业亲和力：企业的一些行为，有没有让消费者感觉到企业有很高的亲力，即

企业对消费者是友好、亲近的。

(3)社会形象：企业为所在的社区、消费者或是一般社会公众做了一些什么样的工作，会使

得他在社会责任形象方面获得较好的印象。

(4)外部评价及选择：非企业员工会不会看好这类企业在中国的发展前景；在他，门有机会的

条件下，他们会不会选定这类企业作为工作的单位；若是在同等的条件下，消费者会不会选择

该企业的产品。

内部指标

内部指标包括：

(1)企业文化：企业里面的文化形态是不是让公众欣赏和喜欢。

(2)内部环境：在企业内部给员工发展的软硬件条件是不是充分适当。

(3)管理机制：企业的管理模型和实行的管理规则是否值得欣赏。

(4)公共关系：企业和政府、民众以及媒体之间采取一种什么样的态度，积极的亦是消极的。

现实状况

以上就是企业形象咨询的具体内容。随着企业竞争方式已经由价格竞争转向了非价格竞争,

越来越多的企业开始注重企业形象，完善其CIS系统。

外资企业随着改革开放进入中国已经有20多年时间了。2002年，中国吸引外国直接投资首

次超过了500亿美元，名列世界第一并且此后一直保持着高速增长。可以说外资企业的进入是

把双刃剑：一方面，外资企业对于中国发展做出了巨大的贡献，它直接促进了经济发展，所带

来的资金、技术、管理经验等促进了中国相关产业的发展；另一方面，随着境外资本的涌入，

外资企业也给国内一些产业带来了冲击，并由此引发了对引进外资的争论。

随着中国加入WTO,问题的重点被引向外资企业究竟能够给中国社会带来什么洋的影响上

来，而这个问题反映到民意上，就是中国人是否觉得外资企业是“受欢迎的企业”，这是对外

资企业的整体判断问题。而这个整体判断则取决于外资企业在中国公众心目中的形象。下面的

资料是一项专门针对外资企业形象的调查。可以看出，外资企业中，中国公众对欧美企业的评

价最高：在日企中，内部评价高于外部评价；对港资企业的评价处于中等地位：台资企业普通

融入度不高：而对韩资企业的评价则比较低。

企业形象调查

从2004年1月开始，国务院发展研究中心发起成立的中国发展研究基金会（以下简称“基

金会”）委托常点研究集团对外资企业在中因的融入度，从外部和内部的角度选择牝京、上海、

广州和武汉四大城市进行专项市场调查，普通的市民，外企的普通员工，外企的高级管理人员，

媒体人士和政府的人士为主要调查时象。

爱日货不爱日企

在北京丰联广场一家日本软件企业上班的王小姐下个月就要去日本了，这次公司给她安排

了6个月的免费培训的机会，而她是公司成立3年多来，整体轮训的第4批员工，因为要去日

本，她的男朋友和她分手了，原因是在她之前，公司12个去日本轮训女孩中，有9个选择了留

下，其中一部分是由于婚姻而留下，一部分是升职了而留在日本。

长期以来，日资企业深受中国媒体诟病的，是其一直只将中国看作一个市场，而不是一个

工的策略。

但面对日本电子产品和汽车，很多人还是选择购买。

调查显示，日资企业的整体被欣赏程度都排在美资和欧资企业之后为第3位。但实际的购

买消费中，普通市民、外企员工和企业高管，选择索尼、松下、本田等品牌的比率都最高，其

中松下分别占到了外企员工和企业高管实际选择消费的第一品牌，而且在普通市民中购买中也

占到第2名。

“在产品选择方面，有使用经验的人，对日本产品的欣赏度还是比较高的。”零点调查公

司董事长袁兵介绍。

从内部来看，日资企业员工内部的评价高于外部的评价，日资企业的内部环境的实际情况

好于人们的想象，具体在设施环境、员工培训和待遇上内部评价都高于外界印象。在一些细化

指标上比如团队合作方面也是如此。同时，对■于工作负荷，内部员工的实际评价是“日资企业

的负荷低于欧美企业”。

那么造成中国人对日本企业认可度低的原因是什么呢？

与欧美资本祖比较，日本企业在营造社会形象和表现与本地消费者或者是其他的社会环境

之间的友好度方面，相对而言是不如欧美企业的。

“比如在日本的广告风格当中，日本企业特别强调白己产品的独特性、不同子常和某种程

度上不可一世，但是它们谦和、友好的成分和对不足。而这一点在中国的消费环境当中引起大

家反感的可能性就更大。”袁岳说。

欧美企业声名在外

尹庸置疑，欧美企业通过关注社会形象或者是营造社会形象，得到了最佳的社会效应。总

体来讲，中国人认为欧美企业的社会融入度比较高。不过，如果比较内部评价和外部评价，外

部评价的印象显然比内部评价好。

研究的结果显示，在外部评价方面，除了在发展前景方面欧洲资本排在第一，产品选择上

是日本企业排在第一外，其他方面都是美国资本排在第一，所以从综合方面看，欧美资本在外

部评价上整体处于前列。人们对于欧美企业的企业文化的评价也很高，美资企业第一，欧资企

业第二。

不过单个的欧美企业好坏参半，在20家外资企业的各项外部评价排名中，虽然他因大众在

6项指标中，一举拿下了“发展前景。社会形象和工作选择”三项宛军，但是在外部整体评价

中，日韩占据了前4把交椅，宝洁是欧美企业中排名最高的，位列第5,其下还有诺基亚、西门

子、微软、通用和摩托罗拉。具体来看，奔驰处于工作选择第3位，微软排在发展前景第3位。

同样，近年来在欧洲市场上，频频利用反倾销手段对中国的产品进行“围利”的飞利浦：

20世纪90年代曾经陷入童工丑闻的耐克；还有受到在中国市场先后发生两起消费者“砸奔”事

件影响的奔驰，分别被中国的普通市民、外企员工和企业高管列为企业形象最差的企业。

企业内部的评价头把交椅被诺基亚夺得。具体来看，麦当劳公共关系做得最好，宝洁的企

业文化和内部环境做得最好。但内部员工则认为欧美企业远不如港资企业和日资企业，甚至还

排在韩资企业之后。

此外，在管理机制上，一直广受外界好评的欧资企业，在其内部员工评价上，却落后于港

资和日资企业，排在第4位。

中国香港企业“墙内开花”

在外来投资中，杳港地区的资本投入最高，但在社会融入度里，只排在第4位。

港资企业在这次调查中表现出来的是他们在大陆地区的接受程度处于中等水平，这与港资

企业的整体实力相符。虽然在与内地同根同源的背景下，国人对港资在情感上会给港资企业加

分，但在具体的评价结果中却没有得到完全体现。

在归属感和人际关系的评价中，企业外部的人对港资企业的评价都不高，都排在第4名。

但在这些方面上，港资企业的内部员工对本企业的认同度比较高，又都排在第1名。“港资企

业其实在一些方面的表现相当优异，只是缺乏社会沟通，无法给人留下相应的好印象。”

“外部评价低很重要的原因是港责然乏品牌载体。在现实社会中，人们都知道香港人有钱,

但是并不觉得企业有钱。在企业层面上的品牌传播这方面相对薄弱。”

“港资有一个很大的特点。”袁岳说，“它是一个没有品牌的投资者。”