装饰企业流程再造案例

企业流程再造辅导资料

元洲企业流程再造小组

2001年1月4E

北京元洲装饰XX自1997年4月成立，5月23日进入百姓家装市场开始市

场运作至今，已有三年半历程。在此期间，元洲公司成功地实现了北京市场运

作，占有一定的市场份额，塑造了元洲品牌，培育出了一支优秀的设计师队伍，

形成了元洲特有的企业文化。

当今世界已进入知识经济时代，传统的按部就班的发展模式被彻底打破，

企业管理管控发生了一系列的变迁，从集权到分权，从生产导向到消费导向，

从机器管理管控到人本管理管控，从细密分工到流程再造，企业管理管控逐步

走向人性化、知识化、柔性化、网络化。知识经济的浪潮正以巨大的力量改变

着人类社会，也改变着企业管理管控。

在人类进入又一个千年之际，管理管控也经历了科学管理管控、政府管理

管控、营销与多元化、策略和社会变迁等四代管理管控，而伴随着知识经济，

进入第五代管理管控的年代。为了赶上飞驰的时代车轮，顺应当今知识经济时

代的变化，元洲企业将进行一场革命，这就是元洲企业流程再造。

企业流程再造对于元洲来说，是一个历史的机遇，对于我们元洲的每一个

员工来说同样是一个历史的机遇。通过流程再造，将我们的员工培养成复合型

人才，使我们的员工具有更强的竞争能力，具有灵活的学习能力。

第01章企业目前所面临的压力---------------------------------(7)

来自顾客的挑战(7)

来自竞争的挑战---------------------------------------------(7)

来自变化的挑战---------------------------------------------(7)

第02章元洲企业的发展机遇(7)

第03章什么是企业流程再造------------------------------------(8)

流程再造的正式定义----------------------------------------(8)

案例1：IBM银行的信贷流程再造----------------------------(8)

案例2：联邦货车公司业务流程再造---------------------------(9)

第04章元洲企业目前所面临的问题-----------------------------(9)

问题一职能部门分工产生出的矛盾--------------------------(9)

问题二客户服务部的被动作用-----------------------------(10)

问题三片面追求职能部门产值的最大化----------------------(10)

问题四庞大的中层管理管控队伍

(11)

问题五组织结构不灵活-------------------------------------(11)

问题六对顾客提出的问题做出回应的速度慢(12)

问题七整体搭配不良(12)

问题八不良的思维模式-------------------------------------(12)

问题九员工困惑，人员不稳定--------------------------------(13)

第05章元洲为什么要进行企业流程再造(13)

第06章企业流程再造后将发生的变化----------------------------(13)

员工工作一合一适一的一内一容一的~~变化

(13)

衡量员工绩效标准的变化------------------------------------(14)

员工工作目标的变化----------------------------------------(14)

员工地位的变化(14)

管理管控者角色,的变化

(14)

第07章元洲企业流程再造的核心原则------------------------------(14)

第08章元洲企业的信条(15)

第09章元洲企业核心价值观-------------------------------------(15)

第10章元洲进行企业流程再造的必要条件(15)

第11章元洲通过企业流程再造要达到的目的-----------------------(16)

第12章客户服务流程---------------------------------------------(16)

北京版--------------------------------------------------------(16)

外埠版(20)

第13章应付款流程----------------------------------------------(24)

北京版---------------------------------------------------------(24)

外埠版---------------------------------------------------------(25)

第14章____1____程____管____理____管____控____表格

(27)

客户需求建议书(28)

相关项H~~申~请~合一适~~的一方一案~~草案

(29)

相关项——S————请——合——适——的——并案

(31)

工程中客户评价书---------------------------------------------(34)

客户评价表--------------------------------------------------(36)

第15章企业组织结构------------------------------------------(37)

客户服务小组结构-------------------------------------------(37)

店面组织结构-----------------------------------------------(37)

北京公司组织结构-------------------------------------------(38)

外埠公司组织结构(39)

总部组织结构(40)

第16章部分岗位责任说明-------------------------------------(41)

再造后店面组织结构的变化(41)

客户服务小组的最佳结构(41)

怎样能拿到百分之分百的客户满意率-------------------------(42)

客服经理，协调员怎样进行有效的工作------------------------(42)

北京各运营部主任的工作合适的内容

(42)

北京各运营部主任的的权限---------------------------------(42)

客户服务经_的_工_作__合__适_的_容

(42)

客户服务经理应该掌握的工作技能-----------------------------(43)

客户服务经理的权限-----------------------------------------(43)

客户服务经理的产生-----------------------------------------(43)

工程经理一的一工一作一合一适一的一内容

(43)

什么人可以做工程经理(43)

工程经理应该掌握的工作技能--------------------------------(43)

工程经理的权限-------------------------------------------(44)

元洲工程T一量~管一理一管一控一小组

(44)

协调员——工——再——合——适——的——4容

(44)

协调员的条件----------------------------------------------(44)

协调员应该掌握的工作技能(44)

协调员的工作权限------------------------------------------(44)

北京公司总经理的权限

(45)

外埠公司总经理的工作合适的内容及权限

(45)

外埠财务主事~~的~~工一祚一合一适一的~~容

(45)

外埠人事主管的「作合适的内容

(45)

外埠绩效考核容

(45)

外埠总经理营销助理的工作理适的内容

(46)

市场拓展经理的工作一仆适的内容

(46)

分公司总经理的工作公司。―外牛不—权限

(46)

分公司财务部(人员本地化)--------------------------------(46)

外埠分公司公共关系部的构成(46)

第17章企业激励机制----------------------------------------(46)

激励机制设计思想(46)

企业对于以团队方式工作的员工采用的激励模式(46)

考核制度(47)

风险责任制-------------------------------------------------(47)

客户服务小组成员收入构成---------------------------------(47)

客户服务小组成员基本工资--------------------------------(47)

北京客户服务小组定额-------------------------------------(47)

客户服务小组成员岗位工资(48)

客户服务小组效益工资额度---------------------------------(48)

客户满意率------------------------------------------------(48)

北京运营部主任工资构成------------------------------------(49)

外埠分公司总经理工资构成---------------------------------(49)

店面协调员工资构成(49)

员工满意率(49)

总部人员工资构成-----------------------------------------(50)

工程经理满意率--------------------------------------------(50)

客服小组数量分配-----------------------------------------(51)

外埠客户服务小组定额-------------------------------------(51)

外埠各分公司客户服务小组成员岗位工资及晋级条件-----------(51)

外埠分公司管理一管」控一人员工资构成

(52)

举例说明效益工资计算方式--------------------------------(52)

举例说明当月指标计算方式--------------------------------(52)

S0G0店某客户服务小组效益工资分配合适的方案

(52)

北京赴外地工作人员补贴标准(53)

第18章绩效考核规定------------------------------------------(53)

第19章构建元洲学习型组织----------------------------------(53)

学习型组织必须具冬的条件----------------------------------(53)

学习型组织的八大特征(54)

如何评价学习型组织(54)

元洲公司的核心竞争优势-------------------------------------(55)

第20章元一洲_的____A____本一耸—理__管控

(56)

第21章员工自愿报名，企业公开招聘客户服务经理、店面协调员_(56)

第22章元洲企业供应链--------------------------------------(56)

第23章元泗_信_一管_理-管―控-系统

(58)

第24章企业流程再造中可能会遇见的问题与对策----------------(58)

第25章报刊文章选登：放手意味着什么？-----------------------(59)

放手意味着风险-------------------------------------------(59)

放手意味着信任(59)

放手意味着清晰的管理管控

(59)

第26章例会制-----------------------------------------------(60)

董事长办公会议---------------------------------------------(60)

北京协调员会议---------------------------------------------(60)

店面客户服务小组会议(60)

员工自带酒食午餐会-----------------------------------------(60)

客户交流会-------------------------------------------------(61)

员工审核会议-----------------------------------------------(61)

董事长特别会议---------------------------------------------(61)

工程经理会议(61)

第27章行政f―大一事一管一"理管一控一规定

(61)

工作报告制-------------------------------------------------(61)

店面行政费用包干制-----------------------------------------(61)

计算机使用及维护规定--------------------------------------(61)

考勤(62)

人一事-----------管-----------理----------管------控

(62)

第28章施工队全面施工质量管理管控培训合适的方案

(63)

第01章企业目前所面临的压力

元洲公司目前所面临的巨大挑战主要来自于三个方面：顾客、竞争、变化。

来自顾客的挑战：

三年前，一个普通的家装设计师敢喊“低于八万的活不接”，今天，客户可

以任意挑选家装公司，我们面临着日益挑剔的顾客。

来自竞争的挑战：

阔达公司的CEO相关计划(一个典型的虚拟经营相关计划)，龙发公司的家

具生产厂，东易日盛公司的设计研究所，庄典公司的连锁网络相关计划，业之

峰公司的全国市场拓展方式等等，都在说明着一个问题，市场竞争日趋激烈，

竞争手段在不断翻新。其次，一些物业公司也在开始瓜分家装市场，出于自身

利益，你家装公司不给我8个点或10个点的利益。我就给你进入小区设置多多

的障碍。

来自变化的挑战：

建设部提倡的整体装修，智能化装修的开始应用，宽带进入小区等等，都

在标志着未来装修的合适的内容在不断地发生着变化。

第02章元洲企业的发展机遇

意大利学者弗雷多♦巴雷托，对国家的国民收入分配问题进行了研究，发

现少数人的收入占全部人口收入的大部分，而多数人的收入却只占全部人口收

入的小部分。这一区别“关键的少数与一般的多数”的分析方法广为传播。1951

年，美国管理管控学家戴克首先将它应用于经济管理管控领域，定名为ABC重

点管理管控法，现又发展为“80/20法则”，即80%的价值来自20%的因素，

其余20%的价值来自80%的因素。

“80/20法则”并不表示它是一个区分事务重要程度的绝对标志，它只是

用此形式来说明社会经济或资本运营中存在着关键的少数与次要的多数这种现

象，以利于企业经营者能够进行分类管理管控。

最近企业中的部分同志对全国部分城市进行了考察，考察中发现，各地家

装市场需求很大，当地家装企业所提供的服务已不能满足“关键的20%”客户

群所需要的高水准服务。大部分城市“关键的20%”市场还没有被瓜分，市场

需要高水准的服务。

北京的家装市场在规模及规范化操作上，与其它城市相比处于明显的领先

地位。如果此时用北京的操作模式去开辟外地的市场，进行市场的前期培育，

将会在未来的6—8个月内，占据一定的市场份额，取得良好的经济效益。

在中国各大城市建立起家装连锁市场，将产生许多附加值，这个连锁市场

不仅仅是家装市场，而是一个意义更广泛的营销网络，网络本身就具有巨大的

价值，借助这个网络可以开展更广泛意义的营销活动，可以产生家装产值以外

的利润增长点。

目前，国内的家装企业在继续运用第四代管理管控技术，越来越多的矛盾

在源源不断地产生，还没有一家企业真正认识到矛盾产生的根源，企业的管理

管控结构仍是职能式管理管控结构，和我们企业现有的管理管控结构类似。

通过对比分析，发现矛盾的产生是由于流程的问题，组织结构的问题。更

深层的原因是管理管控知识滞后的问题，中国已进入知识经济时代，而我们还

在用过时的管理管控方法。

第03章什么是企业流程再造

企业流程再造公认的起源，来自MichaelHammer博士于1990年发表的一

篇文章，在那里，给出了经典定义：我们将重规划我们的业务，用现代信息技

术的能力彻底地重新设计我们的业务过程，以戏剧性地改进它们的表现。

流程再造的正式定义：

是对业务过程根本性地重新思考及彻底重新设计，以达成在苛刻的当代度

量标准，诸如成本、品质、服务及速度上的戏剧性改进。

案例1：IBM银行的信贷流程再造

国际商用机器公司（IBM）下属的IBM银行是一个大规模的融资公司，可排

在全美100家最大银行之列。它的业务很简单，就是为购买IBM计算机设备的

顾客提供信贷服务，以促进IBM产品的销售。以往，当一个销售人员同一个潜

在顾客商谈购买IBM计算机设备时，由顾客填写贷款申请表和出具相应的资信

文件，由这名销售员代替顾客向见IBM银行提出信贷申请，由银行各部门的专

家轮流处理该申请，最后将批准或驳回的结果交还给这名销售人员，这个过程

一般是一周的时间。计算机市场的竞争激烈是人所共睹的，一周的时间里往往

出现夜长梦多的事，生意经常在这一周的等待过程中被别的公司抢走，所以很

有必要缩短从申请到批准的时间，最初，银行的经理们认为是申请材料在部门

之间的传递耽误了时间，但通过加强这方面的硬件设备并没有节省多少时间，

向各部门的专家们询问，他们都回答没有有意拖延，时间似乎是用在了各部门

专家对材料的评估上，也就是说，没有时间浪费。

这时，有两个TBM银行的执行董事决定从外部找出症结，他们模拟自己都

是两个顾客，分别填写了贷款申请，与真正的顾客不同的是，他们自己拿着材

料分别到各个部门，并要求专家们立刻办理，垢果整个手续只用了90分钟，问

题找到了，原来是每个部门的延办耽误了时间。

症结找到了，接下来的事情就是消除症结，显然，指望专家们自己加快速

度，来一件就马上办一件是不现实的，加强内部监督只会使成本大幅度上升，

因为几乎需要监督所有人。最后的解决办法是在办理贷款审批的流程上做文章，

不再由销售人员转交货款申请文件，而是由销售人员直接拿着材料去银行办理,

就像那两位执行董事那样。结果是可想而知的，这一对流程的改造收到了很好

的效果。

案例2：联邦货车公司业务流程再造

在联邦货车公司的旧流程下，公司销售代表首先拜访客户，获取零件的规

格。然后，规格交由设计零件的工程师，接着便需要按这一规格设计制造样品。

根据现有的生产能力，选择公司的一家工厂进行制造，设计通过邮局寄送。接

到邮局送来的设计图纸，工厂首先将图纸交给“模具间”，由“模具间”设计和

生产出制造零件的模具。然后，模具交给制造车间，在这里进行金属翻砂、橡

胶浇制和零件组装。最后，由公司的销售代表将成品交给客户一一汽车制造商。

这一流程通常要花费20周的时间，而联邦货车公司的竞争者中最差的也能

用10周完成同一工作，最好的仅需6周。汽车公司在接到样品件后提出反馈意

见，所以在联邦货车公司首次提交其样品时，最快的竞争者有可能已经做过数

次修改，显然，联邦货车公司得到的订单不会多。

针对这一不利局面，联邦货车公司对整个流程做了再造，现在，一位销售

代表和一位工程师组成一个小组一起拜访客户，这样工程师直接从客户那里得

到零件规格和要求，避免了以往销售代表转达时的误解和含糊。然后，该工程

师进行设计，原来，每次设计都从零开始，现在，他首先查阅电脑数据库，以

便找出相似的零件的设位，如果找到了，只需调整规格参数就完成了设计，这

祥，以前要花几天的设计工作现在只需几分钟。

第04章元洲企业目前所面临的问题

问题一职能部门分工产生出的矛盾

设计与施工之间的矛盾在家装业由来已久，产生的原因是在企业内部有两

个专业分工不同的部门，设计室和工程部。目前家装企业的管理管控模式是：

设计师只管设计，施工好坏与我无关；工程队只管施工，设计好坏与我无关。

有问题时互相推卸责任，设计师说毛病出在工程上，质检员或工长说毛病出在

设计上，问题得不到迅速的解决，责任的界限永远划分不清，没有人对整个流

程的结果负责。

出现问题时，客户找不到谁负责，矛盾很自然地就推到了企业最高领导人

那里，道理很简单，我找不到谁对我提出的问题负责，只好找你老板了。

一般家装企业解决问题的方法是压施工队，在元洲还有一个施工队可以对

设计师罚款的制度。

客户需要与企业“单点接触”，需要的是将问题迅速解决，顾客要的是流程

的结果，过程与顾客无关。

问题二客户服务部的被动作用

大一点的家装企业，企业内部i般均设有客户服务部或设立客户服务主管

职位，主要起服务监督作用。

主动电话回访客户时，经常会发现一些问题，对于客户提出的问题，过去

我们的做法是先记录下来，然后将问题向上反映，或通知质检部，由质检部经

理再去安排人先去核实问题，然后在酌情予以解决。

问题的处理结果一般是：1.经过调查核实，认为客户所反映的问题是对的，

经过企业内部相关部门的协调及努力后，问题得到了解决，但是注意，这个问

题的解决不是马上解决的；2.经过调查核实，认为客户所反映的问题是不对的,

或不完全对，与客户未能协调一致，问题被拖延下来。

这种时滞形成的代价是昂贵的一客户拒交中期款或尾款，大量的毁约，甚

至向市场主管或新闻媒体投诉。

在这个过程中，与客户直接打交道的客户服务部没有做出决策的权力，只

起到一个监督的作用，从而难以为客户提供满意的服务。

在施工管理管控上做到没有问题出现是不现实的，关键点是问题出现后能

否马上得到妥善的解决。有过几年家装管理管控经验的人一般都会有这样一个

共识，对于客户提出的问题马上解决，大事化小，小事化了；如果不给予及时

的解决，客户会马上火冒三丈，会出现许多激烈的对抗行为。

问题三片面追求职能部门产值的最大化

在过去的管理管控结构中，我们分设计部和工程部。我们给每一个店面及

店面内的每一个设计师都规定了一定的产值指标，为了实现这些指标，我们还

制定了许多激励措施。

在这种企业管理管控结构中，及相应激励机制的导向作用下，设计师唯一

的任务就是拼命地去签单，去创高产值。

为了创高产值，行业内还发明了一种“低点切入法”。

而设计师产值完成的再高，只能说是产值最大化，而不是利润最大化，实

现的只是局部的效率最大化，而非企业整体流程绩效的最大化。

设计师签多少单，施工队就得做多少活，设计师做什么样的设计，施工队

就得做什么样的施工，很多不合理性的设计带到了施工的过程中，就是设计错

了，也得执行。

我们对业内某一个家装企业做过一个调查，设计师的原设计没有一个在施

工中得以百分之百的体现。为什么？原设计中有很多不合理性，原设计不全面，

丢项落项多，有一个相关项目甚至丢项达23项之多，幸亏该相关项目的施工质

量让顾客很满意，客户同意丢项按增项处理。

设计师关注那些最无利可图的顾客，为了自己产值最大化，去签订有损于

利润最大化的施工协议，结果将导致企业工作的被动。

不讲究整体的协调与匹配，不讲价值工程，导致的结果就是施工质量下降。

如果我们的施工负责人在相关项目洽谈的前期就参与进来，就可以避免很多不

合理的设计出现。

问题四庞大的中层管理管控队伍

元洲的主要竞争对手不是东易日盛，也不是业之峰，是游击队。

家装市场的大部分市场份额被游击队占领，其原因有三个，一是游击队的

管理管控结构中没有大量的中层，管理管控成本低，报价有竞争力；二是游击

队队长集客户服务、设L、工程管理管控于一身，服务周到、迅速，更能贴近

客户的需求。三是游击队营销方式灵活，对市场的渗透力强。

与游击队相比，我们这些正规军的劣势到暴露无疑：

仔细分析当前许多家装企业的管理管控结构，我们会发现，企业一般都有

质检部、客户服务部、监察部等等管理管控部门，企业中层管理管控层存在的

前提是对员工和施工队的不信任。一般认为基层员工头脑比较简单，缺乏受教

育的能力，不能承担责任。因此需要管理管控者的监督、审核、帮助和指导，

以保证他们正确地完成任务。而我们一直在提倡人本管理管控，而具体体现又

在哪里？只是拿人本管理管控当一种时髦的说法而已。

游击队队长可以集客户服务、设计、工程管理管控于一身，服务周到、迅

速，更能贴近客户的需求，我们企业的管理管控结构上为什么不能有这样一个

位置？游击队的施工队可以单独进小区揽活，我们的施工队为什么不能？解释

正规军的报价为什么比游击队的高，理由是正规军有完善的职能管理管控部门，

这种所谓的完善，正是降低我们竞争力的关键所在。

问题五组织结构不灵活

过去我们以店面为基础考核单位，店面与店面之间不能进行人员流动，而

每一个市场的客流分布是动态变化中的。

假设回龙观市场的客户群最近少了，而居然市场最近的客户群多了，这时

我们在回龙观市场的一些客户服务小组就可以开始向居然市场流动，保持我们

在居然市场的足够人气兀。我们的客户服务小组的流动也根据市场的变化而变

化，这样做是不是更贴近市场？

问题六对顾客提出的问题做出回应的速度慢

过去遇到一个问题，设计部不能指挥工程部，同样，工程部也不能指挥设

计部，问题只能向上反映。企业领导的主要工作陷入到解决这些问题的泥坑中。

在传统的职能部门组织结构中，'管事的人'是某个职位上的经理。顾客找

到他，他还要去找能为顾客解决问题的人。

流程再造后，企业将决策权给了与客户打交道的最前线一客户服务经理，

使其有足够的权力，决定从客户咨询到设计到施工到售后服务等一切事宜，这

样客户服务经理对客户提出的问题，可以马上做出反馈。客户服务经理成为真

正的'管事的人本着流程由使用者主导，产生信息的工作与处理该信息的工

作应该尽可能地有效结合。

问题七整体搭配不良

一个由明星球员临时组成的球队，每个球员的智商都在一百二十以上，而

整体智商却只有六十二，为什么？

如果鼓励大家各行其是，只能有害于组织的发展，组织的发展得不到保证，

个人的自我超越也难以实现。这样的组织被称为“不断激发个人能量而整体搭

配不良的团体”。

整体搭配良好的团体整体搭配不良的团体

（元洲的明天）（元洲的现状）

问题八不良的思维模式

经过几年的发展，元洲已成为北京四大家装企业之一，滋生出了一种特有

的思维模式,即：

自满一认为企一业现状良好，丧失了当年那种发展与进取的热望；

保守一沉湎于过去的成功及传统的经验中，看不到市场的变化：

自大一看不起眼前潜在的竞争对手，认为自己是最好的。

问题九员工困惑，人员不稳定

当每个员工过去深藏不露的想法都曝光后，员工面对的是一系列的冲突与

混乱。每个人都可能受到冲击，因为他们突然了解了许多原先并不了解的东西，

或者是他们的想法，或者是他们的价值观，都可能是他们原先不曾完全清楚的。

此时每个人开始觉得自己好像被卷入一个巨大的洗衣机中，似乎没有一个观点

能代表全部的真相，没有一个结论有决定性的效力。员工不知道整个企业往哪

里走，觉得迷茫不自在，面临着悬而未决的危机。

第05章元洲为什么要进行企业流程再造

元洲的管理管控结构是金字塔式职能机构，拥有一个庞大的中间管理管控

层。市场反应能力低，客户满意率低，内部工作效率低，专业管理管控水平低。

元洲的设计师有很强的荣誉感，不管是现在还在元洲工作或者是已经离开

元洲的设计师，都在关注着元洲，都希望元洲好。

而我们的一些管理管控者却认为我们的设计师素质低，离开他们的管理管

控不行。从已经暴露出来的问题看，发现问题不是出在所谓的“设计师素质低”

上，而是出在我们的管理管控水平已经远远地不能满足我们的设计师的知识增

长水平上。

我们现在的流程及组织结构在严重地制约着我们企业的进步。

元洲设计师队伍的能量已积聚到即将爆炸的程度，这种能量必须马上予以

释放，必须马上将它转变为巨大的生产力。否则，企业的能量将在很快的内耗

中消逝殆尽。

流程的问题，不光是元洲企业所面临的问题，而且是家装企业所面临的共

同问题。

在企业流程再造出现之前，企业的基本管理管控思想是一从企业内部寻找

提高效率的突破口，以提高现有经营过程的质量，降低其运用成本，实现企业

在市场竞争中的优势。

而企业流程再造，却提出了完全不同的解决思路一站在企业外面，先看看

企业的运作过程是否合理，如果不合理，就重新设计企业流程；再看看企业是

否以流程作为企业运作核心，如果不是，将企业再造成围绕流程的新型企业。

可以说，企业流程再造，是一场新的管理管控革命。

因此，元洲企业在管理管控上需要一种根本的变革，需要一场革命，这就

是企业流程再造。

第06章企业流程再造后将发生的变化

流程再造之后，企业流程已成为工作团队的工作范围，流程管理管控很大

程度上成为团队工作的一部分，而外部只需要很少的管理管控人员来指导和协

调。这样，大量的中层管理管控者就变得毫无必要，而中层管理管控人员的削

减，可以极大地简化企业流程，使组织结构趋于扁平。

所谓的工作团队是指一个具有共同目标的由不同专长的人组成。团队工作

的优势在于可以集合多种职业技术。多种职业技能在一个工作单元里的集合，

可以大大减少职能之间的交流和传递活动，使多项工作的并行成为可能。

1.员工工作合适的内容的变化

传统组织中的简单任务和复杂过程，被流程再造后的复杂任务和简单过程

所取代，团队成员共同负责整个流程，员工之间的分工界限变得模糊，每个人

都需要有关于整个流程的最基本的认识，需要掌握更全面的知识技能，视角更

广。

2.衡量员工绩效标准的变化

过去，衡量员工绩效的标准是员工的工作时间或工作量。实际上这种衡量

的标准是不合理的，因为只有在整个流程完成之后，才能产生可度量的价值。

因此，应该对工作的结果，也就是员工创造的价值进行衡量，而不是衡量投入

的工作量。衡量团队的绩效标准是完成了多少份令顾客满意的订单，而不是花

费了多少工作量。

3.员工工作目标的变化

流程中员工的工作目标是为了使顾客满意，他们关心的是流程的结果，而

不是所付出的工作量。

4.员工地位的变化

在传统企业中，员工处于被监督、被控制的地位。流程再造后，让员工自

我管理管控，授予员工足够的自主权去思考、分析和决策。工作团队只需要知

道目标是什么，而具体的实施则由团队内部自主决策。

5.管理管控者角色的变化

在传统的企业组织中，管理管控者充当了指挥、监督和控制的角色。流程

再造后，由于自我管理管控的工作团队集合了管理管控和运营的大量具体活动,

使整个流程变得简单了，不需要太多的监督和控制。因此管理管控者的角色也

将随之改变，他的作用不再是保证职能任务的完成，而是要保证整个流程的完

成。其具体的责任包括流程的设计、培训员工和推动流程的运营。

第07章元洲企业流程再造的核心原则

1.坚持以流程为导向的原则；

2.坚持以人为本的团队式管理管控的原则；

3.坚持顾客导向的原则。

第08章元洲企业的信条

1.客户满意是评价我们工作的唯一标准；

2.相信每一位员工都能够、且愿意发挥其最大的能力；

3.珍视每一位员工的不同之处；

4.激发和帮助员工去实现更高的期望，达到更高的标准；

5.如实反映每个人的工作表现。

第09章元洲企业核心价值观

追求

元洲的追求是在美化家居、改善生存环境、提高生活质量的领域实现顾客

的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为中国家装领先企

业。塑造元洲的学习型组织，使内部机制永远处于激活状态。

员工

认真负责和管理管控有效的员工是元洲最大的财富。尊重知识、尊重个性、

集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们事业可持续成长的基础。

精神

公平，合理，和谐与合作，礼貌与谦逊，心存感谢，良心品质，实事求是。

利益

我们主张在顾客、员工与企业之间结成利益共同体。努力探索按生产要素

分配的内部动力机制。我们决不会让雷锋吃亏，奉献者定当得到合理的回报。

文化

知识创新，知识共享，人本管理管控，共赢发展。

社会责任

改变生活环境，以公司的发展为所在社区作出贡献，为自己和家人的幸福

而不懈努力。

第10章元洲进行企业流程再造的必要条件

元洲企业流程再造，是一个对元洲企业价值观进行改造的过程，它有赖于

元洲董事会的坚定倡导与推动：有赖于在企业内部具有高度权威人士的领导；

有赖于一个由各有所长的优秀人才组建而成的1元洲流程再造小组％对整个再

造活动负有自上而下的责任与权力；更有赖于元洲企业全体员工的积极主动的

参与，创造性的发挥及密切的合作。

第11章元洲通过企业流程再造要达到的目的

1.使企业由职能管理管控转变为流程管理管控；

2.使企业变成一个学习型的组织，以适应当今瞬息万变的市场；

3.提高我们企业的核心竞争力，使我们的服务更贴近客户，大幅度地提高合

同合约的成交率和客户的满意率；

4.减去我们企业原有庞大的中层管理管控队伍，降低管理管控成本；

5.培养复合型人才，使我们的员工有很强的竞争能力；

6.增加顾客的满意度，显著地加快对顾客做出回应的速度

第12章客户服务流程

北京版

流程01填写《客户需求建议书》

客服小组成员均可以为客户提供咨询服务，电话咨询时不要做总量估算报

价。充分识别客户的需求，帮助客户填写《客户需求建议书》

流程02制定《相关项目申请合适的方案》草案

1.与客户约定时间量房，量房时要判断出墙体结构，要力求数字准确，如果

时间允许，客服经理应与设计师共同去量房，在现场客服经理与客户做进

一步交流。应向客户解释清，设计前做预算是对客户不负责任的行为。

2.量房前要收取量房定金，具体标准为：一居室300元；二居室500元；三

居室800元：四居室、复式、别墅1000元。客户与我们签订施工合同合

约的，量房定金可视为工程预付款，在尾款中扣除；未与我们签订施工合

同合约的，量房定金不再返还客户。

3.量房后应在48小时内，制定出《相关项目申请合适的方案》草案，后邀

请客户就草案合适的内容进行讨论。

4.草案合适的内容包括：企业介绍、客户服务小组介绍，相关经验，施工技

术水平，在施工程有哪些，初步设计图纸，初步设计思路及大概工程预算，

预计工程时间，如何为客户控制成本等。

5.客户对草案满意后，要求客服小组提供进一步的服务时，收取立项费1000

元，下一步客户与我们签订施工合同合约的，立项费可视为工程预付款,

在尾款中扣除；未与我们签订施工合同合约的，立项费不再返还客户。

6.电子报价单合适的内容不能更改。遇电子报价单内没有的相关项目，请示

客服经理后，列在电子报价单其它项栏目内。

流程03制定《相关项目申请合适的方案》

1.依据《客户需求建改书》及与客户初步交流的结果，客服经理与工程经理

共同制定出《相关项目申请合适的方案》，合适的内容包括：相关项目范

围，完整的家装设计合适的方案，工程预算、预计工期，《施工相关计划》，

如何为客户控制成本，客户每次支付工程款的时间及比例，工程中发生变

更的解决方式，如何进行质量管理管控，施工中如何与客户进行沟通，谁

对整个工程负责，淮对客户的投诉负责，工程验收标准，保修期内提供什

么样的服务等。

2.设计风格应以简单、明快、个性化为主。一套完整的家装设计合适的方案

应包括四部分：基础装修、家具、布艺、灯光。

3.公司目前不接受客户单独设计的要求，纳米相关计划推出后将按公司标准

收取设计费。

4.对于要求预出计算机效果图的客户，按每张500元收取设计费，如与客户

签订了施工合同合约，已收取的设计费可视为工程预付款，在尾款中扣除。

5.图纸包括：平面图、顶面图、立面图、施工节点图。

6.工程预算尽量准确，施工中不宜出现大幅度增减项。

7.《相关项目申请合适的方案》制定出后，邀请客户就合适的方案合适的内

容进行修改。

流程04内部审核

1.签约前，工程经理必须去现场，对《相关项目申请合适的方案》进行仔细

审核，不合格的，请客服经理修改补充。工程经理审核合格后在《相关项

目申请合适的方案》上签字，签字后责任转移到工程经理处，工期由工程

经理确定。

2.签约前，客服经理最后审核《相关项目申请合适的方案》及合同合约。

流程05签订施工合同合约，客户交首期款

1.客服经理负责与客户签订每一个施工合同合约，其他成员无签约权。

2.签约时请客户交纳合同合约总额的百分之六十作为首期款。

3.合同合约一式四份，客户、市场、协调员、分公司财务部各一份。

4.工程款由协调员代收，协调员收到工程款后，立即电话通知财务中心。企

业委托协调员代收首期款、中期款，委托工程经理代收尾款，工程经理收

到尾款后转交到协调员处。客服经理对首期款、中期款的按时收回负责,

工程经理对尾款的按时收回负责。

5.遇协调员休息时，由工程考核员代收工程款，收到款后立即电话通知财务

中心。工程款不能在店面过夜。

6.签合同合约时，必须向客户阐明，物业管理管控费及物业押金由客户承担。

7.个别有违反物业管理管控规定的装修相关项目，客户执意要施工，客户必

须签订客户授权施工责任书。

8.暖气、煤气管路及设施不能改动。

9.签约后，客服经理向客户一次性发放若干份《工程中客户评价书》，依据

工期，每七天一份，

10.客服小组没有打折的权力，遇客户要求减去报价零头时，价值在200元以

内的，客服经理有权自行决定。

11.协调员负责定档案号，建立客户档案，填写工程资料明细，向客服小组成

员发放及回收工程管理管控表格。

12.客服经理签约时向协调员要档案编号，档案编号共十位，解释如下：

0012250301

年月日组当日该组所签合同合约的顺序号

13.施工队进场前，工程经理应向客服经理交纳合同合约总额的7%o,作为客

服小组去工地的交通费用。

流程06施工队进场，施工开始

1.施工队领款人员的照片应在分公司财务部备案。

2.施工队进场应按小区物业管理管控部门的规定，提供公司的资质证明、营

业执照副本、工程经理照片及相关负责人的照片，后由物业管理管控部门

发放开工证。

3.施工前，由工程经理与客户共同填写《施工前现场原装交接单》，确认无

误后双方签字。

流程07分阶段验收、工程增减项

1.材料进场时，由工程经理填写《材料验收记录单》。

2.施工前，工程经理应向客户介绍如何验收材料，如何检验施工质量。

3.隐蔽工程包括水暖、电气、通风等系统，由工程经理填写《隐蔽工程验收

记录单》。

4.闭水试验以24小时期限为准。由工程经理填写《防水工程闭水试验记录

单》。

5.铺设电气线路需包线管，拐弯处用弯头。

6.施工中，应对木工作业、油工作业进行单项验收，由工程经理填写《单项

工程验收记录单》。

7.施工中，工程队应注意成品保护，爱护客户家中的一切财物，损坏客户财

物者，照价赔偿。

8.施工队应文明施工，保持现场整洁，边施工，边清洁，做到不扰民。

9.工程中客户提出任何变更要求的，必须由客服经理与客户签订《工程变更

单》，后才能进行变更施工。

10.主要相关项目完工后，客户再提出拆、改要求，客户同意按公司的报价全

部承担拆、改费用，并预付拆、改费用预算的95%后，方能按客户的要求

施工。

11.工程经理如与客户进行私下交易，企业将对工程经理处以5万元的罚款。

12.工程中，客服经理应每两日电话访问客户一次，并做记录，对客户提出的

问题必须在24小时内予以解决或答复。

13.施工中，公共关系部将邀请部分客户代表参加《客户交流会》。

14.施工中，工程考核员负责检查每一个工地，考核员有权开据《工程质量限

期整改单》，并在《工程质量限期整改单》中规定，到期后仍未达到规定

质量要求的罚款数额。

流程08工期过半，客户交中期款

1.中期款为合同合约总额的35%。

2.工期过半，由工程经理提供实量参数，客服经理填写《中期预戾算单》，

同时填写《客户交款通知书》，并亲自交给客户。

3.对故意拒交中期款的客户，客服经理有权决定停工，并立即向运营部主任

汇报详细情况。因施工质量原因客户拒交中期款，所造成的损失由工程经

理负贡赔偿公司。客服小组无过失行为，客户恶意拒交工程款，协调员立

即用书面形式上报公共关系部，公司核实情况后，将起诉客户。客服小组

免责，本合同合约不计入考核。

流程09竣工验收

1.客服经理应在竣工前，填写《竣工结算单》，验收时交与客户。

2.竣工验收合格，客户、客服经理在《竣工验收单》上签字。

流程10客户交纳尾款，填写客户评价表，发放保修卡

1.客户须在自竣工验收单签字之时算起，72小时内，到店面交齐尾款，或委

托工程经理带回。

2.竣工验收合格，客户交齐尾款，由客服经理填写《工程保修卡》，并亲自

送交客户手中。协调员请客户填写客户评价表。

3.保修期内，客服经理继续与客户保持联系，对客户提出的问题予以迅速、

妥善的解决。

4.公共关系部每月负责召开一次《客户交流会》，请部分保修期内客户参加。

外埠版

流程01填写《客户需求建议书》

客服小组成员均可以为客户提供咨询服务，电话咨询时不要做总量估算报

价。充分识别客户的需求，帮助客户填写《客户需求建议书》

流程02制定《相关项目申请合适的方案》草案

1.客户约定时间量房，量房时要判断出墙体结构，要力求数字准确，如果时

间允许，客服经理应与设计师共同去量房，在现场客服经理与客户做进一

步交流。应向客户解释清，设计前做预算是对客户不负责任的行为。

2.量房前要收取量房定金，具体标准为：一居室300元；二居室500元；三

居室800元；四居室、复式、别墅1000元。客户与我们签订施工合同合

约的，量房定金可视为工程预付款，在尾款中扣除；未与我们签订施工合

同合约的，量房定金不再返还客户。

3.量房后应在48小时内，制定出《相关项目申请合适的方案》草案，后邀

请客户就草案合适的内容进行讨论。

4.草案合适的内容包括：企业介绍、客户服务小组介绍，相关经验，施工技

术水平，在施工程有哪些，初步设计图纸，初步设计思路及大概工程预算，

预计工程时间，如何为客户控制成本等。

5.客户对草案满意后，要求客服小组提供进一步的服务时，收取立项费1000

元，下一步客户与我们签订施工合同合约的，立项费可视为工程预付款,

在尾款中扣除；未与我们签订施工合同合约的，立项费不再返还客户。

6.电子报价单合适的内容不能更改。遇电子报价单内没有的相关项目，请示

客服经理后，列在电子报价单其它项栏目内。

流程03制定《相关项目申请合适的方案》

1.依据《客户需求建汉书》及与客户初步交流的结果，客服经理与工程经理

共同制定出《相关项目申请合适的方案》,合适的内容包括：相关项目范

围，完整的家装设计合适的方案，工程预算、预计工期，《施工相关计划》，

如何为客户控制成本，客户每次支付工程款的时间及比例，工程中发生变

更的解决方式，如何进行质量管理管控，施工中如何与客户进行沟通，谁

对整个工程负责，淮对客户的投诉负责，工程验收标准，保修期内提供什

么样的服务等。

2.设计风格应以简单、明快、个性化为主。一套完整的家装设计合适的方案

应包括四部分：基础装修、家具、布艺、灯光。

3.公司目前不接受客户单独设计的要求，纳米相关计划推出后将按公司标准

收取设计费。

4.对于要求预出计算机效果图的客户，按每张500元收取设计费，如与客户

签订了施工合同合约，已收取的设计费可视为工程预付款，在尾款中扣除。

5.图纸包括：平面图、顶面图、立面图、施工节点图。

6.工程预算尽量准确，施工中不宜出现大幅度增减项。

7.《相关项目申请合适的方案》制定出后，邀请客户就合适的方案合适的内

容进行修改。

流程04内部审核

1.签约前，工程经理必须去现场，对《相关项目申请合适的方案》进行仔细

审核，不合格的，请客服经理修改补充。工程经理审核合格后在《相关项

目申请合适的方案》上签字，签字后责任转移到工程经理处，工期由工程

经理确定。

2.签约前，客服经理最后审核《相关项目申清合适的方案》及合同合约。

流程05签订施工合同合约，客户交首期款

1.客服经理负责与客户签订每一个施工合同合约，其他成员无签约权。

2.签约时请客户交纳合同合约总额的百分之六十作为首期款。

3.合同合约一式四份，客户、市场、协调员、分公司财务部各一份。

4.工程款由协调员代收，协调员收到工程款后，立即电话通知分公司财务部。

企业委托协调员代收首期款、中期款，委托工程经理代收尾款，工程经理

收到尾款后转交到协调员处。客服经理对首期款、中期款的按时收回负责,

工程经理对尾款的按时收回负责。

5.遇协调员休息时，由协调员指定的客服经理代收工程款，收到款后立即电

话通知分公司财务部。工程款不能在店面过夜。

6.签合同合约时，必须向客户阐明，物业管理管控费及物业押金由客户承担。

7.个别有违反物业管理管控规定的装修相关项目，客户执意要施工，客户必

须签订客户授权施工责任书。

8.暖气、煤气管路及设施不能改动。

9.签约后，客服经理向客户一次性发放若干份《工程中客户评价书》，依据

工期，每七天一份，

10.客服小组没有打折的权力，遇客户要求减去报价零头时，价值在200元以

内的，客服经理有权自行决定。

11.协调员负责定档案号，建立客户档案，填写工程资料明细，向客服小组成

员发放及回收工程管理管控表格。

12.客服经理签约时向协调员要档案编号，档案编号共十位，解释如下：

0012250301

年月日组当日该组所签合同合约的顺序号

13.施工队进场前，工程经理应向客服经理交纳合同合约总额的7%0,作为客