组织的结构与设计

组织的结构与设计10-2

目录

阅读本章后，您应该能：定义组织结构和组织设计阐述结构和设计对组织的重要性描述组织结构的六项关键要素分辨机械式和有机式组织设计的差异确认影响组织设计的四项权变因素10-3

目录(续)

阅读本章后，您应该能：描述简单式结构、功能式结构与区域式结构解释以团队为基础的结构，并说明组织为何要使用这种结构描述矩阵式结构、项目式结构、内部自治单位与无疆界式组织解释学习型组织的概念，以及此概念如何影响组织设计10-4定义组织结构

定义组织－建立组织结构的程序组织结构－工作任务分派、编组、协调等的正式架构组织设计－发展或改变组织结构的程序牵涉到六个关键因素10-5定义组织结构

专业化分工组织任务分工的程度员工只需专精于生产活动中的某项工作，而不必样样精通过于强调分工反而会造成人力不经济重要的组织机制，而不是一个可以无限提高生产力的来源10-6定义组织结构

部门划分工作可按下列几项来归类功能别－按功能将工作归类产品别－按生产线来区别工作地理区域别－以区域或地理作为划分之基础程序别－依产品或顾客的流动方向来划分客户别－以相同需求或问题的顾客群为基础10-7定义组织结构

部门划分大型的组织通常会包含大部分或所有的部门划分方式趋势愈来愈多的企业采用客户别部门划分能更有效监控顾客的需求，并对顾客需求变化做出较佳的回应跨功能的团队逐渐风行聚集各种不同领域的专家牵涉到将新产品引进市场等各方面10-8功能别部门划分工程经理生产经理人力资源经理采购经理会计经理厂长10-9产品别部门划分铁路产品部门

Bombardier,Ltd.休闲产品部门

后勤设备部门

产业设备部门

Bombadier-Rotax(Gunskirchen)休闲及小型客车部门

大众运输部门

Bombardier-Rotax(Vienna)零售客户部门10-10地理区域别部门划分

西区销售经理销售副总

南区销售经理

中西区销售经理

东区销售经理10-11程序别部门划分涂装和磨光部门经理

工厂长锯工部门经理计划与铣工部门经理装配部门经理最终修整部门经理

检验和运送部门经理10-12客户别部门划分零售客户经理

销售主管

政府客户经理

批发客户经理10-13定义组织结构

指挥链指挥链代表从组织高层到基层的一条连续性的职权关系，并明确指出谁该向谁报告。权威－职位所赋予的权力，可指示属下该做的事，与期望属下需达成的工作职责－执行任何被指派的工作之义务指挥权统一－员工只应对一位管理者负责由于信息科技的进步与员工授权的需要，让这些观念变得较不重要10-14定义组织结构

控制幅度管理者可以有效率与有效能地指挥多少员工决定组织内的层级与管理者数量控制幅度愈宽广，组织的效率会愈高适当的幅度受下列因素影响：员工的技术和能力任务执行的复杂度标准化程度的可能性组织信息系统的精密度10-15图表10.3控制幅度的对比1357各层员工数目

控制幅度为4人

员工数=4,096人管理者层次1

6=1,365人控制幅度为8人

员工数

=4,096人管理者层次1

4=585人2461416642561,0244,09618645124,096组织层级10-16定义组织结构

中央集权组织的决策权掌握在单一管理者的集中程度在中央集权的组织中，最高领导者在作决策时，很少有低阶管理者参与其中

地方分权组织的决策权让较低阶员工的参与程度趋势明显地是朝向地方分权决策来发展10-17图表10.4中央集权与地方分权倾向的

影响因素偏向中央集权偏向地方分权稳定环境

相较于高阶管理者，基层管理者缺乏决策的能力与经验

基层管理者不愿负决策的责任

该决策事关重大

组织面对着企业失败的危机与风险

大型的企业

公司策略的有效达成，有赖管理者出面表达其意见

复杂而不确定的环境

基层管理者有决策的能力与经验

基层管理者希望有决策权

决策是相对的不重要

组织文化开放而允许管理者有表达意见的机会

地理区域分散的企业

公司策略的有效达成，系于管理者的参与及弹性决策

10-18定义组织结构

制式化组织内工作的标准化程度标准化－消除让员工考虑各项选择的必要员工行为受到规范和程序所支配的程度在制式化程度度高的工作中，员工仅被允许拥有极少的自主权详细的工作说明书清楚地定义工作程序10-19组织设计的决策

机械式组织控制结构严谨且坚固试图把因为不同人之特征所产生的影响最小化多数的组织或多或少拥有机械式组织的特性

有机式组织组织具有高度的适应力与弹性允许组织配合需求而变动员工经过高度训练且被允许处理各种工作活动极少的制式规范与监督10-20图表10.5机械式vs.有机式组织

高度的专业分工

严格的部门划分

清楚的指挥链

窄的控制幅度

中央集权

高度制式化

跨功能的团队跨阶层的团队自由流通的信息宽的控制幅度地方分权低度制式化

机械式有机式10-21组织设计的决策

权变因素策略与结构－组织的结构应该要能有助于组织目标的达成策略与结构间应有紧密的关联性策略应着重于：创新－需要有机式组织中的弹性与信息的自由流通成本最小化－追求机械式组织中高效率、稳定而严格的控制模仿－兼顾机械式和有机式结构的特性10-22组织设计的决策

权变因素规模大小与结构－规模大小对结构的影响是递减的技术与结构技术－材料转变为成品单位生产－生产数量为单个或小批量大量生产－大批量制造程序生产－连续性生产机械式组织支持例行性的技术有机式组织支持非例行性技术10-23图表10.6

Woodward在技术、结构与

效能上的发现单位生产大量生产程度生产结构特征低度垂直分化中度垂直分化高度垂直分化低度水平分化高度水平分化低度水平分化低度制式化高度制式化低度制式化最有效的结构有机式机械式有机式10-24组织设计的决策

权变因素环境不确定性和结构降低环境不确定性的一个方法，是调整组织的结构在稳定的环境中，机械式的结构会比较有效机械式结构并不具足够的能力可回应快速的环境变化不确定性愈高，则愈需要有机式结构目前组织设计朝向有机式结构发展10-25常见的组织设计

传统的组织设计简单式结构－较少的部门划分、较广的控制幅度、集中于一人的权力与很少制式化的组织设计在小型企业中极为常见随着规模的扩大，组织会倾向于专门化与制式化功能式结构－相似或相关工作专长的员工归类在一起的组织设计10-26常见的组织设计

传统的组织设计事业部结构－由不同的事业部组成每个事业部的权力相当有限母公司通常扮演外部监督者的角色，负责协调与控制各不同事业单位提供支援性的协助10-27图表10.7传统组织设计的优点与缺点

简单结构优点：迅速、彈性、維護成本低、責任歸屬明確缺點：不適於組織成長期；完全依賴一個人會有風險功能结构优点：专业分工所造成的成本节省优势(规模经济、人员与设备的最少重复)；依工作的相似性，将员工分组缺點：對功能別目標的追求，可能使管理者迷失了整體的最佳目標；各功能部門的員工可能會對其它部門的運作無所知悉事业结构优点：注重结果，部门管理者对其产品与服务负责缺点：行动与资源的重复，会增加成本并减低效率10-28常见的组织设计

现代的组织设计团队结构－整个组织是由工作团队所组成的员工的充分授权是很重要的团队成员对自己的工作行为和表现负责在大型组织里，团队结构可弥补功能或事业部结构的不足为官僚体制提供弹性提供团队的弹性10-29常见的组织设计

现代的组织设计矩阵式组织－从不同功能部门中调集专家们组成项目团队，并由一位项目经理来领导在传统水平功能部门上加入垂直构面造成双重的指挥链违反指挥统一性和项目目标有关的部份，项目经理拥有指挥权在人力资源方面的决策，功能部门经理仍保有权力(例如：升迁)10-30图表10.8一家航天公司的矩阵式组织10-31常见的组织设计

现代的组织设计专案式结构－员工持续不断地在项目中工作项目结束后，员工不须回到功能式部门所有的工作都是由拥有适当工作技术和能力的组员来执行偏向于多变和弹性的组织没有严谨的部门划分或组织阶级管理者担任促进者和监督者的角色10-32常见的组织设计

现代的组织设计内部的自治单位－独立、分权的事业单位每个事业单位都拥有自己产品、顾客、竞争者及利润目标事业单位是自主的没有中央集权或资源分配10-33常见的组织设计

现代的组织设计无疆界组织－组织设计没有明确定义，也不受限于水平式、垂直式或外部边界等原先的组织结构策略联盟打破了公司、客户及供应商的藩篱尝试消除指挥链，拥有无限制的控制幅度，及利用团队取代部门藉由消除垂直的边界以使组织扁平化按照工作程序而非功能别来安排工作，以消除水平疆界10-34常见的组织设计

现代的组织设计学习型组织－没有什么特别的组织设计，只是树立一种组织精神组织发展出不断适应的能力在确认和解决工作相关议题上，所有的员工扮演积极的角色藉由持续取得并分享新