数字化运营与管理 课件 第5章 数字化运营流程管理

数字化运营与管理数字化运营流程管理05学习目标掌握流程与流程管理的内涵，理解端到端流程。理解流程规划工作所涵盖的各项任务。理解流程优化的原则和工具，了解流程优化的环节、配套制度与相关策略。理解流程实施的内容与策略，了解流程实施的注意事项。掌握流程评估的指标，理解流程评估的任务。引导案例工业互联网服务工业互联网平台助力工业企业数字化转型。海尔、百度、阿里巴巴等企业积极布局工业互联网平台。企业需优化流程以适应数字化运营，提升运营绩效和市场竞争力。01流程与流程管理02流程规划03流程优化04流程实施目录CONTENTS05流程评估01流程是一系列有序的活动，将输入转化为对客户有价值的输出。流程的内涵02战略分析：通过分析宏观环境、行业竞争态势和企业内部环境，为战略选择提供依据。战略选择：根据分析结果，选择最适合企业发展的战略方向。数字化转型背景下的流程管理：强调数字化工具的使用和价值创造过程的优化。流程管理的内涵一、流程与流程管理的内涵流程应该匹配组织形态的调整（一）流程与组织管理的关系流程应该助力组织制度的完善流程应该推动组织架构的调整二、流程与组织管理和战略管理的关系二、流程与组织管理和战略管理的关系（二）流程与战略管理的关系战略定位影响流程的目标客户战略实施影响流程的预期输出战略选择影响流程的价值创造定义意义以客户诉求为出发点和目标，强调流程管理的闭环。提升组织的市场竞争力。0102三、流程管理新理念：端到端流程01流程与流程管理02流程规划03流程优化04流程实施目录CONTENTS05流程评估一、流程概览(一)收集组织内外部的相关资料是流程规划的基础。全面收集组织内外部的相关资料(二)在收集相关资料并对流程形成较为清晰的认识的基础上，还需要对这些流程具有更深刻的理解。深刻理解组织的流程(三)在理解了组织的流程之后，可以根据流程在组织运营中的作用对流程进行分类。对流程进行分类二、流程划分一级流程是指对组织业务进行较为宏观的划分之后所定义的流程。一级流程将二级流程再进一步细化，可以得到三级流程。三级流程二级流程是在一级流程的基础上，进一步细化而定义的流程。二级流程三、流程识别流程可以分解为一系列的活动，这些活动有助于将输入转化为对客户有价值的输出。（一）流程分解在对活动进行价值评估之后，可以知晓每项活动的价值，然后，可以将每个流程所包含的活动的价值进行汇总。（三）流程价值评估将三级流程分解为各项价值创造活动之后，可以采用德尔菲法、问卷调研法以及田野实验法等方法，对这些活动进行评估。（二）活动价值评估四、流程选择选择流程时能够更有助于满足客户诉求，或与客户诉求更加匹配的流程应为组织优先选用的方案。流程的安排应也需要以输出价值为导向，那些能够实现（对客户）更有价值的输出的流程应为组织优先选用的方案。在选择流程时应该尽量确保将要使用的流程中的核心流程所包含的各项活动可以完成，从而使全部流程能够为组织创造最大价值。010203（一）客户诉求导向（二）输出价值导向（三）核心流程导向01流程与流程管理02流程规划03流程优化04流程实施目录CONTENTS05流程评估客户导向客户导向是指优化之后的流程能够更好地满足客户诉求。市场导向市场导向是指优化之后的流程能够拥有更大的市场需求。竞争力导向竞争力导向是指优化之后的流程能够巩固组织的核心竞争力。010203一、流程优化的原则传统的数字基础设施包括光纤、电缆、宽带等，而新兴的数字基础设施则包括5G技术、物联网、区块链、人工智能等工具。数字基础设施工具决策支持工具通常包括数据库和数据仓库，它可以对业务数据进行分类、聚类和预测，从而实现对业务数据的挖掘与分析。决策支持工具专家推理工具是在某个领域内，能够做出具有领域专家水平的决策的软件程序。专家推理工具二、流程优化的工具（一）梳理业务活动流程由一系列活动构成，因此在对流程进行优化时，首先需要梳理各项业务活动。（二）规定业务流程可以将部分活动进行归并，使其构成业务流程，还可以将部分流程进行归并，进一步构成新的流程。（三）明确责任主体优化流程必须做到权责明确，并且要明确责任主体。三、流程优化的环节研发管理制度的建立是为了降低研发成本、提升研发效率，从而持续为用户提供令其满意的质优价廉的产品。（一）研发管理制度四、流程优化的配套制度01（二）作业管理制度数字化作业车间的建设是企业实现数字化转型的关键，因此需要将数字化车间的作业流程加以规范，并形成制度。02数字化车间的体系结构可分为基础层和执行层，涵盖产品作业的全过程，此外，数字化车间还需要连接企业的管理层。四、流程优化的配套制度四、流程优化的配套制度数字化车间的体系结构数字化车间的主要数据流（三）岗位与培训制度流程的岗位制度是指流程及其所包括的活动必须有对应的岗位，且需要明确这些岗位的权责。（四）激励制度流程的激励制度是指对于流程所包含的活动对应岗位的工作者，要根据工作的绩效给予相应奖励（包括物质层面与精神层面的奖励）。四、流程优化的配套制度（一）获取高层管理者的支持流程优化需要高层管理者，特别是决策者的支持。（二）尊重基层员工的诉求在优化过程中不仅需要获得高层管理者的支持，还需要尊重基层员工的利益诉求。（三）选择重要流程进行优化可以选择部分重要流程（例如，对于价值创造贡献最大的那部分流程）进行优化，然后再优化其他流程中较为重要的部分。五、流程优化的策略01流程与流程管理02流程规划03流程优化04流程实施目录CONTENTS05流程评估01”流程优化工作完成之后，相关工作者（包括组织的高层管理者、流程所涉及部门的管理者与基层员工代表）可以对该流程进行审核，并深入讨论。（一）流程审核02”严格遵守流程规则尽量满足客户诉求客观记录流程问题（二）流程执行一、流程实施的内容二、流程实施的策略流程经过优化之后，原有的组织架构可能不再与之相匹配，此时，需要对组织架构进行调整。组织架构业务战略的实施还需要相应的管理制度予以支撑，主要包括培训制度与奖励制度。管理制度组织需要在流程实施之前以及实施过程中，购买相应的软硬件设备并投入使用。技术使用三、流程实施的注意事项将数据处理与分析的权限赋予基层员工以客户诉求为导向将流程的执行效果纳入利益相关者的考核01流程与流程管理02流程规划03流程优化04流程实施目录CONTENTS05流程评估01（一）效率指标效率指标所评估的是流程的执行效率，例如，流程实施之后，组织所获得的浏览量（pageview，PV）、访客数（uniquevisitor，UV）等。02（二）效果指标效果指标所评估的是流程的执行效果，包括客户的平均在线访问深度、客户满意度以及组织的投资回报率等。一、流程评估的指标此项任务的主要内容是，审核流程执行者的工作是否符合流程的规则，确保相关工作者能够在规则范围内，执行流程所涉及的各项活动。（一）监督流程实施在评估流程时，需要记录流程执行的绩效，包括效率指标与效果指标，并以此作为衡量工作者业绩的依据。（二）记录流程绩效在实施流程之前，高层管理者对于此流程的绩效会有一定的预期，因此可以比较流程的预期绩效与实际输出，分析二者之间的偏差，进而分析出现偏差的原因以及改进途径。（三）寻找绩效偏差二、流程评估的任务对流程的执行绩效进行评估之后，组织的高层管理者需要深入分析评估结果，特别是流程的执行结果与客户诉求、市场需求以及战略预期之间的对比，从而找到继续优化与改进流程的发力点。（五）分析评估结果将流程的绩效指标纳入员工的考核体系，由此就可以通过对员工的考核，进一步提升流程的执行绩效。（四）规范考核体系二、流程评估的任务案例分析：中兴通讯中兴通讯以三大业务流程为核心，提炼数字化转型方法论。01

方法论包括“极致场景、局部工具、全域数据、最大化交易”。02实践步骤：筛选关键场景、打造局部