某大型集团管理咨询项目建议书

某大型集团管理咨询项目建议书目录一、我司对项目背景和目标的理解二、项目目标和实施方案三、项目成果及工期四、项目团队及项目沟通保障机制五、我司及成功案例介绍

我国天然气消费市场在经历数年高速增长后，开始进入稳步发展阶段2002-2014年中国天然气年消费量和增长率数据来源：中海油研究报告2012年后我国宏观经济增速放缓价改对天然气需求的抑制作用显现石油和煤炭价格下跌，以及丰富的水电资源对发电用气需求形成制约，导致全国天然气消费增速明显放缓目前用户承受气价能力低，部分煤改气用户由于价格原因又改回用煤（十亿方）目前城市燃气是LNG最大的应用细分市场2010-2020天然气消费结构变化天然气消费结构取决于资源的可得性、经济结构以及与可替代能源的竞争水平等因素。2000年以前，我国天然气消费以化工和工业燃料为主，占近80%；到2012年，城市燃气已成为第一大用气领域，占39%，工业和化工用气比例从2000年的41%和37%分别下降到29%和18%，同时发电用比快速上升，从4%升至18%。根据《中国城乡建设统计年鉴2012》数据，2000年全国燃气企业销售天然气（包括县城用天然气）约85.5亿立方米，2012年达到865亿立方米，年均增速21.3%，超过全国天然气消费年均16.1%的增速。说明数据来源：中海油研究报告城市燃气消费中燃气汽车的用量上升潜力巨大城市燃气行业的消费主体主要包括城市居民生活、公共服务、燃气汽车、采暖、制冷等用户。本文所指的城市燃气是指依赖城市燃气管道供气的燃气用户，不仅包括上述居民生活、公共服务、燃气汽车、采暖、制冷等用户，还包括依赖城市燃气管道供气的小工业、发电和化工用户。月度天然气汽车产量及增速经过多年的积累和发展，中国已经形成了较为完备的天然气汽车产业链，燃气汽车在经济、环境、政策等方面都较燃油汽车具有较大的优势。2013年全国天然气汽车产量21.7万辆，同比增长37.1%；2014年1-9月累计产量突破20万辆，同比增长28.6%。按照这一增量预测，2020年中国天然气汽车将接近300万辆，用气506亿立方米，2030年突破400万辆，用气752亿立方米。数据来源：中石油研究报告城市燃气市场目前竞争激烈我国城市燃气行业从最初的“跑马圈地”到“群雄逐鹿”，再发展到目前国有燃气企业、外资（港资）燃气企业、民营燃气企业“三足鼎立”的局面，市场竞争格局基本形成。主要城市燃气运营商天然气小时市场占有情况2012年五大跨区燃气企业进入地级区划239个，占比71%。在全国31个省会城市和直辖市中，有16个以地方燃气企业为主，有13个以五大跨区燃气企业经营为主，有2个以其他跨区燃气企业经营为主。某大型集团以城市管道燃气为主导产业主要以农业观光地产为主。某大型集团精心打造的凤凰新城某大型集团都市农业博览园，是某大型集团生态农业的旗舰，以农业博览馆、农耕文化广场、红色旅游文化、生态农业基地为主题，园区规划开发面积超过50平方公里。城市燃气金融业房地产围绕城市管道燃气这一主导产业，某大型集团不断扩大以城市燃气投资、建设、经营为龙头的产业结构和区域性、战略性市场环链，拓展以石油、石化建筑安装工程为主导的市场空间。金融业主要以小额贷款公司为主。现有郯城某大型某著名企业（成立于2011年12月，注册资金1亿元），临沂市河东区某著名企业（成立于2010年5月，注册资金1.2亿元）。某大型集团是以城市燃气、房地产、金融三大业务板块为主，汽车加气、设备制造、物流联盟、生态科技农业、旅游业等多种产业蓬勃发展的大型企业集团。某大型集团进入的市场布局公司在2005年后，以超常规的发展速度实现了规模的跨越式发展。目前某大型集团旗下企业200余家，其中燃气公司150余家，总资产126亿元。其中城市管道燃气业务除在山东临沂外，还有东三省、河南、河北、广西、内蒙古由于规模扩理提升的速度失衡，导致了战略规划、人力资源等方面的问题开始显现由于外在经济环境的急剧变化，某大型集团目前的发展路径遇到了挑战，亟需重新审视内外部环境、统筹谋划未来三年发展战略的问题。支撑发展战略实施的相关管理职能也亟需调整、优化和提升业务发展目标和增长路径，包括产品、营销、区域、竞争战略等战略也亟需根据企业战略要求进一步制定和明确业务战略使命职能战略人力资源风险管理绩效体系企业文化远景目标信息技术总体战略A业务业务组合B业务C业务D业务E业务成长阶梯战略路径我司将从四个工作模块入手，协助某大型集团完成此次咨询项目组织结构设计薪酬体系设计绩效体系优化设计与战略相匹配的组织结构通过岗位分析形成规范的岗位说明书，明确岗位的目的、职责和任职资格根据岗位性质，划分职位序列，形成多条职业发展通道运用国际标准岗位价值评估工具进行岗位评估，形成科学合理的职级体系基于岗位评估结果设计薪酬等级和薪酬组合策略制定薪酬管理制度

通过科学的方法，将公司目标层层分解到各部门，形成科学的组织绩效系统，确保总目标的顺利实施将绩效结果和个人的变动收入挂钩，形成有效的激励战略规划通过内外部环境分析，明晰某大型集团未来5年发展定位、发展方向及战略目标根据总体战略规划设计各分业务战略规划根据战略规划设计战略支撑体系规划方案目录一、我司对项目背景和目标的理解二、项目目标和实施方案三、项目成果及工期四、项目团队及项目沟通保障机制五、我司及成功案例介绍

我司将通过以下六个工作阶段，协助某大型集团总营明晰发展路径，提升管理，推动某大型集团快速、可持续发展组织结构优化3人力资源体系优化4项目实施辅导6战略设计2步骤2.1战略环境评估步骤2.2总体战略设计步骤3.1步骤4.1步骤6.1项目方案宣讲组织结构方案设计岗位价值评估步骤6.2实施过程答疑辅导综合分析1步骤1.1外部环境综合分析步骤1.2环境分析步骤1.3标杆研究步骤2.3业务战略设计步骤3.2职能部门岗位说明书编写步骤4.2薪酬体系优化步骤4.3绩效体系优化培训5步骤5.1培训体系设计步骤5.2培训实施第一阶段：综合分析组织结构优化3人力资源体系优化4项目实施辅导6战略设计2步骤2.1战略环境评估步骤2.2总体战略设计步骤3.1步骤4.1步骤6.1项目方案宣讲组织结构方案设计岗位价值评估步骤6.2实施过程答疑辅导综合分析1步骤1.1外部环境综合分析步骤1.2环境分析步骤1.3标杆研究步骤2.3业务战略设计步骤3.2职能部门岗位说明书编写步骤4.2薪酬体系优化步骤4.3绩效体系优化培训5步骤5.1培训体系设计步骤5.2培训实施综合分析阶段——工作目标与交付成果工作步骤此步骤的目的是：对某大型集团所处的外部环境进行分析，提炼发展机遇和挑战对公司的情况进行诊断分析，总结相对优势和劣势对某大型集团感兴趣的同业标杆进行针对性研究，提炼发展启示此步骤将包括如下工作内容：内外环境分析分析标杆研究工作方法项目组研讨资料分析模型分析标杆分析方案撰写交付成果包括《内外部环境分析报告》《标杆企业研究报告》1、外部环境分析。我司运用外部环境分析工具—PEST来全面分析某大型集团所处的外部环境条件外部环境分析Political政治法律因素国际政治环境国内政治环境法律规范国家司法执法机关企业的法律意识……Economical经济因素社会经济结构经济发展水平经济体制宏观经济政策Technological技术因素技术水平技术政策新产品开发能力技术发展动态Social社会文化因素民族特征文化传统价值观宗教信仰教育水平社会结构2、资源能力分析。我司运用资源－能力模型多维度分析某大型集团的自身状况企业有资源但没有运用资源的能力，就不可能形成竞争力优势，独特资源与核心能力必须同时具备才能形成竞争优势任何出色的公司资源能力要素都品质过硬，各构成要素能适应不断演变的外部环境资源或能力缺失，基本处于空白状态资源或能力达不到行业要求的必备资源或能力水平局部市场达到行业必备资源或能力水平具备行业要求的必备资源或能力水平大部分资源与能力已形成独特资源或核心能力弱较弱一般优秀卓越资本结构、偿债能力、流动性、获利能力融资能力、产权交易、资产经营能力资本运作能力能力战略管理、业务发展方向投资能力战略投资能力资源整合能力通过各种方式融入所需资金的能力公司资源、能力构成要素资源、能力的构成层次可支配的资金、有价证券等股权结构、组织架构等财务资源制度资源资源各种专业和素质的管理者人力资源无形资源特资源、商誉、政府关系等我司将通过全面的现场人员访谈及使用专门的诊断工具，形成对某大型集团现状的基本判断和初步改进建议，从而为后续工作提供支持29%17%21%38%25%25%25%33%24%23%24%23%46%50%55%39%51%51%战略领导企业文化人力资源组织结构组织流程不同意不表态同意本页为思路示意，并不代表本项目之最终结论示意标杆企业对标研究城市燃气…………施工安装金融业务…………………………提炼最佳实践注：具体的对标对象，有待项目启动后与某大型集团项目组商讨确定汽车加气……第二阶段：战略设计组织结构优化3人力资源体系优化4项目实施辅导6战略设计2步骤2.1战略环境评估步骤2.2总体战略设计步骤3.1步骤4.1步骤6.1项目方案宣讲组织结构方案设计岗位价值评估步骤6.2实施过程答疑辅导综合分析1步骤1.1外部环境综合分析步骤1.2环境分析步骤1.3标杆研究步骤2.3业务战略设计步骤3.2职能部门岗位说明书编写步骤4.2薪酬体系优化步骤4.3绩效体系优化培训5步骤5.1培训体系设计步骤5.2培训实施战略设计阶段——工作目标与交付成果工作步骤此步骤的目的是：提炼某大型集团的使命、愿景厘清某大型集团的发展定位和发展方向明确业务组合设计未来3－5年的战略目标体系分析各业务市场结构，分析战略机会提出各业务发展战略方向进行业务战略方向的评估与选择进行各业务产品竞争策略的设计此步骤将包括如下工作内容：战略定位和发展方向梳理战略目标体系设计工作方法项目组研讨高层研讨和汇报资料分析模型分析方案撰写交付成果包括《某大型集团总体战略规划报告》《某大型集团××业务战略规划报告》……我司秉持的“战略设计”逻辑框架1企业外部环境分析宏观环境分析-G-PEST行业分析1行业发展背景、现状、趋势

2竞争分析：五力模型

3成功案例2企业分析企业诊断财务分析—价值链分析法产品/服务特点地区分布特点我们现在在哪里？我们向何处去？我们如何到达目的地？3SWOT分析4战略目标制订长期（5年以上）中期（3-5年）近期（1-3年）5业务战略制订各业务发展战略各业务目标分解6战略实施支持系统设计战略实施路径战略支撑体系SWOT①②③战略规划战略实施战略规划和战略管理的关键步骤战略分析战略制定成长战略稳定型战略收缩型战略A业务B业务C业务成本领先细分市场产品差异化新产品开发运营管理风险管理信息管理计划财务管理人力资源管理技术研发管理组织调整资源配置管理变革调整组织结构调整业务流程调整权责关系人力资源财务资源技术资源信息资源诊断变革环境确定管理风格确定变革职责执行策略检查评估战略目标设定目标实现层次控制战略过程考核激励外部因素分析因素分析企业评估确定使命进行差距分析公司总体战略选择业务单元战略选择（竞争战略）职能战略战略实施战略控制123451、战略环境评价。在对某大型集团内外部详细分析和标杆研究的基础上，进行综合分析——SWOT分析

外部

优势（S）劣势（W）劣势（W）S1：地方政府支持S2：股东资源与股东结构多元化

S3：领导团队视野宽广、经验丰富

S4：熟悉市场有事业心的骨干员工队伍S5：品牌优势、信誉度优势

S6：地缘优势S7：决策链条短、机制灵活W1：进入的区域较少W2：营销工作系统性弱

W3：风险管理水平总体偏低W4：组织管理职能还未理顺W5：业务决策的效率有待提升

W6：信息科技建设水平相对滞后

机遇（O）SO战略（增长型战略）WO战略（扭转战略）O1：中国环境治理的力度进一步加大O2：中国城镇化建设空间巨大O3：国内燃气汽车行业发展迅速O4：各级政府重视能源结构的调整O5：新农村建设带动天然气消费……SO1：规模扩SO2：客户拓展战略SO3：机构扩……WO1：组织管理优化战略

WO2：业务运作优化战略

WO3：人才兴行战略

WO4：科技兴行战略……挑战（T）ST战略（调整战略）WT战略（防御战略）T1：宏观经济增长存在一定程度的不确定性T2：从“成本加成”到“市场净回值”的定价机制转变T3：市场竞争加剧，要求打造特色竞争优势

T4：行业发展对金融依存度进一步提高ST1：业务结构调整战略ST1：产品与服务创新战略……WT1：风险管理强化战略

WT2：资本管理优化战略

WT3：文化建设提升战略……本页为思路示意，并不代表本项目之最终结论示意2、战略机会评估。基于市场发展机会和某大型集团业务基础两方面条件，分析主要业务所处的行业竞争环境，确定各业务可能的演变路径原有模式目标市场空间是否有吸引力外部条件是否具备是否具备行业的关键成功要素逐步退出关键成功要素投入是否巨大市场发展机会

某大型集团业务基础是否是否否是大小转型幅度维持稳定是否业务转型继续发展大小转型需要投入的资源12343、总体战略目标设计。确定某大型集团总体战略目标，包括远景、使命和战略定位某大型集团战略目标领导人偏好7标杆企业行业排名

追求银行规模

追求品牌影响力追求获利能力

……

细分市场标杆

业务模式标杆

经营管理标杆

……

国内排名国际排名

……4、业务组合设计。在总体战略定位的基础上，形成不同的业务组合增长潜力核心业务战略业务新兴业务拥有健康业务组合的公司战略时间维持业务低附加值业务没有市场前景的业务拥有核心技能的业务具有高附加值，且已经有一定规模的新业务处于规划阶段，具有良好前景的业务本页为思路示意，并不代表本项目之最终结论示意5、在此基础上综合分析形成某大型集团3-5年发展战略的总体框架时间2019年～2020年2015年以后2015年～2018年做实核心业务巩固期

创新业务壮大期突破增长瓶颈翻一番发展期全国股份制银行

80亿总资产规模100亿能力带动规模，以强求大整合带动规模，以大（整合）求（布局）广50亿做强：

跨越式增长期

创新业务飞跃期分配机制-薪酬+绩效收入-成长机会-企业利润分享-事业发展舞台-期权/股权发展路径-内涵发展异地扩张资源带动规模-内涵+外延开分支+收购能力带动规模上市、并购、扩张整合带动规模关键指标关键人才核心能力-业务规模-核心产品数量业务骨干数量-业务收入营业利润业务布局总资产规模无形资产价值-本地业务骨干-业务管理者业务整合者/国际化人才-产品创新能力核心业务流程风险控制能力管理能力产品复制能力

区域扩集团管控能力战略整合能力-品牌推广能力-资本运作能力本页为思路示意，并不代表本项目之最终结论示意6、各分业务战略规划设计第一部分SWOT分析第二部分愿景与目标第三部分战略定位第四部分战略举措第五部分成长阶段划分各分业务战略设计内容6.1市场结构分析。对行业市场结构进行分析，寻找行业结构变化的战略机会，并制定初步的战略方向设想性方案分析内容行业发展状况市场发展趋势与潜力行业盈利能力市场结构(竞争、区域等)价格变化趋势需求的现状与变化未来成功的要素A竞争对手基准比较市场份额(产品、客户和流通渠道)

营销战略

-品牌/价格定位

-分销渠道盈利能力和成本结构主要竞争对手的销售模式、流程和营销方法B工作方法专家访谈分析模型工具应用竞争对手访谈销售人员访谈消费者分析筛选后的重要细分市场的细分消费群分析社会统计学分析购买习惯心理需求C案头研究定量、定性消费者经销商访谈本页为思路示意，并不代表本项目之最终结论示意6.2业务方向评估。根据战略方向设想性方案，从资源、能力、营运等方面评估其战略价值及其实现的条件，并进行战略方向的选择战略机会分析资源能力分析市场状况分析市场竞争分析消费者行为分析战略机遇提供的业务方向资源能力和匹配性能力分析资源分析运营分析战略方向选择6.3基本战略选择。从产业链分析出发，进行包括业务发展模式、发展路径、商业模式等基本战略形态的选择战略手段边际利润率＝（销售收入－成本）/销售收入增加收入战略核心降低成本产品重点化、规模化价值链成本控制规模经济优势采购、生产、销售成本控制国内外市场开拓产品创新市场扩展技术创新设备更新巩固国外市场开拓国内市场主要战略模式：规模化（低成本）竞争战略主要战略模式：差异化竞争战略本页为思路示意，并不代表本项目之最终结论示意6.4产品市场竞争策略设计。根据基本战略，确定各产品的具体竞争策略差异化在哪里竞争低成本四处出击

（范围较广的目标）成本优势差异优势专注优势特定市场

（范围较窄的目标）A产品B1产品B2产品C1产品C2产品C3产品何处竞争本页为思路示意，并不代表本项目之最终结论示意如何竞争第三阶段：组织结构优化组织结构优化3人力资源体系优化4项目实施辅导6战略设计2步骤2.1战略环境评估步骤2.2总体战略设计步骤3.1步骤4.1步骤6.1项目方案宣讲组织结构方案设计岗位价值评估步骤6.2实施过程答疑辅导综合分析1步骤1.1外部环境综合分析步骤1.2环境分析步骤1.3标杆研究步骤2.3业务战略设计步骤3.2职能部门岗位说明书编写步骤4.2薪酬体系优化步骤4.3绩效体系优化培训5步骤5.1培训体系设计步骤5.2培训实施组织结构优化设计阶段——工作目标与交付成果工作步骤此步骤的目的是：由于影响组织结构的因素有很多，通过一个综合考虑各种因素的组织结构设计模型能够有效解决目前组织结构设计中的普遍问题建立与战略相匹配的组织结构，科学规划部门职能、职责，建立系统、规范的职位管理体系此步骤将包括如下工作内容：分析部门的岗位结构确定岗位的设置目的、主要职责和任职资格，编写岗位说明书工作方法项目组研讨资料分析标杆分析方案撰写交付成果包括《组织结构与部门职责方案》《职能部门岗位说明书》我司将根据某大型集团发展战略要求进一步优化组织功能，明晰部门设置和部门职能，包含职责、岗位、编制、权限、能力要求和核心考核指标六个要素人力配置机制/制度沟通/协同部门职责组织功能12453流程6根据我司的方法论，任一个组织管理系统都可以划分为六个主要的要素——组织功能、部门职责、人力配置、制度/机制、沟通/协同、流程。在组织设计时，对这六个要素必须进行系统的、全面的综合考虑，并将其整合起来，避免出现“头痛医头，脚痛医脚”的现象，避免孤立、片面地看问题。1.组织结构完成组织任务目标的业务、管理单元及功能2.部门职责部门、角色、职位的划分、定位3.人力配置适合岗位的员工及其动机、态度、知识、技能等4.机制/制度创造内外价值的规则、约束、方法5.沟通/协同部门内外的信息转递6.流程管理和业务运作的路径组织结构优化将利用不同的分析方法对部门、岗位进行分析，明确各部门、岗位的工作责任和能力需求任务清单法是将职位工作活动中所有的工作任务逐一列出，让被调查者结合专家确定前后顺序、重要程度或困难程度、花费时间等等，适用于操作性工作以工作活动流程图的形式来揭示工作任务的操作要素与流向；通常这种方法比较适合于工作任务间存在前后顺序或逻辑关系的流水作业岗位决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究任务清单

分析法工作流程图法决策表法决策表把工作活动中的条件与行动加以区别，根据不同的条件采取不同对策，并以表格形式揭示，同流程图一样也比较适合有前后顺序，流程性较强的工作研究工作资料

分析法方法举例在工作分析基础上，对某大型集团的各个职位的职责和在工作流程中的角色进行分析，并明确各岗位的知识、技能、能力等任职资格要求，形成岗位说明书工作分析的内容六、审批五、任职资格四、工作职责三、工作关系图二、职责概述一、基本信息岗位说明书模板本页为思路示意，并不代表本项目之最终结论示意第四阶段：人力资源体系优化组织结构优化3人力资源体系优化4项目实施辅导6战略设计2步骤2.1战略环境评估步骤2.2总体战略设计步骤3.1步骤4.1步骤6.1项目方案宣讲组织结构方案设计岗位价值评估步骤6.2实施过程答疑辅导综合分析1步骤1.1外部环境综合分析步骤1.2环境分析步骤1.3标杆研究步骤2.3业务战略设计步骤3.2职能部门岗位说明书编写步骤4.2薪酬体系优化步骤4.3绩效体系优化培训5步骤5.1培训体系设计步骤5.2培训实施人力资源体系优化设计——工作目标与交付成果工作步骤此步骤的目的是：明确职位评估的基本流程，确定评估方法和评估因素，根据职位序列选择标准职位，根据岗位说明书进行岗位价值评价。运用宽带薪酬设计理念，参考不同职位族和职位等级的市场薪酬数据，确定企业的薪酬等级结构根据职位等级和职位族，设计差异化的薪酬组合。明确绩效管理初步构架和关键成功要素，运用平衡计分卡设计部门绩效指标体系，运用目标分解方法设计各职位的指标体系此步骤将包括如下工作内容：分析部门的岗位结构确定岗位的设置目的、主要职责和任职资格，编写岗位说明书工作方法项目组研讨资料分析标杆分析方案撰写交付成果包括《组织结构与部门职责方案》《职能部门岗位说明书》《薪酬体系优化方案》《薪酬管理办法》《绩效考核体系优化方案》《部门绩效考核KPI指标》《绩效管理制度》1、岗位价值评估。职位体系建设意义在于建立企业的公平性，这种公平性通过一系列手段得到保证科学的方法统一的标准评估前培训合理的程序保证公平性正确评估各个岗位的价值是确定岗位系数，进而确定岗位工资的重要手段和必要环节制定薪酬策略工作分析岗位评价薪酬调查定额、定薪设计薪酬结构薪酬政策整理成文薪酬制度执行薪酬制度评价与调整此次我司岗位价值评估的步骤和基本流程以“投入－过程－产出”为岗位价值链，设计价值评估要素每个要素均有详细的客户化的分级描述，根据岗位说明书，对每个要素进行打分过程产出投入解决问题岗位贡献知识技能123专业知识技能管理幅度人际沟通技能问题复杂性解决问题的灵活性岗位影响决策范围决策支持岗位价值等级典型岗位选取岗位价值评估工具岗位价值评估

评估流程：

要素提取原理：组建专家组岗位价值评估培训岗位价值评估录入评分，检查数据有效性对异常岗位评估重新评估有异常组建专家组岗位价值评估培训岗位价值评估录入评分，检查数据有效性清岗、列出岗位名称目录制作岗位职责描述无异常

岗位评估：修正结果并形成报告2、薪酬体系优化薪酬理念为岗位付酬干什么活拿什么钱为能力付酬有多少力挣多少钱为业绩付酬贡献多少获取多少薪酬设计个人付出公平企业内部公平外部市场公平岗位分析岗位评估薪酬调查付酬的“三个目的”导向薪酬的“三个公平”原则固定收入基本＋岗位工资变动收入绩效奖金建立规范的薪酬体系，有利于提高工作效率，缓解矛盾。同时能够适度付薪，而非过度付薪或付薪不足以岗定价以人定薪以绩定奖岗位所处级别人员所处薪档浮动奖金比例固定薪酬短期激励总现金薪酬体现岗位价值体现人员价值体现绩效导向优化薪酬管理体系的思路与步骤薪酬策略外部薪酬调查薪酬调查岗位价值评估公平性分析岗位市场定价外部竞争力分析薪酬调整与支付薪酬结构与构成薪酬体系管理与优化企业战略企业核心价值观实现战略目标提升竞争能力促进组织成长我司咨询认为，全面合理的薪酬体系应该包括固定薪酬和变动薪酬，以形成多维的激励体系合理的薪酬体系构成岗位价值专项奖励绩效奖金固定工资＋福利部门业绩总体业绩固定薪酬变动薪酬个人业绩长期激励薪酬构成挂钩依据适用群体长期激励取决于中长期经营绩效和员工业绩某大型集团高层管理人员、核心技术人员和业务骨干专项奖励取决于员工的额外作出贡献（如符合某大型集团倡导的价值行为、勇于创新）全体员工绩效奖金取决于某大型集团年度经营绩效、部门业绩和个人业绩全体员工固定薪酬（含福利）取决于岗位重要性、工作年限、所需能力和专业经验、市场同类岗位的工资和福利待遇等情况全体员工3、绩效体系优化。绩效管理可以有效地带动人力资源管理的各项功能，统一指向公司的战略目标，同时绩效结果也反过来成为战略评估和调整的依据从行动角度考察战略实施半年/年度实施结果绩效考核结果公司年度计划公司年度计划汇总资源配置措施分解关键措施主要工作完成标志部门职责人员配置时间安排收入预测成本预测现金预测融资方案绩效考核体系财务指标客户指标管理指标学习指标公司指标部门指标岗位指标收入预算成本预算投资预算各部门预算公司预算汇总收入预算成本预算投资预算外部环境分析公司战略拟定能力分析战略目标战略方案战略实施规划战略管理战略实施评估体系从战略角度考察我司将基于平衡计分卡的关键绩效指标应按照组织层级进行层层分解，以保证公司整体业绩指标的落地和达成FCIL公司整体的平衡记分卡岗位的平衡记分卡F3aC3aI3aL3aF3bC3bI3bL3bF3cC3cI3cL3cF1C1I1L1F2C2I2L2F3C3I3L3部门的平衡记分卡通过绩效考核合同和绩效考核制度的制定，使绩效管理系统真正成为推动业务目标实现的有效工具年度考核月度考核季度考核过程管理公司绩效任务绩效岗位绩效绩效指标薪酬发放工资晋级职务晋升奖金分配员工培训指标体系监督反馈调整考核流程考核周期结果运用绩效指标体系绩效考核合同绩效考核制度第五阶段：人力资源体系优化组织结构优化3人力资源体系优化4项目实施辅导6战略设计2步骤2.1战略环境评估步骤2.2总体战略设计步骤3.1步骤4.1步骤6.1项目方案宣讲组织结构方案设计岗位价值评估步骤6.2实施过程答疑辅导综合分析1步骤1.1外部环境综合分析步骤1.2环境分析步骤1.3标杆研究步骤2.3业务战略设计步骤3.2职能部门岗位说明书编写步骤4.2薪酬体系优化步骤4.3绩效体系优化培训5步骤5.1培训体系设计步骤5.2培训实施通过系统的的培训计划，提高中高层的领导能力、管理能力、执行能力、服务能力和学习能力中层干部培训通过培训学习，使某大型集团股份的中层干部的领导能力、职业素质、管理能力以及下属培育能力等方面得到快速提高。提高中高层的领导能力、管理能力、执行能力、服务能力和学习能力通过培训学习，使某大型集团股份的中层干部更好的掌握系统思考能力，更好的贯彻执行高层的战略决策，对部门工作更好的策划铺排，合理利用本部门的人力资源，优化配置。通过培训学习，使某大型集团股份的中层干部正确认识领导力对企业团队管理的重要意义，激发中层干部的潜能，提高中层干部的素质和领导水平。通过培训学习，使某大型集团股份的中层干部更好的认识执行力的重要性，了解企业执行力低下的原因，分析并找到解决的办法。通过培训学习，使某大型集团股份的干部清醒的认识到自身不断提高的必要性，使其在今后的工作中不断学习，不断提升等。通过咨询项目开展过程中的培训外，我司建议某大型集团通过“Mini-MBA培训”计划系统性针对中高层及高潜人才进行培训培训目标Mini-MBA培训项目战略意义中层干部是企业发展的中坚力量，在组织中起到承上启下的作用，他们的领导能力、职业素质、管理能力以及下属培育能力决定了能否更好的贯彻执行高层的战略决策，决定了组织能否带领出一支优秀的员工队伍，决定了业务发展的速度，决定了能否有效达成企业年度的经营目标和业绩“Mini-MBA培训”计划是针对企业中高层及高潜人才的系统性学习方案；培训课程的特点：理论结合实际；快速提升，学以致用；模块组合，有的放矢；实战演练，巩固提高。铸造一支具有共同愿景，符合某大型集团股份核心战略发展的精英中层，使中层干部成为某大型集团股份持续、稳健发展过程中最重要的战略资产与核心竞争力。“某大型集团股份中层Mini-MBA培训”可以快速提升中高层的管理知识和技能，促进能力提升和职涯进阶。第六阶段：项目实施辅导组织结构优化3人力资源体系优化4项目实施辅导6战略设计2步骤2.1战略环境评估步骤2.2总体战略设计步骤3.1步骤4.1步骤6.1项目方案宣讲组织结构方案设计岗位价值评估步骤6.2实施过程答疑辅导综合分析1步骤1.1外部环境综合分析步骤1.2环境分析步骤1.3标杆研究步骤2.3业务战略设计步骤3.2职能部门岗位说明书编写步骤4.2薪酬体系优化步骤4.3绩效体系优化培训5步骤5.1培训体系设计步骤5.2培训实施项目实施辅导阶段——工作目标与交付成果工作步骤方案实施工作辅导此步骤的目的是：帮助某大型集团项目组成员掌握方案，并且能够顺利的推进方案的实施将管理技能转交给客户项目小组成员，实现知识转移确保方案实施收到最大的效果和持久的改进主要工作内容包括：对某大型集团项目组成员进行方案的培训对全体员工进行方案的宣导对某大型集团项目组在方案实施中的问题进行解答和辅导工作方法现场培训和沟通通过电话、和解答成果文件《项目成果宣讲会材料》《项目实施辅导材料》交付成果项目的进行过程中，积极进行知识转移，保证项目成功及变革促成通过项目进行持续的知识共享和转移将客户融入项目小组成为主要成员为未来的项目实施提供可重复使用的模板和可重复的流程项目团队中的客户知识转移计划及对接受程度的有效检查在项目进行过程中，增加客户项目组成员的职责培养客户独立地开展项目工作，并对项目成果进行必要调整的能力客户的知识知识转移团队的职责和责任核心团队培训员工培训转移计划团队形成通过提供进一步辅导，结合培训体系建设，推动咨询工作的深入开展持续的体系改进持续改进结果单独立项，形成突破辅导：解决方案性问题培训：解决方法性问题持续跟进，分步培训目录一、我司对项目背景和目标的理解二、项目目标和实施方案三、项目成果及工期四、项目团队及项目沟通保障机制五、我司及成功案例介绍

我司在项目期间提交的工作成果一览表阶段模块成果名称数量战略设计内外部分析《某大型集团外部环境分析报告》、《某大型集团自身状况分析报告》22总体战略《某大型集团总体战略报告》11业务战略《某大型集团业务战略报告》11战略实施《某大型集团战略实施报告》1人力资源管理优化岗位分析与评估《某大型集团组织架构优化报告》、《某大型集团岗位说明书汇编》、《某大型集团岗位评估报告》33薪酬管理优化《某大型集团薪酬管理体系优化报告》、《某大型集团薪酬套改方案》、《某大型集团薪酬管理制度》33绩效管理优化《某大型集团绩效管理体系优化报告》、《某大型集团绩效管理制度》《某大型集团组织绩效合同》、《某大型集团个人绩效合同》4实施辅导实施辅导《某大型集团项目成果宣讲会材料》、《某大型集团项目实施辅导材料》2小计小计小计17项目工作周期：我司计划运用24周的时间帮助某大型集团完成管理咨询项目工作内容1234567891011121314151617181920212123243个月项目启动综合分析发展战略规划组织结构设计岗位价值评估薪酬体系设计绩效体系设计实施辅导注：上述时间建议为我司根据过往项目经验估算设计，具体时间进度将在项目启动后根据实际情况与某大型集团项目组进行讨论与调整。本项目咨询周期为24周，另将提供3个月的辅导实施，项目组由7人（2名咨询委员会成员、1名总监、1名项目经理、3名顾问）组成。目录一、我司对项目背景和目标的理解二、项目目标和实施方案三、项目成果及工期四、项目团队及项目沟通保障机制五、我司及成功案例介绍

我司项目组将半驻场工作，确保本项目的有序推进及高品质的产出深度访谈解决问题式的培训与讨论问题研究面向问题技能分享执行辅导回访沟通与智力支持与各级管理人员紧密接触我司在为某大型集团提供咨询服务时的责任定位我司的责任是与某大型集团一起找出答案经常向某大型集团领导汇报项目进展，以获取及时指导和支持帮助某大型集团建立起解决问题的流程，并保证严格的标准对项目小组进行培训、转移技能，并提供一切必需的分析支持提供外部观点和普遍适用的经验，使之与某大型集团的需要相适应保证以事实为基础，以成果为驱动力的工作方法我司并不是将答案告诉某大型集团到项目结束前才向某大型集团领导递交报告替代某大型集团经理们来操作业务流程要求某大型集团的经理们创造奇迹无视某大型集团的专业知识和经验采用理论性的，以研究为驱动力的工作方法我司在项目中将通过良好的项目质量管理、沟通管理和知识转移，保证项目的顺利开展和项目目标的实现通过层层把关，确保交付结果是按照所要求的服务水平和质量完成的AB确保双方项目组之间，项目组与双方领导之间的顺畅沟通，确保项目目标、过程、方法等的一致将项目开展的方法、过程以及后续的内容向客户项目组成员进行沟通和传授质量管理沟通管理C知识转移我司的项目质量保障及沟通机制项目日常沟通会双方主要项目组成员工作例会项目进度汇报时间频次参加人员质量管控会议制度每周一次通过各级领导和相关部门广泛参与的周期性的会议，通报项目的进展、总结出现的问题和商讨可行的方案主要议程阶段性汇报第一阶段每月一次每个阶段的工作完成后双方项目实施小组成员回顾上周各项工作的进展，评估原工作计划的可实现性及调整的必要性讨论接下两周的工作重点及进度安排，明确需要咨询上级领导意见和需要与各部门协商解决的关键问题项目领导小组所有成员及双方项目实施小组代表向领导小组汇报各项工作的进展提出需要领导小组讨论协商并做出决策的事项；咨询领导小组对项目工作的意见和建议在各阶段工作完成后，向领导小组汇报项目阶段成果项目小组每月一次对前期工作进行回顾，评估方案实施的情况与预期效果的差异，总结出现的问题并提出可行的改进建议项目领导小组所有成员及双方项目实施小组代表向项目领导小组汇报第二阶段结案汇报项目组将通过周例会、月度例会和阶段性汇报等途径确保双方的密切沟通和信息共享联合项目团队是我们共同研究，解决问题的重要保障项目指导委员会某大型集团：领导班子我司咨询：莫少昆，余继业咨询项目小组我司咨询：项目经理、顾问某大型集团：项目组成员指导委员会职责

指导项目总体方向协调项目资源项目方案和实施计划的评审项目成果的评审项目人员资格评审项目进程监督项目技术和工具的评审实施效果评估咨询项目小组职责项目具体实施诊断与调研制定计划与方案模块设计提交和汇报成果报告培训与跟进

互动形式：周例会阶段性工作总结会计划/方案评审会管理问题研讨会个别沟通项目经理职责负责项目小组的管理负责诊断和调研对项目进程负责制定计划/方案模块设计成果提交与汇报项目成员职责（我司）参与诊断和调研工作参与计划/方案制定参与各模块设计参与成果报告的撰写和汇报对项目经理负责项目成员职责（某大型集团）参与诊断和调研工作参与计划/方案制定参与各模块设计参与成果报告的撰写协助提供资源支持学习和掌握实施方法我司咨询委员会（技术支持）行业专家（技术支持）在雄厚的研究基础上，形成了不断创新的管理平台，形成了独特的咨询、教育、培训和传播相结合的全方位服务体系管理研究管理咨询管理培训管理传播管理教育七大专业领域和三大行业应用的深度结合，提供全面的解决方案市场营销管理中国某著名企业发展战略规划财务管控体系人力资源管理企业文化建设服务管理提升业务流程优化中国某著名企业城商行农信社保险证券资产经营通信行业金融行业通用行业地产医药能源制造示例：我司咨询在中国其他行业的部分咨询客户示例：伴随着中国金融体制改革，我司已经成功为国内数十家银行金融机构提供管理咨询培训服务案例1：某航油集团总公司战略规划管理咨询案例项目背景解决方案实施效果客户是中国最大的集航空油品采购、储运、销售、加注为一体的航油供应商，创建于2002年，目前该客户国内供油机场数达到183个，海外供油业务拓展到17个国家和地区的30个机场。客户当时面临航空油料市场格局调整后，亟待界定生存与发展空间，优化价值关系，匹配发展所需的能力某著名企业人力资源管理。第一阶段，进行公司战略定位，界定主营业务，明晰5年公司整体发展目标及年度职能目标，制定战略年度实施计划，围绕战略规划调整优化公司组织架构。第二阶段，从职位管理、薪酬优化、绩效考核、风险管控入手制定战略执行路径，实现战略落地。经过半年的战略梳理咨询服务，营运及市场布局取得快速提升，经过5年发展，该集团实现了历史性跨越，累计实现油化品销售量8635万吨，年均增长31%，构建了遍布全国的航油销售网络和完备的油品配送体系，实现了跨越式发展的目标。案例2：福建某电机集