三板斧白皮书1.0

管理三板斧干部培养体系—2—作为阿里巴巴内部开发、内部应用的项目，三板斧干部培养体系在面向不同行业、不同发展阶段的公司做商业化应用的时候，必然会遇到很多问题。如，文化的不同、管理成熟度的差异、管理风格的不统一，甚至讲师资源的多寡等因素，都会对项目实施产生影响。然而三板斧干部培养体系作为一个独特的、知中有行，行中有知的教学设计，有其特别的生命力和适应能力。现在，茅庐学堂汇聚了三板斧干部培养体系的初始开发者，借助一群老阿里人的力量，将这件事情做到了极致。原阿里巴巴人力资源总监、阿里学院院长三板斧干部培养体系是我们在阿里开发的一个培训项目，非常有幸能够得到阿里管理者的广泛认可，基于茅庐学堂的跨行业客户实践，已基本完成了面向阿里外部企业客户的升级迭代。三天三晚的三板斧，高压的竞争氛围是一个场；在这个场里，学员要分组组建虚拟团队，去解决一个自己最关心、最迫切、最真实的业务问题；在这个过程中，由茅庐学堂的专家携手企业的高管嘉宾共同承担起考验和训练干部，传递文化和价值观的责任，一起帮助学员“揪头发”,“照镜子”,并为组织“炖味道”,最终实现对嘉宾(企业高管)、学员的双向修炼，以及业务、组织、人才三条线的协调发展。三板斧是由马总提出、湖畔学院自行研发的实战项目学员在业务决策力、执行力、协同、自我认知等方面，都有3.在帮助管理者快速做出业务决策、强化公司文化、了解组织现状、提升组织能力4.成为“组织诊断的显微镜，人才盘点的放大镜”;5.从“借事修人”到“借人成事”,再到“人事双修，人事合一”。与此同时，学员也会加深对“组织、团队、文化、价值观、协同”的感受，即“一群有情有义的人茅庐学堂合伙人、三板斧首席专家孙鉴做了十几年培训，发现一个很有意思的现象：某个特定的培训项目、理业内部真正落地的并不多，经常是什么流行玩什么,两三年甚至一年一换，三板斧则截然相反，阿非常有幸能够与两位阿里巴巴三板斧干部培养体系的开发者相遇在在阿里外部的实践与迭代工作，期望通过我们的努力，原滴滴(杭州)、百草味培训&企业文化负责人茅庐学堂合伙人、市场负责人姜力自2016年底开启管理三板斧市场化推广，截止2017年国庆前，茅庐学堂已操盘管理三板斧干部培养项目二十余场，客户涵盖百度、饿了么、金山云等顶级互联网企业；海尔、苏泊尔、丽珠每场均获得客户高层的深度认可和好评，复购率过70%。实践过程中，茅庐学堂对三板斧的实操细节做了多次迭代，已完成从阿里巴巴内部项目向商业化标准服务的演进工作。2.业务三板斧，面向具体业务团队的骨干人员，以关键业务的突破为主要目的；3.战略三板斧，面向企业决策者群体，以战略定位和路径的探索为主要目的。1.围绕业务的明线——解决真实问题(同步解决柯氏评估第三、四层的难题);3.围绕组织的主线——全面渗透文化。本文件以应用最广的管理三板斧为研究对象，帮助大家理清三板斧的理论和实践方法；初次接触三板斧的伙伴建议完整阅读，对于已有一定了解的伙伴，可重点关注正文中列出的十几项关键问1三板斧的概念与解读 61.1关于三板斧的一些概念 71.2管理三板斧的由来及开发者 82管理三板斧的核心价值 92.1三板斧的三大功效 2.2三板斧的双向修炼 3.1管理者的分层培养 3.2对各层管理者的要求 3.3学员的组织安排 4三板斧的适用场景 214.1关键业务的探讨和梳理 4.2管理意识和管理技能的提升 22 234.4团队凝聚力和士气激发 5三板斧的关键角色 25 27 285.4小组观察员 29 30 306三板斧的关键环节与实施流程 326.2前一晚的关键环节 6.3第一天的关键环节 6.4第二天的关键环节 376.5第三天的关键环节 396.6其它关键实施环节 40 4211自2010年马云提出对管理者的要求，并由湖畔大学开发之后，经过阿里内部的实践和外部演变，目前关于三板斧有很多个概念，在第一章，对三板斧的这些概念及真实的历史由来做简要说明。 1.1关于三板斧的一些概念堂堂对象能力模型&关键课程招人&开人招人&开人合计三层、九要点，也可以称为九板斧。—8—1.2管理三板斧的由来及开发者在2010年5月阿里的人才盘点工作中，马云提出“因为公司发展太快，公司必须加强对各级管理者的培养，但要抛开很多传统的培训方式，不要搞太复杂的领导力模型，要在阿里的业务实践中积累基本的管理技能，对于执行层的管理者，要练习扎马步，就像程咬金一样，抓住最核心的几招：会招人、会开人，能带好自己的团队，拿到结果，一步步成长起来，成为VP。”在此基础上，马云曾大胆设想“为中国企业输出管理人才，希望20年以后中国500强的CEO,250个都是来自阿里。”(马云在2010年5月阿里巴巴组织部大会讲话)。根据马云的工作要求，由湖畔学院(相当于阿里内部的企业大学)负责设计和开发三板斧项能力模型理念、各类经典领导力课程体系等等，在消化和吸收这些输入的基础上，结合马云的要求以及行动学习理念，在常杨老师(花名刘墉)、万菁老师、陆凯薇老师(花名苗翠花)、王民明老师的指导下，由张山领、孙鉴、罗晓佳三位老师经过多次打磨，完成了管理三板斧干部培养体系的开发，一直沿用到现在。张山领、孙鉴、罗晓佳这三位老师是阿里巴巴组织发展专家，都曾负责阿里多个部门的领导力培养项目，对阿里的业务场景和文化要求有很深的理解；张山领老师是阿里官方认证的“文化对三板斧项目做了极致的改善和优化。张山领老师离开阿里后创立了茅庐学堂，与众多有使命感的阿里人一道，致力于提炼和推广阿里巴巴的成功管理经验，帮助企业提升管理效率，推动管理升级；孙鉴老师离开阿里后曾任挖财组织发展、组织文化总监，东家APP首席人力官，现为茅庐学堂三板斧产品首席专家；罗晓佳老师目前依然在阿里任职。22三板斧作为经典的干部培养方法，能从业务、组织、人才三个方面帮助企业提升和改善，同时完成对学员和高管嘉宾的双向修对于HR而言，借助三板斧，可以从关注个体的LD、TD层面，进阶展开OD层面的思考。 2.1三板斧的三大功效任何一家公司或者一个团队都需要从业务、组织、人才三个维度进行管理，三板斧在这三个方每个人带着真实的业务问题参与培训现场立项!各小组根据原有建制参与或者根据项目重新组队每天一轮问题的分析与解决每天一轮绩效的排名与淘汰每天一轮嘉宾的点评与拍砖每天一轮团队的总结与反思组织一全面渗透文化高强度的竞争压力，检验认同感和执行高管嘉宾全程参与，传递价值观和文化一组学员选定一个业务问题，在嘉宾的陪伴与支持下，三天三对于腿部三板斧，一般业务问题现场都能得到解决；腰部及脑部对应的三板斧，侧重通过探索与集体讨论，对某些关键问题达成共识，推动业务、团队、文化项目这些很好的解决了传统培训的柯氏四级评估难题，在管理三板斧这种学习形式中，学员的主观满意度(压力大、睡眠少，对应的模块打分不会高)并不是最关键的目标或衡量标准，而是直接在课堂上就催生了学员行为的改变以及业务的进步，这是一种三板斧特有的务实主义，这个在后文化共识和文化落地是很多企业面临的难题，很多企业的决策者希望能让文化渗透到日常的公司经营中，但苦于没有很好的方法和场景。而在管理三板斧的场景中，管理者作为学员要解决真实的业务问题，上级管理者作为嘉宾在表扬了谁，这样管理者(学员)和高管(嘉宾)就能对业务和文化进行充分地探讨，尤其是决策者可以把文化理念和对管理者的要求直接传递出来——无论是对符合文化、价值观的行为表示赞举一个真实案例：某互联网公司，核心产品是一个工具举一个真实案例：某互联网公司，核心产品是一个工具App,为了解决某业务问题，需要客户数据，这个数据可以买到，但是有一定法律风险，但是行业内很多人都是这样做的，一个小组做出了买数据的决定，嘉宾审慎的思考，并发动学员充分讨论后，立下规则，不管别人怎样，自己绝不做越界的事情，很好的借助这个场景传递了公司的价值观，且直接在业务中得到体现。各组学员围绕真实的业务展开工作，这是实战；小组是虚拟的刚成立的，组长并没有真实的平时大家都在忙着做业务，很难有这样的机会，深入和彻底的剖析自己的管理问题，并在嘉宾的引导下实时总结，还要立即投入应用，这样的训练效果远超一般培—10—2.2三板斧的双向修炼2.2三板斧的双向修炼作为一个严谨的管理培养体系，三板斧的学员自然是各层级的干部，但要有明确的界定和分层，不同层级的管理者自然有不同的能力要求，阿里对各层干部的基本要求非常清晰易懂，尤其是跑得快、镇得住、看得远这三条，非常接地气，简洁、精练，进一步的在业务、组织、人才三个方向上也给出了具体的要求。在阿里原版的三板斧里，每天一般都会安排一堂课，学员层级一旦确认，课程主题也就基本确认了，课程主题即体现了对管理者的要求，与学员的分层直接相关。—12—堂3.1管理者的分层培养●常见问题一：我们想做三板斧，学员是总监，是不是要算脑部了?从茅庐学堂的实践来看，对这个问题的解答是要具体问题具体分析。首先，阿里团队规模比较大，阿里的脑部干部，即事业部层面负责人，可以类比很多中大型企业的老板，阿里的腰部干部，即职能部门负责人，可以类比很多中大型企业的副总层级，以此类推。实践中发现很多企业的各层级管理者的状态，类似早期的阿里——因为业务发展的推动，业务专家或者老员工被推到了管理者岗位，能力甚至意识都存在不足。在上述两个因素叠加的影响下，实践中三板斧往往会“降一级”应用，例如一个年销售金额十几个亿的客户，老板和两个副总做嘉宾，下面直接汇报给老板和副总的人(总监、经理们)是学员，看着应该是腰部以上接近脑部，但沟通之后，判定学员管理能力介于腿部和腰部之间，更偏向腿部一些。综上，在确认具体是脑部、腰部、腿部三板斧的时候，更重要的参考因素，是学员目前管理能力处于怎样的层面，要解决或者重点提升的点是什么,而不是简单的职务级别。3.2对各层管理者的要求在学员的分层确认后，紧接着就需要对学员提出要求，每一层级的管理者，基于公司真实的业务要求，管理者应当做什么,要做好必须要会什么,有哪些核心的管理动作，这是开展三板斧的起点，用培训的语言就是能力模型或者胜任标准，也就是下图右下角3X3矩阵的内容。对象能力模型&关键课程界定业务合计三层、九要点，也可以称为九板斧。●常见问题二：这些课程主题可以跨级别混用吗?可以用我们自己的课程吗?如果公司有自己的管理能力模型，就可以基于能力模型或已有的管理课程做优化，如果没有自己的模型，可以选择茅庐学堂的课程设置。课程内容的选择，要基于公司当下的业务判断，需要理解标准课程背后的逻辑、以及对管理者的要求；课程可以跨层混用，可以替换，可以用自己的课程，只要能解决问题就好，因此关键点在于界定问题是什么,而不是选什么课程，不要机械套用阿里的逻辑。阿里三板斧源于阿里特定的业务需求和文化理念，体现的是阿里决策层和HR对各层级管理工作的辩证认知，用阿里味道的一套逻辑表达出来，展开来看是阿里自己的一套管理总纲。相比之下，还是这套模型更接地气，更实用、更有生命力。任何企业都不是阿里，不建议直接套用，即具体到每家企业，应当选哪些课程主题，应当传递哪些对管理者的要求，需要参照阿里的逻辑，基于对自己业务需求的判断，结合对自己的各层级管理者职责角色的思考和判断，建立一套自己对各层管理者的要求。实践中这样操作才是真正最有效的方式，但耗时较长且操作难度较高。为了解决这个问题，茅庐学堂在阿里外部跨行业实践的基础上，提炼了一套适合成长型企业管理者的模型，具体见下图，橙色部分是优化后的建议。学员的分层及对各层管理者的要求(对应每天的课程主题)茅庐学堂基于客户实践迭代建议能力模型&关键课程目标业务组织人才业务《文化培育与发展》促协同《全局思维》带队伍《团队激励与辅导》《文化培育与发展》促协同《全局思维》带队伍《团队激励与辅导》断事用人《管理者的管理》《战略分解与执行》《战略分解与执行》拿结果《高绩效团队》中层：职能部门总监层面《人才盘点与梯队》转角色基层：一线经理主管层面《管理的职责角色》举例来说，阿里原版腿部三板斧中的Hire&Fire,是基于阿里快速发展的业务背景，需要大量的招聘，识别人才是一个非常关键的要求，而阿里又坚持末位淘汰的绩效管理理念，管理者要懂得开人，掌握辞退谈话的技巧，克服开人的心理障碍，但业务和团队招聘方面对自己的管理者的要求没那么高，很多企业对管理者开人的要求很多企业的管理基础都非常薄弱，最大的挑战是管理者因为太快的从业务中提拔上来，管理意识的缺乏才是致命的，甚至有很多假的管理者。比如我们在一次三板斧的培训当中，发现有些管理者成了被管理者，一群人在指挥一个leader完成工作，这样讽刺性的场景在很多企业都普遍存在，因此我们最终去掉了Hire&Fire对应的课程，替换为更有普遍性的“转角色”即《管理的职责与角色》,但保留了每天的绩效评估与排名，并进行现场的绩效面谈。跨部门协同、战略分解和执行方面普遍较为薄弱，所以针对腰部管理者设计开发了《战略分解与执行》、《全局思维》、《人才盘点与梯队建设》,让腰部管理者掌握战略分解的方法，能做到从战略到目标的转化，能站在更高的视角，基于组织整体的框架思考如何协同，提升效率；并能学会基于业务进行人才盘点，进一步搭建团队的人才梯队很多企业的核心管理团队，可能业务能力比较强，但缺少领导魅力，很多业绩都是强压下员工的意愿不强，所以在执行的过程中容易走偏，我们参考了马云及阿里领导力的能力要求和培养策略，围绕眼光、胸怀、超越伯乐，结合业务、人才、组织，开发了三个课程，分别是《愿景怎么做到文化落地，而管理者的管理则是针对管理者综上，管理者分腿、腰、脑三层，对应的跑得快、镇得住、看得远，是基本和通用的要求，但后面分解到业务、组织、人才三个方向，每个方向的关键点，则可以根据每个企业的实际情况第一第一，绝大多数客户的老板，其心中其实有自己的判断，而且往往是正确的，在选定学员和选择课程的时候，需要着重挖掘老板的看法；第二，公司对某层级学员当下最需要提升的能力点的判断，等同于公司对管理者的能力要求，这个可以随着管理者能力的提升而变化，并不是一成不变的；—16—堂堂第三，三板斧的核心不是课程，每天正式的授课每天只有1小时左右，点到即第三，三板斧的核心不是课程，每天正式的授课每天只有1小时左右，点到即止，实践中学员印象最深刻、反馈对自己帮助最大的，或者说三板斧的核心，3.3学员的组织安排●常见问题三：业务的管理者是否适合和后台职能部门管理者在一个班里学习?比如人事、法务、行政、财务、技术、研发，能否跟销售、BD、运营等前端职能一起?结合在阿里以及其他企业的管理三板斧实践，有几个常见的现象，通常三板斧的课程中，大家会讨也很难发挥出作用，所以在现场绩效评估中往往打分偏低，甚至被淘汰。有一个真实的案例，公司的HRD参与了三板斧，被随机分配到一个小组当中，在第二天晚上惨遭小组淘汰。因此，从课程的学习效果角度，茅庐学堂的建议是，如果公司管理者的规模足够大，前后台管理者最好在不同的场，如果为了让职能团队更好的理解业务，可以安排在同一个班，但最好有不同的分组，因为流程的设计要求，各小组之间可以邀请别的小组给到支持，这样还能将跨部门协作的●常见问题四：为了更好的解决业务问题，可以业务团队直接原编制来参与吗?举例来说，可否大区经理带着下面的几个区域经理来，并且分到一个组里?可否产品或者设计总监带着自己的核心骨干，并且分到一个组里?管理的培养为辅，按照原来的业务架构来分组是比较适合的方式，业务Leader带着团队的骨干，就是一个真实的、存在上下级关系的小组，讨论的主题就是团队当下要解决的问题，匹配的嘉宾，—18—是团队的业务负责人或者跨团队有关联的业务专家，帮助探讨和解决业务问题。业务三板斧里，基一切围绕拿到业务结果来展开。业务三板斧也是非常好的产品，但一般不能解决管理能力的问题，●常见问题五：每场三板斧可以多少学员，分几组效果比较好?在阿里和其他企业有过不同的尝试，最少的2组，最多的6组，整体下来4个小组是最佳的方式，而且话题不能被充分探讨，大家会没有心思听完其他小组发言。小组人数安排上，7-8人最佳，小组人数太少不能有效地检验管理能力，尤其是在绩效评估环小组内工作量没有那么多，会出现部分学员的游离。茅庐学堂的通用建议是四组、28-32人最佳。44对本章列出的四种场景，使用三板斧能获得超出期望的效果。—20—堂4.1关键业务的探讨和梳理传统的培训有很多种形式，讲述、讨论、演练等等，但基本上都是基于虚拟的场景进行，而三板斧则是把真实的业务场景带到课程当中，借助高压的课程设计，和嘉宾的反馈和帮助，集体探索4.2管理意识和管理技能的提升在管理三板斧中，会进行两次目标设定的讨论与呈现环节，两次绩效评估与呈现环节，两次阶嘉宾均会进行犀利的点评和反馈动作，学员结合嘉宾的反馈做优化调整，再进行二次汇报，接受新在以上一系列的呈现中，可以看到双方(学员，嘉宾)管理行为的变化和管理意识的提升——现场就会看到管理行为的改变。4.3团队融合与团队协同加深对彼此业务的理解，比如在一个班里，有运营、产品、研发、销售的管理者，大家可能平时都是站在自己团队利益的角度开展工作，而在三板斧中会打散原有的组织架构，形成临时小组，大家4.4团队凝聚力和士气激发管理的问题最终都会归结到人的问题，在平时的业务中，人遇到阻力一般会产生退缩，而三板不再回避，而是坦诚的讨论问题达成共识，增强团比如有一家公司，在做三板斧的项目之前，某一模块的管理者一直以为公司的决策层不愿意投入资源，甚至认为自己的业务不重要，在三板斧现场大胆碰撞后才发现公司决策层其实非常看好这在三天三夜的时间内，搭建一个场，让管理者作为学员，体验团队发展的五个阶段：形成期、风暴期、规范期、绩效期、结束期，这是三板斧背后的团队动力逻辑。在整个团队发展周期的过程中，通过嘉宾、主持人、讲师、观察员、项目经理、行政支持的通力配合，推动学员觉察和反思自己的管理行为和深层认知，最终做出行为层的改变和意识层的升级。经过三板斧的洗礼，学员将做出主动的选择和改变，摆脱被动的、为管理工作所困扰的状态，找到作为管理者的乐趣和成就感，并保持谦卑，这才是一个管理者所应有的状态——自由、主动的展开管理动作，而非被职责禁锢和压迫。行政支持作为三板斧这个“场”内涉及的关键角色，具体如何做，怎么做，才能达到以上的效果?基于兴黑建项目组 5.1点评嘉宾堂堂—24—5.2主持人主持人在三板斧中是一个非常关键的角色，主持人的主要职责是创造安全、开放、包容、信任的环境，引导嘉宾与学员的高质量对话，通过嘉宾的点评和反馈，以及学员之间的相互反馈，促动学员对自身的管理行为展开思考和觉察，最终实现管理意识的提升和管和人才的方向，这也是很多企业和干部最薄弱的环节，实施企业的嘉宾，需要主持人在三板斧中是一个非常关键的角色，主持人的主要职责是创造安全、开放、包容、信任的环境，引导嘉宾与学员的高质量对话，通过嘉宾的点评和反馈，以及学员之间的相互反馈，促动学员对自身的管理行为展开思考和觉察，最终实现管理意识的提升和管●客观中立，但不要有距离感；●坚持原则，但不拘泥流程。因为业务的压力，管理者(包括高管)往往会过度关注业务，忽略了对人和组织的关注，HR部门也是压力极大，涉及高管时间的项目轻易不敢提不敢做，但是这个态度必须扭转过来——真正对干部的成长负有直接责任的，是更高层的管理者，HR是搭台子的，彼此的站位要正，站位不正的●客观中立，但不要有距离感；●坚持原则，但不拘泥流程。在实际操作中，主持人一般由企业内部的HRD、OD、培训负责人或者有经验的HRBP在实际操作中，主持人一般由企业内部的HRD、OD、培训负责人或者有经验的HRBP担任，不建议学员的上级主管做主持人——不容易做到中在三板斧中主持人需要引发学员思考和觉察，引导管理者的有效点评，所以促动技术非常的关键——通过巧妙的设计和实施，激发学员的自主思考，推动学员自动自发地进行绩效改善，关注学员在实际情况中自己解决问题的能力。在三板斧中主持人需要引发学员思考和觉察，引导管理者的有效点评，所以促动技术非常的关键——通过巧妙的设计和实施，激发学员的自主思考，推动学员自动自发地进行绩效改善，关注学员在实际情况中自己解决问题的能力。一个好的主持人能激发大家的畅所欲言，而一个差的主持人会抑制大家的思考和有效对话。管理三板斧不像传统的领导力培训以个体的成长为主，而是用团体的方式相互促进，实现管能够搭建好一个团体对话的场，人与人在团体中会不断的发生冲突与和解的现象，而就在这种交注意，嘉宾需要在整个管理三板斧的工作坊中全程陪同，需要了解现场的学员表现进行犀利的点评——按照过往的经验，凡是嘉宾投入度不高的，学员的学习效果就会都会有折扣。为了让嘉宾更快地上手、更好地点评到要点，茅庐学堂设计了一套嘉宾手册，并可以提供嘉宾的培训服务。一个优秀的三板斧主持人最好具备一定的管理经验，而不仅仅是在理论上了解管理者的职责与角色，这样更容易与学员产生共鸣，并能与学员建立充分的信任，也能理解在学习过程中管理者可能会出现的阻抗，并能找到有效的化解方法。—26—5.3课程讲师5.3课程讲师5.4小组观察员目的阶段——此时经常会爆发一些冲突，而嘉宾、主持人不在现场，就无法针对性的做出点评，目的阶段——此时经常会爆发一些冲突，而嘉宾、主持人不在现场，就无法针对性的做出点评，为保证每一次团队的变化以及组长的关键管理动作都能被点评到，茅庐学堂有详细的观察员记录表，并可以提供相应训练。观察员一般由公司的HRBP来承担，所以对观察员也有具体的职责和能力要求。观察员的职责：●用心观察观察整个过程中小组成员和队长的状态、行为，尤其是队长的管理动作是否到位，对观察员的要求：具备条件的企业可以挑选内部的优秀讲师(业务和管理经验都比较丰富的管理者，通常与嘉宾同一级别),在阿里内部一般在访谈的时候问学员心中优秀的管理者是谁，最希望向谁学习，观察员的职责：●用心观察观察整个过程中小组成员和队长的状态、行为，尤其是队长的管理动作是否到位，对观察员的要求：如果企业内部没有足够经验的讲师，可以由茅庐学堂来委派，茅庐学堂聚集了一批具有业务—28—5.5项目经理5.6行政支持阿里原版的三板斧，三天三晚加半天，也可以说是四天，在严格的规则和嘉宾点评的推动下，每天就是一个季度，学员高度投入，相当于把一年的业务和绩效周期，压缩到四天的工作坊中，是真实工作场景的投射，对应两次目标设定(一次设定一次修改),两次阶段汇报，两次绩效评估和绩效面谈，并根据绩效考核规则进行末位淘汰。考虑到连续四天的时间对很多企业都是挑战，茅庐学堂结合U型理论的原理，在保证效果的前提下，将管理三板斧的全部流程优化为三天三晚，并完成了实践验证。—30—三板斧的实施需三天三晚，提前还需半天左右的KickOff,这些是必选项目，不可压缩；课前的维织诊断工作坊，课后的团队成长工作坊为可选项。后置环节(课后眼踪)团队成长工作坊(一天，可选)后置环节(课后眼踪)团队成长工作坊(一天，可选)::口考试&议程沟通口考试&议程沟通□绩效评估/Fire/现场面谈口嘉宾点评口群体Review以上需报前四周第一天口团建展示嘉宾点评第一天口团建展示嘉宾点评口两轮定目标/目标嘉宾点评口讲师分享：课程一口绩效评估嘉宾点评口两轮定目标/目标嘉宾点评口讲师分享：课程一口绩效评估嘉宾点评口经典团队融合项目口嘉宾点评口嘉宾点评6.1需提前准备事项6.1需提前准备事项做好管理三板斧工作坊，需要前期进行充分的准备，并要根据业务的阶段和管理者的能力和需●常见问题九：要组织好一场管理三板斧工作坊，提前要准备什么?●发出通知邮件鉴于管理三板斧和传统培训在内容和形式上的巨大差异，建议不要发培训通知，而是以业务研讨会的名义发出通知，让受训人员理解为是一次关键业务问题●确认嘉宾，确保全程参与●安排好观察员；●准备好统一的VI设计；需要提前设计统一的背景板(亦可做签到墙),统一的学员手册(茅庐学堂提供内容，客户制作封面即可),设计毕业证，徽章，礼品，必要时亦可设计统一的文化衫。●协调确认好会场的安排；会场建议安排在公司内部或距离业务的真实发生地不要太远，以便开展具体工作(每个组都是拿真实的业务问题来研究和PK,需便于及时得建议提供统一住宿——确实会非常累，需要保障休息环境，且集中住宿有利于提前一周，要安排实施团队内部的Kickoff(单独安排，不在三天三晚议程中):—32—堂堂6.2前一晚的关键环节头一晚的目标是团队融合和明确三板斧工作坊的议程和规则，具体任务包括学员分组，破冰，6.2前一晚的关键环节头一晚的目标是团队融合和明确三板斧工作坊的议程和规则，具体任务包括学员分组，破冰，团建活动。这是一个非常重要的环节，三板斧在阿里内部实施有一定的文化基础，大家能很快进入状态，而对于其他企业则需要一个适应过程，提前一天进行融合和破冰，可有助于团队“打开”,确保第二天快速进入学习状态。●你当下关注的业务重点是什么?●为了完成这个业务，未来三到六个月内你的计划是什么?●在这个计划里，核心的关键点是什么?汇总学员的问题后再评估决定，是直接进行主题匹配并分组还是进行随机分组。具体实施中，一般由茅庐学堂派出一位主持人负责，用极具特色的项目来实施，企业的HR团队提供支持即可，观察员从这里就需要全程参与，嘉宾此时可以不参与。●常见问题十：怎么分组?每组的主题怎么定?一般而言，要从客户的实际情况和培训期望出发决定如何分组、如何匹配各组的主题。主题一在完成业务的过程中，提升管理能力，阿里称之为—34—6.3第一天的关键环节●定目标、晒KPI各组有了自己的主题，那么目标是什么,解决到何种程度，如何分工，各自的KPI是什么,都都需要被嘉宾毫不留情的指出和挑战，小组之间也会互相挑战，然后小组再次进行目标修订动作。绩效评估是三板斧当中的一个重要环节，也是实际管理工作中的一个重要场景，更是帮助管理者照镜子的关键点，所以这个环节需要在实施过程中加●常见问题十一：一定要绩效打分吗?一定要强制淘汰吗?打绩效和淘汰，这是必选动作，没有这个动作，对学员的效果就会大打折扣，管理三板斧的魅力也会大打折扣——绩效排名是最能体现管理者水平的动作，也是最能暴露问题的点，更是衡量管理者有没有“视人为人”的关键指标，茅庐学堂在过往实践过程中也证实了这一点。不但要打绩效，还要要求组长上台讲清楚原因，主持人会引导和促动小组之间的挑战与反馈，过程中嘉宾会强调，学员要互相照镜子，不只评价组长的行为和决断，更要对照和反思自己平日里的行为，实践中经常有组长因过度紧张而汗流浃背，此亦为外界传言三板斧的“凶残”之体现。为了帮助团队更好地融合，晚间会设定一个极具特色的、增进彼此了解的团队项目，篇幅所限6.4第二天的关键环节常见问题十二：考试的题目该如何出，考什么内容比较好?一般由公司来决定考试的内容，这也是从企业的角度提出对管理者的要命、愿景、价值观以及发展历程等文化内容，也会涵盖业务目标、客户画像、业务流程、关键产品考试的形式一般分为两种，一种是用试卷的方式，相对比较正式和严肃，阿里早期也是用这种方式，后演变成用抢答器的形式，现场氛围会比较好，具体可以结合企业的文化和条件来安排。项目实施中，第二天、第三天上午会给各小组2-3个小时的时间自由安排，让小组真实地去解决问题，推动项目进行。为了保证效果，结合过往的经验，建议让小组成员离开会场，否则通常●阶段汇报，将业务进展汇报出来一般在午餐之后，每个小组分别呈现项目的进展和阶段成果，个别小组可能会结合实际的情况出现修改目标甚至替换主题，比如发现原来的方案经过验证是不可行的，所以应该允许更换目标，但是需要能充分的展示变化的过程和结果——必须说服嘉宾，否则会●绩效考评，淘汰在阿里原版的三板斧中设置有271的排名，这是阿里真实的绩效考核原则；在面向非阿里的实践过程中，我们一般采用绩效排名的方式，从最优排到最差，而不是非要按照271或者361的比例，目的是检验管理者的评估标准，和对组员价值的识别。除了排名之外还要每组强制淘汰一个人，组—36—在茅庐学堂的实践中发现，绩效排名和淘汰有相关性，但不是绝对的，不是排名最后的就一定要被淘汰，甚至连续两天排名最后也不一定，这个取决于组长自己的综合判断，尤其是业务需要以及组员个人情况的判断，茅庐学堂的嘉宾对此会有一系列的问题和挑战给到各组。在阿里原版的管理三板斧中，在淘汰环节之后还有返聘环节，即被淘汰的组员和其他小组进行双向选择，但有一个原则就是不能返回原组。结合多次实践经验，茅庐学堂不建议首先，因为学员彼此已经很熟悉，Hire环节很难体现出专业度，往往流于形式(包括在阿里内部的实施);其次，如果开放Hire环节，往往会有个别人最终没有被招募，对应会产生更强大的心理落差，冲击也会更大，考虑到目前多数企业无法做到像阿里那样的开放，因此建议不再做Hire动作。●常见问题十五：三板斧可否作为识别人才的工具?可作为参考项，但不应作为做决定的唯一依据。三板斧的场景和真实的业务场景多少还是有一定的差别，另外三天三晚压力极大，对体力是很高的挑战，也不排除个别伙伴因为分组的原因，无法发挥自己的优势，所以茅庐学堂不建议把三板斧作为干部选拔的关键参考，至少不能作为判定不合格干部的唯一参考。实践中，三天三晚屹立不倒，依然精力充沛，能够带动一组人团结高效地拿到结果的，往往是优秀的管理人才，但也不建议仅凭一次三板斧就决定升迁，一定要结合日常表现做综合判断，方为妥当。6.5第三天的关键环节前面提到第二天和第三天上午的流程基本一致，第三天不需要再进行绩效排名，但要根据三天的整体结果，根据累计积分(嘉宾点评、小组互送为主)评选出优秀团队，各小组再选出优秀个人。在第三天建议可以有更多的鼓励和肯定，前两天的批评是为了激发学员的动力和引导反思，第三天需要给学员正确的理念和方法，引导正向的强化，包括团队感的打造，可以结合企业的文化进行特别的设计，茅庐学堂有很多的经验和方案。6.6其他实施关键环节三板斧是一个系统工程，实施过程中会遇到很多挑战，因此建议邀请茅庐学堂支持，以便确保初期实施以及内化工作的顺利，即阿里内部的学习逻辑“我说你听，我做你看，你说我听，你做我看”,一般而言三次之后即可自行实施。前面提到，每天都会有一个课程帮助管理者系统化的学习管理技能，提升管理意识，这也是三板斧工作坊中非常重要的环节。课程像是一个缓冲器，每天的课程，都是在小组呈现、嘉宾点评之后——学员意识到自己管理能力的不足，产生学习正确方法的渴望，在这个时机进行课程输入，学习和吸收的效果更好。另外，嘉宾点评相对犀利，尤其很多企业邀请茅庐学堂的嘉宾，为项目带来了全新的视角，对学员产生强有力的刺激，有必要借助课程时间作为缓冲，将大家的关注点从事情上转移到对团队、对管理的思考上，即所谓“借事修人”——暂时抽离切换