晋中A电厂一线员工招聘管理现状、问题与对策研究12000字【论文】

晋中A电厂一线员工招聘管理现状、问题与对策研究是对企业产品所谓的一线员工，通俗来讲，就是进行直接产生生产效益部门下的员工，在整个企业里面充当一个“执行者”的角色，与决策者或管理者相同，一线员工也是企业中不可或缺的一部分。优秀的一线员工直接保证了生产产品的质量，在市场中提高企业核心竞争力具有不可替代的重要作员工的正常更替，越来越多的制造型企业开始重视对一线员工的招聘问题。本文以研究晋中A电厂一线员工招聘管理为研究对象，首先从人力资源和人岗匹配的概念及有关资料开始研究，在调查了晋中A电厂有关一线员工的招聘状况后，分析并整理出该电厂在该领域所存在的一些漏洞及不足之处，如岗位分析不到位、缺乏科学的甄选标准、缺少内部招聘渠道等，然后根据本文的理论，对上述提出的问题提出改正意见或改正方向，如编写岗位说明书、建立胜任力模型、完善内部招聘等。本 I 1 1(二)研究意义 1(三)研究思路与方法 2 2 2二、相关概念和理论基础 2 2(二)人岗匹配 2(三)岗位胜任力 3三、晋中A电厂一线员工招聘管理的现状 4 4(二)晋中A电厂一线员工的基本情况 4(三)晋中A电厂的招聘体系 6(四)晋中A电厂一线员工的招聘需求情况 7四、晋中A电厂招聘问题分析 9(一)岗位分析不到位 9(二)选拔科学不标准 9(三)招聘计划不完善 (四)缺少必要的招聘评估 (五)缺少内部招聘渠道 1五、晋中A电厂招聘管理问题的对策 错误!未定义书签。(一)编写岗位说明书 6(二)完善一线员工招聘计划 (三)建立胜任力模型 (四)开展全面的评估 (五)完善内部招聘 (一)研究背景改革开放以来，中国发生了巨大的变化。而科学的发展，离不开电的普及，这也成就了我国电气业的飞速发展。电力工业为国民经济的其他主体提供基本动力，中国近几十年的发展速度越来越快，变化莫测的社会环境和错综复杂的经济结构，电力企业的招聘制度与对策必须不断地更新换代以满足适应当前社会发展的要求。当前社会经济的发展，体现为知识的进步与发展，鉴于前文之分析而人作为知识进步发展的载体及首要目标，人力资源则将成为知识经济时代最为重要的决定性随着经济的发展，我国的经济结构正在不断向第三产业迈进，但并不意味着第一、第二产业对国民经济的帮助是聊胜于无的，参照上述事实得出相反，在制造业企业中，由一线员工产出的收益约为12%左右。为了保证结论的可靠性，本文也进行了结论的审查，本阶段研究成果在理论上确认了研究发现与当前学术框架的一致性。根据《2020年度制造业薪酬调查报告》显示，在2020年度的一线员工的综合薪资比2019年一线员工的综合薪资上升近2成的前提下，离职率不降反升。(二)研究意义来到知识经济时代，电力行业必须重新思考和制定招聘体系，通过制定相应的措施来确保企业本身员工的新旧更替。但是，电力行业具有显著的规模经济性，同可能一点小小的工作失误，就可能造成很大的影响。电网出现故障所导致的一些问题，如大面积停电等，对国家、对人民甚至整个社会的稳定性来说，都是一种巨大的灾难(李文博，王志远，2022);而在电力生产过程中，如操作不当对员工的生命安全也是有极大的威胁的。这些都警示我们，电力企业中的每一员，都必须要达到一定的要求，严格遵守电力行业的规范，才能维持良好的生产秩序。但目前许多电力企业在招聘管理制度方面做得不够完善或者不够到位，结合当下的背景大环境这导致很多电气企业的招聘体系并不完善，员工质量参差不齐，不利于电力企业的提高企业的安全性以及在市场中的竞争力(张天成，刘慧中，2023)。结合上述情况，本文将通过文献分析法、案例分析法、内容分析法等方法进行2研究，结合公司招聘体系的实际情况，对晋中A电厂一线员工的招聘管理工作做一(三)研究思路与方法本文在对招聘管理进行初步分析之后，通过查阅相有关的概念，然后以上述概念为基础，结合晋中A电厂的实际招聘以及就职现分析出现阶段存在的问题，并整理出该厂在人员的来源控制、对公司的人才储备库的管理工作、对人才进行甄选，以及日常招(一)人力资源在企业里，人力资源是企业的第一资源，也是企业竞争力的关键所在，这样能够让企业在市场之中占据一定的优势地位。数字经济时代的到来，拥有优秀的人力资源管理，对企业的正向作用是显而易见的，而人力资源管理中，招聘管理是其最的效益(陈思远，赵一鸣，2021)。好的人力资源管理制度，更有利于管理者去把控企业的日常运作，同时也为招聘者提供了一套工作的标准，还能让应聘者对公司有更深刻的了解。尽管当前研究结果与理论预期相符，因此，能否坚持认真对待人力资源管理工作，依据现有背景决定了企业能够在庞大的市场竞争冲击中占据一席之地甚至拔得头筹(周晓光，孙文博，2021)。人力资源是企业组成的基础，而优秀的人才可谓百里挑一，是社会科学技术发(二)人岗匹配3所谓的人岗匹配，即对人力资源进行有效配置和合理使用。为什么企业在招工的时候，首先要看我们的简历?为什么面试时我们要问清楚面试的岗位的职责和要求?为什么我们需要将工作经历，毕业学院，性格特点，个人能力以及个人荣誉等展示出来?为什么总感觉面试的时候人很优秀，但是在后续工作中却迟迟没有起色?其实这都是人岗匹配的概念(吴佳辉，郑智文，2022)。人岗匹配通俗来说，就是做这份工作的人，跟这份工作很般配，也就是我们所说的很适合做这份工作。人岗匹配就是要成就这种人岗合一的境界(林宇翔，黄志宏，2023)。首先，岗位职责与员工个体特征相匹配是基础。其次，岗位报酬与员工需要、动机相匹配激励员工行为是关键。依据此得知对任职者的要求也是不同的，这也意味着任职者需要同时具备不同的职业技能人岗匹配是双向的，并不是单方面的将就。首先就是上文所说的，岗位的职责要求，需要与任职者的能力、知识储备等匹配；而同样的，企业这边所给予员工的工作机会，工作分配等，也要与他的能力相匹配，这也是形成了一种相辅相成的状况(马俊杰，朱子凡，2024)。在后续的研究中，本文将对这一初步结果进行深入验证，力求全面把握该现象的本质特征和潜在影响因素，确保设计方案的稳健性和广泛适用性。作为一名人力资源管理者，应摒弃按部就班的招聘工作流程，每个企业，每个应聘者都是独一无二的，实事求是，横向对比，适时调整，致力做到人岗合一(何明华，高伟强，2020)。(三)岗位胜任力素质人才”,在实际工作中的表现却不尽人意。以Taylor为代表的研究者，其在1911年进行动作时间研究时发现，这些阐述中可以看出在工作中完成任务时间较短且完成质量较高的员工，跟完成时间较长或完成质量较差的员工相比，在工作行为上有着明显的不同(罗建平，冯玉麟，2019)。Baras在1954年提出了“关键事件法”,并分析了实际情况，总结出在工作中拥有胜任力而不是测验智力》,在里面第一次提出了“胜任力”这一个概念，并提出了4“冰山模型”这个概念(曹志强，曾祥瑞，2021)。经过对不同渠道和种类的信息实施全面测试，本文进一步确认了本方案的稳固性与可信度。基于这些初期成果，本文可以提出更多具有前瞻性的假设和研究方向，加速该领域的发展。这在一定意义上预示着他提出所谓的胜任力，即“面对同一项工作中，将工作绩效优异者与较差者区分开来的，个人身上的深层次特征”,它可以是自我形象、知识储备、技术能力、个人技能、社会角色或特质动机等，不仅仅是简简单单的智力因素(宋子淳，徐嘉诚，2018)。我国对岗位胜任力的研究起步较晚，但随着时间的发展，我国对岗位胜任力的研究愈发重视，并逐渐形成了较为完善的理论体系。2002年，人力资源管理专家赵永乐在其研究报告中提出，通过这点我们不难发现所谓的人岗匹配，即要求企业招聘管理者，既要考虑员工的综合素质是否能够达到岗位需求，又同时要确保企业所提供的岗位与应聘人员的需求一致(唐文博，程思远，2019);著名人力资源管理学专家赵曙明在2007年提出，岗位胜任力的高低确实对不同岗位的人有着明显的影三、晋中A电厂一线员工招聘管理的现状(一)公司简介5晋中A电厂成立于2005年08月31日，注册地位于晋中市，经营范围包括生产和销售电能。从事燃料油、燃料调和油、沥青的批发及零售业务。从事天然气的批发业务(不设储存，凭许可证经营，涉及行业许可管理的，按国家有关规定办理)。同时晋中A电厂对外投资4家公司。晋中A电厂设有五个部门，分别是人事行政部、财务部、运行部、技术设备部及管理运营部，拥有庞大的员工规模，员工总人数约为1500人。(二)晋中A电厂一线员工的基本情况根据晋中A电厂的组织架构图以及部门现状介绍，可知电厂属于一线员工的岗位有锅炉专工、汽机专工、电气专工、热工专工、化水专工、机务检修以及电仪检修等，且都集中在技术设备部内。电电仪检修检修主管机务检修安全环境专工化水专工热工专工技术主管电气专工汽机专工锅炉专工统计员运行四班运行三班运行二班一值长运行一班出纳会计保安勤杂行政专员司机厨师人事专员四值长三值长二值长(运管领导兼)晋中A电厂中，一线员工占员工总数的68%;技术岗位占员工总数的25%;文职及后勤人员分别只占员工总数的2%及5%。由上述数据可知，一线员工在整个企业中的员工占比是最大的且达到了7成左右(谢明轩，林志豪，2020)。6其中一线员工中，年龄在25周岁以下的员工数目，占员工总数的9%;年龄在26-35周岁的员工数目，占员工总数的45%;年龄在36-45周岁的员工数目，占员工总数的35%;年龄在46-60周岁的员工数目，占员工总数的11%。随着研究的逐步深化，本文期望揭示更多深层次的规律。随着科研领域的复杂性不断提升，单一学科的知识工具已难以满足全面理解问题的需要。从入厂日期开始计算，在电厂工作年限为0-5年的员工数目，占员工总数的18%;在电厂工作年限为6-10年的员工数目，占员工总数的18%;在电厂工作年限为10年以上的员工数目，占员工总数的64%(韩佳俊，何子凡，2021)。(三)晋中A电厂的招聘体系晋中A电厂的目前招聘体系跟市场上大部分的企业有相似之处，一个招聘工作往往是从部门管理者开始的，当部门管理者发现部门中存在职位的空缺或人员的不足，作为部门管理者就会跟企业的人力资源部门进行沟通。在得知了部门管理者的诉求后，由人力资源部专门负责招聘策划的员工，由此可以窥见根据人力资源政策，编写招聘方案，并根据具体情况选择适当的招聘渠道发布招聘信息，并审批在社会7上收到的简历，完成后续的面试、择优、录用工作，并做好招聘后期的工作(杨智超，陈凯歌，2022)。审核的工作，只有一位专门的员工负责，这就难免导致了工作质量上会有偏差或出现纰漏，对整个招聘管理工作产生不良的影响(许浩然，李晓彤，2023)。I工作(四)晋中A电厂一线员工的招聘需求情况说明对于电力企业来说，一线员工在企业中的日常生产运营中是起着决定性的作用的(潘宇翔，王瑞安，2024)。而随着国家的不断发展，中国就业人数从1949年的1.8亿人增加到2018年的7.8亿人，扩大了3.3倍；特别是2015-2020年五年间，全82015-2020年全国城镇新增就业人数及2015-2020年全国城镇新增就业人数及增长图3-62015-2020年全国城镇新增就业人数及增长图而根据对晋中A电厂一线员工的年龄进行分析，可知年龄在26-45周岁的员工员工只占了9%左右，这数据很清晰明了地说明了电厂中一线员工的年轻力量较为不就业难之间的矛盾。为构建一个稳固的研究基础，本文本阶段研究成果广泛搜集并细致审阅了国内外相关领域的经典与最新文献。根据网上数据得知，2016-2020年全国电力行业发生的较大及以上电力人身伤亡约300人次(卢俊延，赵一铭，2019)。根据事故后调查研究，在这样的设定下发现绝大部分的违规违章操作，都是因为一些员工不严格遵守生产操作规章制度，或技术知识储备不过关，最后导致悲剧的发生。由于电力生产的内在特点，要求企业内部的生产过程运行中必须十分的稳定、安全，任何一个环节出现与计划不符的情况，如果不能够技术排除，都很有可能带来很严重的后果，甚至产生一系列的连锁反应，造成不可预计的损失和人员伤亡。9图3-72016-2020年全国电力行业发生的较大及以上电力人身伤亡事故数据来源：国家人社部结合上述数据进行分析可知，现阶段晋中A电厂在出现以下情况的时候，需要进行一线员工的招聘工作：一、根据上文分析，可知晋中A电厂在一线员工这个岗位上，存在离职率高，岗位供给跟不上需求的等矛盾，从而导致的部门的一线员工数量不足；二、由于电厂的员工厂龄结构上，年纪偏大的员工占了很大一部分，所以会在某时间出现大批量员工退休或离职等情况，造成岗位的空缺。详细而言，若初始状态与参数设定精确无误，且所构建的模型或方法体系合理，则其产出将具备较高的可靠性和有效性。三、由于电厂工作的特殊性，需要储备专业性强的员工，万一出现突发性事件，可以预防不时之需。所以电厂是很有必要对一线员工进行补(一)岗位分析不到位目前依旧有较多的企业依旧沿用旧时代的招聘体系。受国内的教育授的人力资源管理专业知识，只能采用一些适用性及范围性较能够在整体层面上让一个人掌握有关人力资源管理的知识，但是也正是如此，基于这些初步的研究成果，本文能够提出更多富有前瞻性的理论设想与研究方向，推动该领域的知识边界不断扩展。很多进入社会后的人事专员，都只停留在表面的招聘标准，对所工作的企业相关的专业知识较为匮乏，如建筑行业中有关类，或像是电厂厂房中的工作流程，都没有一个准确的认知甚至是一窍不通，这在很大程度上无法保证招聘工作的合理性(叶宇泽，刘家铭，2020)。根据对晋中A电厂的现状分析，我发现企业的人事主管，对岗位本身，没有一个充足的认知，往往人事主管对该岗位只停留在表面。当应聘者询问该岗位的工作职责范围或考核标准时，从前面的分析判给出答复，这将导致应聘者无法准确的把控自己是否适合这个职位，或者说人事主管无法正确地判断应聘者是否适合该岗位(熊梓淇，周子昂，2021);这些新颖的观点或附加资讯极大地丰富了本文对于研究对象本质及其运行本文对研究对象的内部运作机制获得了更为全面且深刻索、技术创新、政策规划或教育实践等领域铺设了新的探索路径。当需要进行招聘(二)选拔标准不科学所需要用到的面试问题，如在面试锅炉工时，没有去了解面试人员是否有司炉实操经验，是否参加过具有资质的“司炉工培训考核站”的理论培训，是否有司炉工的“上岗操作证”,考虑到当前背景是否熟悉所操作锅炉的结构以及各种辅机和安全附件的操作方法，并能对锅炉及辅机进行日常的调整和保养等等有关于锅炉的知识 (谭文博，黄俊驰，2022)。而是在进行对外的招聘工作时，还是一如既往地从面试者的专业、学历、爱好、性格等方面入手，且对应聘者的第一印象将很大程度的影响后续的判断，没有注重岗位胜任力对招聘工作的影响，以自己的主观意识来判断是否为应聘者提供offer。这一验证步骤也为后续研究提供了方向，即在已验证的理论模型基础上，可以进一步探索未被充分探讨的因素，或把模型应用于更多情境这将很容易导致整个招聘工作被人事主管的主观(三)招聘计划不完善根据对晋中A电厂的深入调查，我了解到晋中A电厂对一线员工的招聘工作的开展十分随意，根据上文分析可知，在这样的时司的大部分岗位的具体职责以及技术知识要人员变动的突发情况，就会显得力不从心(孔令杰，邱柏霖，2023)。在后续的研究中会对已有的研究成果进一步从不同的角度进行优化，会特别关注于未解决的问同时因为无法预测到未来公司的人员变动及岗位的调整，很多时候需要跟部门管理者进行协商，而通常来说部门管理者是不参与在门管理者的需求与人事主管的理解出现误差，这一证据足以证明即使招到了相应的员工也可能会跟真实需求有所出入(崔启明，苏浩宇，2024)。这一做法不仅降低了资源消耗，还缩短了处理时间，使得该方案在保持原有性能的变得更加易于实施和推广，包含了一系列验证和质量控制措施。或者企业导致无法发挥原有的作用，且不完善的招聘计划(四)缺少必要的招聘评估拥有完善的招聘计划是必要的，但并不意味着有了完善的招聘计划，招聘工作就能有所成果。如果把人事主管比做学生，那么招聘工作招聘评估即系这场学习过程的考试，考试成绩就是招聘工作的招聘计划，相当于学习过程中的提纲，只有提纲是无法获得好成绩的。在后续的研究中，会对已有的研究成果进一步从不同的角度进行优化，会但根据调查显示，从招聘策划方案的编写，到发布招聘信面试、审核的工作，只有一位专门的员工负责。人的精力是有限的，一个人需要在完成他工作的前提下，依据这些内容可得出才能够考虑工且由于近几年的市场经济出现波动，各行各业也因市场的不稳定而引起动荡(彭睿翔，罗俊熙，2018)。也要考量外部因素对研究结果的影响，确保整个过程具有可控性及可重复性，为结论的广泛适用提供保障。不稳定的市方面需要频繁的开展对一线员工的招聘活动，进入了一种无法付出评估成本与招聘工作质量无法提升的困境中，在此特定环境中情况一目了然导致每次招聘工作结束后无法根据此次工作中出现的问题以及不足之处对招聘模式及招聘策略进行相应的招聘的评估工作，晋中A电厂因为时间成本的原因，很多情况下只停留在浅层的，对新员工本人自身对工作的满意度，而缺乏长期的、有效的跟踪评价考核，无法对人岗匹配的本质进行准确的分析与评估，从而跟难以发现目前招聘工作的不足(五)缺少内部招聘渠道如最常见的社会招聘。社会招聘虽然能保证充足的人才市场资源，能够确保电厂需求的岗位有人应聘，但由于人才市场中鱼龙混杂，人力主管很难从茫茫人海中搜寻到准确的人，也无法保证适合电厂岗位的人会投简历到电厂中。随着科技的不断变更，单纯靠勤致富的时代已一去不复返了，依据该理论框架进行深入研究可获知要想在新时代站得住脚，必须从自身入手(甘子恒，朱俊豪，2019)。在此基石上，围绕研究主题，本文精心构思了一套科学的研究设计，涵盖数据收集策略、样本选择条件及分析模式。只有当自己有能力，让企业看到你有价值，你才能在人才市场中脱颖而出，丰富的工作经验以及知识储备会让你在众多简历中闪闪发光。即使是外部招聘中比较特殊的校园招聘，对一线员工的招聘工作也无法持续招到高质量员近年来，外卖、电商、网络直播等吸引大量的年轻人前往就业，甚至快递外卖行业“内卷”到有研究生去竞争。由于电厂开展校园招聘的院校主要遍布在珠三角而内部招聘的好处在于，依托已有成果能够推导出相应结果在一线员工的招聘他清楚要胜任自己所在的岗位需要怎样的岗位胜任力，从而更好的去搜寻自己身边合适的人才，为公司输送新的血液，大大提高招聘工作的质量，节省时间成本。这一研究成果为相关领域的实践提供了有益的借鉴。通过对关键议题的深入探讨，本文揭示了现象背后的深层次逻辑，这些洞见有助于改进资源分配方式、提高决策效而且内部的员工对自己所在岗位的职责有一个十分清晰的概念，他清楚要胜任五、晋中A电厂招聘管理问题的对策(一)编写岗位说明书岗位分析的直接目的是编写岗位说明书，所谓的岗位说明书，主要由两个部分工作地点等。第二部分是主要是岗位的要求，如学历要求、专业要求、知识技术要一份岗位说明书的编写工作，并不是由人事主管一个人完成的，而是需要企业上下全体员工共同合作编写的，按照这种理论框架分析可得出结果人事主管主要起一个整合归纳的作用。编写职位说明书的过程本质是一种沟通，是人事主管与部门主管之间的沟通，是部门中管理者与员工的沟通，各方应该集思广益，每个人对岗位的理解都是独一无二的，应当进行思想的碰撞，各自表达对部门职责的理解对职由于每个人都有自己的工作要完成，所以在编写岗位说明书时不能浪费太多的人力成本。在工作开始之前，人力主管部门需与企业领导达成相关共识，要求公司上下员工都严格按照相关要求执行，以公司制度来保证结果的准确性。其次，部门主管以及部门员工要对自己的岗位有一个清楚的认知，并配合人事主管的工作，为其提供编写技术的培训、指导和审核。本研究采取了一种新颖的思维方式，有效地结合了历史数据中的宝贵信息，以增强对特定领域的洞察。在此特定状态下事情显而易见然后人事主管做好对企业内所有岗位的归纳和整理，并在之后可选择如问卷调查法、面谈法等，拟定一份用于记录工作成果的表格，要求各部门员工每天按时把真实情况填入表格中，收集时长依据企业规模或岗位数目可长可短(范宇航，蒋明轩，2020)。最后根据所有汇总的资料，整合出属于自己企业的岗位说明书。且岗位说明书不是一成不变的，因为企业在发展的过程中会有岗位的取缔或变更，应在编写完成后，建立起岗位说明书的动态管理制度，便于日后根据实际情况做出调(二)完善一线员工招聘计划岗位说明书的编写，有利于招聘工作的顺利进行，而如何建立岗位说明书的动态管理制度，则要从员工的招聘计划入手。随着科学技术的不断更新，各式各样的持续发展。在数据采集环节，本文融合了多元数据源，以实现数据的相互印证与补充，并通过标准化操作大幅降低了数据采集中的主观偏差。而不难看出，新能源、新技术的到来，根据这些条件我们可以推知必然会对企业原有的运营模式及岗位带来巨大的冲击。企业在更新自身经营模式的前提下，势必要对企业的岗位进行更新人力资源管理部门的职责，不仅仅是及时填上企业部门的空缺，还要综合考虑中长期人力资源规划的需求。一份优秀的招聘计划，给公司带来的影响一目了然。对人事主管来说，可以帮助招聘工作的进行更加的有计划，做到条条不紊，有据可依，避免出现应付式的招聘；对于部门主管来说，可以很清晰的看到部门的需求与人力资源管理部门是否存在误差，在本文的研究视角下这种情况被予以关注也能更好地去安排部门内部工作；对于新员工来说，优秀的招聘计划，有利于实现员工和岗位的快速匹配，缩短融入新工作岗位的时间，提高工作效率(董俊辉，胡宇辰，2021)。从着手研究设计开始，就充分参照经典理论模型的构建逻辑，保证研究框架搭建得恰到好处且坚如磐石。所以人力资源管理部门必须提高自身的警惕性，做(三)建立胜任力模型对公司而言，建立胜任力模型，要根据企业本身的特性、所处行业以及环境做出综合的考量，应当结合实际情况选择与自身发展相契合的胜任力模型建构与测量方法，只有这样才能够保障胜任力评价的可靠性与准确性。现阶段普遍认为行为事首先管理者需要通过日常的观察或公司的绩效表，来找到目标岗位中的优异员工以及普通员工；该部分的创新主要是视角的创新。首先表现为对研究对象的全新审视。常规研究往往聚焦于对象的常见特征与普遍联系，本文却另寻新途，深度挖掘研究对象那些被忽视的边缘属性和潜在联系。然后通过行为事件访谈法，分别对上述目标岗位的优异员工与普通员工进行访谈，收集并记录他们有关该职位的工作上行为的信息。其次，在收集足够多的样本的前提下，进行全面分析工作，总结出优异员工与普通员工的各项素质，找到并圈出区别于他们的关键特征或素质，由现有结果可推论出分别计算在访谈中出现的频率并进行对比，从而识别出优异员工与普通员工的不同之处，并基于上述的结果对该职位的胜任力进行具体描述及分类，(四)开展全面的评估招聘评估包括对招聘成本效益的评估、对录用人员质量和数量的评估、对招聘主要影响因素有招聘直接成本，如在网络平台上发布信息的费用、新员工入岗培训的费用及录用人数有关。招聘直接成本越低，录用越高，则代表招聘成本越低。而对录用人员质量和数量的评估，则需要看录用人数以及应聘人数的比例，而两者的比值越高，则说明录用者的素质可能较高。这一设计思路不仅提升了模型的应用价值，也为后续研究者提供了一个开放的实验平台，激发他们在既有基础上进行创新同样的，所谓的招聘所需时间的评估，则是从部门管理者提出需求开始计算，到新员工入职时间截止，其中这一段时间就是付出的招聘成本。时间越短，则证明人力管理部门能力越强，招聘工作做得越好。从中可见通过对不同成本的评估，人事管理部门可以根据评估结果，为优化招聘体系提供实际的证据支持(傅俊杰，魏志远，2023)。如何做好招聘评估，要把控好每一个关键。首先要保证用于评估招聘工作的数据来源的真实性，主要包括部门管理者对新员工的考核评分、新员工对新岗位的适应程度及对整个面试过程中认为企业的不足之处。然后对上述数据进行梳理归纳，做到公平、公正、公开(尹天磊，顾子凡，2018)。从这些反应可以推断出最后由人事主管编写评估报告，对上文所说的招聘成本效益、录用人员的质量和数量、对招聘所需的时间及前文提到的招聘渠道及方法做出总结，并及时做出反思，在下次同样的，招聘工作成本的评估也是具有时效性的，错过了这段时间所有的数据都失去了参考的意义，因此企业应当要求人事管理部门认真做好每次招聘工作后的评估，及时做好总结归纳并存档，同时定期进行抽查审核，提出意见及更改方向。本研究基于现有理论建立了这一框架模型，在信息流动与数据解析策略上，既体现(五)完善内部招聘内部招聘可以减少招聘成本和提高招聘效率，提高选拔的效度和信度，同时降低企业给新员工的培训成本。除了坚持外部招聘渠道之外，人力资源管理部门应把更多的精力放在内部招聘上，将员工离职的原因也加入到招聘计划书内，列入评估的数据中，为以后的内部调职做好准备；由此可以察觉同时也要建立完善的内部员工推荐制度，尽量避免因内部推荐所带来的恶性竞争，如可以设立1+1制度，即将新员工与老员工绑定在一起，如由内部推荐的新员工在工作中有突出表现或为公司人事主管要根据公司