培训体系创新：N银行员工能力提升路径15000字【论文】

目录 2 23德州市N银行人力资源管理现状 33.1德州市N银行发展概况 33.2德州市N银行人力资源内部环境 3.2.1人力资源概况 33.2.2组织架构及人员情况 43.2.3企业文化 43.3德州市N银行人力资源管理现状 43.3.1人力资源战略规划 53.3.2人力资源招聘与配置 63.3.3人力资源培训与开发 6 83.3.5人力资源薪酬福利 9 14德州市N银行人力资源管理问题与原因分析 14.1缺乏战略性人力资源规划 4.2人才引进方式单一，招聘计划与职位需求不明确 4.3培训内容与手段单一，人才开发体系不完善 4.4绩效考核方法与指标不完善，绩效管理流程与结果有效性弱 4.5薪酬水平缺乏合理性，福利待遇个性化较弱 4.6员工沟通管理欠缺 5德州市N银行人力资源管理优化建议 5.1制定具体可行的战略人力资源规划 5.2优化人才引进机制，完善招聘计划与职位需求 5.3丰富培训内容与培训手段，建立培训效果评估与反馈机制 5.4优化绩效指标与方法选定，提高绩效管理体系运行效率 5.5合理化薪酬水平，丰富福利与激励方式 参考文献、附录 20对国民经济运转产生至关重要的作用。中国银行业协会2015年发布的报告显示，截至上年末中国银行业金融机构网点总数达到21.71万个。2018年习近平主席在博鳌亚洲论坛中提出，银行业要大幅度放宽市场准入。2021年一季度国新办发布会上强调重抑制了人力资源作为企业核心竞争力的潜质。基于以上背景，本文拟从德州市N要的同时兼顾员工个人发展，统筹组织总体目标和成员个体目标(许梓萱，吴宇航，2021)。员工关系管理是指管理人员通过制定和实施人力资源管理行为以及其他管理沟3德州市N银行人力资源管理现状德州市N银行股份有限公司成立于2000年，经国务院银行业监督管理机构批准设立，是中国(德州)科技城唯——家国有控股法人金融机构。截至2020年末，在全省城市商业银行中，德州市N银行ROE(净资产收益率)居第2位，贷款居第3位，净利润居第3位，资产总额居第4位。近年来面对疫情带来的不利影响，德州市N银行坚持“诚信为本，稳健为策，德州市N银行设置人力资源部，负责制定该企业人力资源管理的战略规划，进高员工工作能力与综合素质；制定绩效指标并定期进行考核评价(杨子晴，孙博3.2.2组织架构及人员情况该企业内设职能部门23个，其中包括总行办公室、人力资源部、计划财务部、信贷管理部、风险管理部、公司业务部、个人金融部、运营管理部等；下设机构79截至2020年末，本公司员工总数1481人，绝大多数员工为大学本科学历及以3.2.3企业文化德州市N银行始终坚持“德州人民自己的银行”理念，逐为深入了解该企业人力资源管理现状，笔者对德州市N银行进行实地调研，主除去无效问卷实际共收集120份；共有三人访谈并记录，分别为两位人力资源部普通员工中男女人数较为平均但女性员工相对较多；超过六成员工年龄在35岁以下，三成员工36-45岁，极少数在45岁以上；同时绝大部分中基层员工都是本科及以上学数据时发现，在此状态下入职两年内的员工大多为硕士及以上学历，且年龄在25岁左右；在该行超过十年的员工多为40岁以上，学历多为本科，少数为大专。据此可性别比例学历比例男大专及以下女比例比例25岁及以下0-2年26-35岁3-5年36-45岁53.3.1人力资源战略规划战略规划作为现代人力资源管理的首要任务，很大程度上决定了其效率与质量，为企业的人力资源管理提供了方向性指导。调查数据如图1显示，85%的中基层员工基本不了解该行的人力资源战略规划，通过这些细节可以看出其中近三成员工只知道战略大致方向，四成仅知道战略规划的存在，甚至快两成员工从未听说过这个概念(刘嘉琪，丁丽娜，2021);仅有一成员工清楚战略规划内容，极少数非常了解且有明确的职业规划。通过这点可以看出同时在和人力资源部部长的访谈中也了解到，虽然该行近几年领导层慢慢开始重视人力资源战略规划，但是一直没有明确具体的规划方案，在企业总体发展的长远目标里战略性人力资源规划也相对缺位。可以看出本研究强调跨学科的交流与合作，运用了经济学、社会学等领域的理论工具和分析模型，试图从不同维度解析研究问题，以丰富并完善现有理论体系。3.3.2人力资源招聘与配置招聘在企业的人力资源开发管理中起着基础性作用，同时也是保证企业人才资源的最基本方式。这在一定水平上反映该行目前主要仍采取传统的社会招聘与校园招聘方式，近年来大部分年轻员工来自校园招聘，部分中层员工通过社会招聘进入，其他这在一定程度上呈现在职位需求与配置方面如图2所示，近九成员工的工作都与之前工作或所学专业有一定相关度，35%员工认为所做内容和原来大体相同，三成员工做过大部分内容，两成多员工接触过部分内容，但仍有极个别员工岗位完全不相关且不感兴趣，同时许多员工都在问卷调查中表示希望岗位匹配度能够进一步提高。图2岗位匹配度根据与人力资源部的访谈了解到，该行目前的招聘难度较高且相对被动，主要为填补短期职位空缺(王雅馨，吴泽宇，2019)。此结果与理论预测大体一致，验证了前期研究中的构思，进一步加强了该领域的理论框架。本研究不仅在方法论上提出了新的视角，对于实际应用也具有重要的指导意义。3.3.3人力资源培训与开发培训与开发是人力资源管理的重要职能，在整个组织发展中起着指导性的作用。在疫情防控大背景下，在这种配置中该行启动多主题线上培训，制作课程472门，组织考试253次考试人数达到10402人次，人均学习时长5.37小时，学习覆盖率96.8%。该行培训频率方面的问卷调查结果如图3显示，绝大部分员工至少每个月接受一次培训，其中近一半员工每月培训两到三次，甚至近三成员工每周都会进行一次培训，总体来看培训频率较高。图3培训频次同时培训内容大多与各部门业务紧密相关，如图4所示，被调查者都经常参加业务能力培训，但是关于员工综合素质和企业文化方面的培训参与较少，不到一半员工经常参加综合素质培训，并且仅有四分之一左右员工经常参加企业文化培训(薛佳妮，韩旭东，2019)。图4培训内容同时被调查者也表示部分培训流于形式，效果不太理想。通过访谈该行人力资源部部长也得知，在此类条件限制下可以推知其必然结果由于线上培训实践经验缺乏，究成果已有的研究结果分析与理论预测保持了较高的一致性，验证了理论框架中中提出的机制的有效性。3.3.4人力资源绩效管理问卷调查结果如图5显示，近一半员工认为绩效指标达成的难易程度较为适中，大部分指标通过努力都可以完成；两成员工认为指标虽然完成难度较高但仍在可接受范围内，具有挑战性但是可以触碰；仅一成员工认为公司绩效指标很难完成；结合近两成员工认为难度较小甚至可以提前超额完成的情况综合考虑，该行的绩效考核指标难易程度设定较为合理。但是如图6显示，该行近一半员工认为绩效考核制度存在问题，考核指标的选定与考核方法仍然较为混乱，从这些策略中看出其中极个别认为问题非常严重，近两成认为经常出现问题；然而仍有三成员工认为绩效考核制度比较完善，奖惩比较分明，甚至快两成员工非常满意。由此可见，该行绩效考核制度整体制度不规范，具体实施同时人力资源部员工及部长的谈话中均提到当前该行的绩效管理流程依旧存在不足，绩效考核结果的指导性不强，缺少长期性规划。本研究也意识到了自身的局限，期望未来的研究能够在此基础上继续深化，拓宽知识视野，探索更多未知领域。3.3.5人力资源薪酬福利由问卷调查结果得知，该行超五成员工认为当前薪酬只能产生较低水平的激励作用(图7),从这些操作中看出其中四成多员工对公司的薪酬管理制度能有效激励员工持一般态度，一成员工不同意(徐博文，王丹妮，2020);然而还是有很大部分员工同意甚至非常同意此说法，认为该行当前薪酬能有效激励员工。由此可见，该行员工薪酬差异较大，因此员工薪酬满意度差异大。与此同时，近七成员工认为目前薪酬不太容易吸引到外部人才(图8),四成员工对公司薪酬水平能有效吸引外部人才的说法持一般态度，并且近三成员工不认同该如图9所示，该行员工普遍表示有标准水平的福利待遇，一成多员工认为福利丰厚且相对其他公司更好，在此类背景下三成员工对福利制度比较满意；然而仍有大部分员工对此满意度一般，其中四成员工认为仅是基本福利可以保障，但是种类较少且实际需求不大。问卷调查结果如表2显示，这在一定程度上反映出来该行员工认为同事间的日常相处没有太大问题，超过六成员工认为人际关系较为和睦，但仍有小部分员工认为员工间关系一般，缺乏黏性，并且约四分之一的员工认为与管理者之间的关系一般，沟通与交流较少。员工关系比例员工和管理者以及员工间关系都很融洽员工和管理者以及员工间关系都比较融洽员工和管理者关系比较融洽员工间关系一般8员工间关系比较融洽员工和管理者关系一般员工和管理者以及员工间关系都一般4德州市N银行人力资源管理问题与原因分析人力资源战略规划在现代人力资源管理中发挥着至关重要的作用，然而该行在现阶段发展过程中，人力资源战略规划仍然处于缺位状态，主要表现在：(1)该行员工对人力资源战略规划的认知普遍较少。中基层员工普遍不了解该行人力资源的长期战略性规划，在此类环境中只关注个体眼前事务，为完成任务而工作，而忽视长远的组织目标与个人目标，同时也会导致职业生涯规划无法明确等问题。本文本阶段研究成果进行了国内外相关领域经典与最新文献的广泛搜集和详细审阅，以构建一个坚实的研究背景。(2)没有与该行自身实际情况相结合的战略规划方案。该行领导会提出制定人力资源长期规划的想法，但是由于人力物力等条件的限制一直无法实行，比如没有专门的战略规划部门或团队进行人力资源方面的研究，也缺少与该行情况类似的人力资源管理案例可以直接借鉴，制定切实可行的战略规划方案难度较大。(3)与企业的整体发展战略规划相割裂。按照这种理论框架进行科学研究可推导出结论该企业的长期经营战略目标强调人作为服务型企业重要资源的作用，然而该行人力资源部缺乏长期规划，仍然侧重传统人事管理，企业的总体发展策略与人力资招聘与配置为企业提供充足的人才资源，优化人力资源结构并提高企业运行效率，然而该行在现阶段发展过程中，人力资源招聘与配置方面仍然存在部分问题，具体表现在：(1)招聘渠道存在局限性。该行仍停留在传统招聘阶段，主要方式局限在社会招聘与校园招聘，其他新兴的高效的人才引进方式运用不足；并且大部分时间都花费在筛选合适应征者方面，缺少主动寻访候选人的过程。广泛的文献审阅还促进了对相关理论的深入理解，为后续理论框架的搭建、假设的形成及实证研究的实施奠定了坚(2)缺乏系统的招聘计划。根据这些表现可以估测出该行大部分招聘都是在工作负荷过大或职位出现空缺时临时进行，而这类紧急情况下引进的员工素质难以保证，极易浪费大量时间成本与资金成本。(3)职位需求不明确。该行目前各职位描述尚未规范，招聘过程中不同岗位说明都较为宽泛且同质性较高，人力资源配置难度大，员工只能模糊把握职责范围和工作内容。以上问题由多方面原因所导致。首先是人才引进机制的不完善，该行通过社会或校园引进人才，未更新企业人才引进渠道，同时也忽视了企业内部招聘，未充分考虑外部招聘需要新员工学习企业文化并适应工作环境，在这种情景里操作增大非必要的时间成本；其次是人力资源部未制定战略性的招聘计划，没有按照该行长期发展战略对人才需求进行分析，也没有根据外部就业环境对人才供给进行预测，不了解人力资源供求状况而导致被动选择相对较低匹配度的人才(李昕怡，贾少峰，2020);前述研究为现有理论体系提供了有力的证据支持，其中详尽的分析与分析结果不仅再次验证了理论的效力，还通过对比不同分析条件下的数据，揭示了理论在不同情境下的适用程度与局限。并且没有严格遵照人岗匹配原则，未落实各职位差异化的工作内容，在人力资源配置时难以提高精准度，降低员工的能动性与工作满意度。人力资源培训与开发有利于提高企业员工的业务能力与综合素质，提高整体工作效率，然而现阶段该行培训与开发方面仍存在部分问题，具体表现如下(龚文杰，侯晓(1)培训内容覆盖面较窄。在此设定中考虑该行培训内容绝大部分都是与业务相关，根据不同部门的业务需要进行各自专业知识和工作技能培训，其他方面精神层面培训涉及很少；同时培训更多集中在业务性部门，职能性部门团队培训内容较少。(2)培训手段较为局限。该行培训普遍采取短期集中课程的方式，由外部专业讲师授课或企业内部经验人士分享，侧重单方面输出，极易导致培训浮于表面、流于形式的现象产生，缺乏互动性更强、更易被培训者消化吸收的培训手段。(3)缺乏有效的培训效果评估与考核。在这种状态时该行每次培训完毕采取的评估方式一般只是线上完成小测试即可，强制性较弱且难以判断培训的实际效果，同时也未对测试结果进行奖惩处理，因此难以推动员工重视培训。文中阐述的数据处理手段较之传统方法更显简洁而高效。本文采用了一个更为直观的预处理路径，它削减了非必要的转换环节，优化了数据净化和规范化流程，极大地增强了信息处理的速率和效率。A多种原因导致了以上几个问题的出现。首先是未指定战略性的培训计划，培训的开展缺乏前瞻性，该行培训主要着重于当前业务方面，忽视了企业长期发展过程中对人才综合素质的需求。其次也是因为培训观念尚未改变，管理者将培训视作成本，希望提高员工业务能力为企业创造价值，在这般的前提下因此采用最直接的业务培训的方法，以期尽快获取收益；而被管理者因培训的形式化，无法有效提升自己且浪费时间，也将其作为一种负担而不愿意接受培训(蒋璇琳，朱雨萱，2021)。同时培训效果反馈体系尚未完善，目前考核只是针对培训时效性的检测，无法反映培训成果到实际工作中的转化程度，产生培训与运用脱节的现象；并且该行也没有进行培训后的跟踪调查及效果分析，培训的有效性极大削弱。绩效管理有利于调动员工的工作积极性，保证工作按时高质量完成，推动企业战略目标的实现。然而该行在现阶段发展中仍存在绩效管理问题，具体表现为以下四个(1)绩效考核方法落后。虽然该行引入了平衡计分卡的多角度考核方法，但在(2)绩效考核指标单一。在整个绩效考核指标体系中，该行的财务性指标占比(3)绩效管理流程滞后。与大多传统银行类似，该行的年度发展总结一般形成确绩效管理对自身与企业的价值。通过详尽的研究日志、数据搜集分析流程的描(1)薪酬水平缺乏公平性与竞争性。该行不同职位与职级的工资标准虽按要求台运营部门同一职级的员工每月工资相差上千元，从中能看出端倪薪酬公平性严重缺失。同时该行的薪酬水平相较于其他银行没有突出性优势，因此员工会更偏向于知名度更高、规模更大的四大国有银行(林雨婷，张泽峰，2021)。这意味着它可以轻松适应不断变化的市场需求和技术进步，为企业提供持续的竞争优势。经过深入研究现状，并结合现有资源与技术，这一优化设计得以完成。(2)福利待遇难以满足员工需求。该行的福利待遇较为传统，包括五险一金以及住房公积金等，但此类福利的可视化与时效性都较弱，对于不同性别与年龄员工的个性化需求回应度较低。(3)薪酬福利的激励性较弱。该行激励体系尚待完善，对于表现优异的员工没有固定的可量化的激励政策，员工的工作积极性难以提高；同时该行侧重于经济激励，没有充分考虑到员工精神层面需求，例如优秀表彰与岗位晋升等。以上三方面问题都是由于该行对内外部环境判断不足而导致。从外部来看，该行的薪酬委员会没有充分了解业内其他企业的薪酬水平与构成，没有结合该行的自身条件制定出相对有优势的薪酬方案；通过整合多学科的优势资源和技术力量，共同应对复杂问题，实现理论创新与技术突破。也将积极开展科普活动，提升公众对本领域重要性的认识，营造良好的社会环境。可以推测出从内部来看，该行的人力资源部没有充分把握员工的多样化诉求，没有针对不同人群与部门的福利发放；并且该行的管理层相对忽视了非经济性激励的重要地位，无法达成持续性的刺激作用。高效的员工关系管理有利于协调员工之间以及员工与管理者之间的关系，引导形成团结和睦的工作氛围，支持企业其它管理目标的实现。虽然现今该行的传统管理较为规范，但是现代员工沟通管理方面仍存在部分不足，具体表现为以下两个方面(崔(1)员工的沟通意愿性较弱。该行员工更多关注个体工作任务的完成，而相对忽视企业整体的发展目标，然而企业战略规划需要各部门各员工统筹协调实现，员工缺乏共同目标导致内部沟通不足，进而影响企业的整体发展态势。本文介绍了一种更为快捷的预处理途径，该途径减少了多余的转换操作，优化了信息清理与归一化作业，从而大幅度提升了信息处理的速率与成效。(2)正式沟通渠道不完善。该行人力资源部的正式沟通主要是与部门负责人进行，与个体员工沟通较少，在这种特定背景下不难看出其中的奥妙并且一般只会在入离职等特殊情况下进行；同时部门负责人对自己团队的正式沟通也较少，大多时候仅就工作任务开展会议。日常交流少使企业难以了解员工各方面情况，人际关系较割裂而阻碍工作开展。以上问题主要由以下两个因素引发。首先是企业文化的实际影响不足，尚未有效转变该行员工的工作观念，并且未有效引导员工将眼光放在企业长期发展上，形成共同的理想与愿景；其次是沟通体系的不完善，该行没有制定明确的各级人员沟通要求，包括方式、手段以及频次等，在此可以看出因此在日常工作中人际关系方面的沟通很容易就被工作交流所替代(丁子彤，郭文杰，2021)。通过对研究对象的深入剖析和多维度检验本文不仅验证了初始假设的可靠性还进一步丰富了该领域的理论内涵。从宏观角度来看，制定切实有效的人力资源战略规划有利于保障该行组织战略规划和发展目标的实现，明确该行中长期的人才需求以实现供求平衡，优化人力资源管理过程中具体活动的运行；从微观角度来看，有利于明确员工个体的职业发展规划，因此结合该行人力资源管理的现状与问题，制定人力资源战略性规划具体可以分为以下三个方面：(1)提高人力资源管理部的决策地位。将该部门定位为企业核心部门之一，作为企业战略高度的决策者，从全局角度出发，统筹安排各业务部门的人力资源发展；同时紧密联系企业未来整体规划，两者相互作用相互影响，实现协调发展。(2)转变员工传统观念。从这些案例中显而易见宣传普及战略性人力资源管理的概念，强调人力资源战略规划的重要性，将自身视为企业可持续发展的核心竞争力，转变为工作而工作的思想，关注组织长期目标与个人职业发展，发挥个体潜力与价值。(3)提高人力资源管理者素质。在数据搜集阶段，本文采用了多种经过理论验证的可靠手段，并对收集到的数据进行了恰当的统计分析。重视对行内人力资源团队的业务培养，比如采取学习现代战略性人力资源管理专业知识与外派到优秀实验单位(1)扩展人才引进渠道。多个渠道推进对符合该行战略发展需求的专业型人才“蓄水池”;同时推动落实管理培训生项目，从这个角度来看我们认识到保障中高层率(杨浩宇，陈雅婷，2021)。(2)制定战略性招聘计划。根据企业战略发展规划，对适应业务发展的人才需(3)明确职位需求。该行应充分利用岗位胜任力模型，明确各岗位说明书，确维度，对推动该领域理论的持续进步有着重要意义。这无疑揭示了对员工个体来说，培训有利于激发内在驱动力，挖掘更多可能性，不断优化职业生涯路径与规划，实现因此结合该行培训与开发方面的现有问题，提出以下三点优化策略：(1)增加多方面的培训内容。除业务能力培训之外，该行首先应考虑增加综合能力培训，例如信息处理能力、时间规划能力、人际交往能力等等，提高员工全方面素质，日常工作效率也会相应提高；同时也应考虑增加适量的企业文化培训，帮助员工深入了解企业的核心价值观与经营理念，在潜移默化中增强对企业的文化认同，并据此来规范要求自己，形成良好的工作氛围，为企业良性发展提供思想保障。(2)扩充培训手段。除短期集中课程以外，该行应考虑加入有效性更强的培训手段，例如案例分析，通过实际案例具体情况具体分析，而不再只是停留理论方法层面；或者进行角色扮演活动，这在某种程度上见证着互换角度考虑问题，并且通过人际互动强化印象；同时也可开展轮岗培训，采取岗位负责人一对一带教的方式，在个性化实践过程中提出并及时解决问题(赵天宇，魏梓欣，2021)。信息搜集过程中，本文运用了多种方法，包括但不限于网络调查、实地访问及已有研究综述等，以多角度获取详尽且全面的数据。(3)制定培训效果考核与评价制度。该行应转化培训考核方式，不仅需要对培训内容进行简单测试，还需重点关注培训在后续工作中对员工产生的具体影响，以及员工对培训成果的实际运用情况；同时也可考虑将培训结果评价与年度评优、职级晋升等联系起来，提高员工的培训积极性(李明辉，张慧妍，从宏观角度来讲，绩效管理有利于企业对未来发展进行合理预测，明确今后工作重心，制定详细的长期计划，这在一定层面上证明掌握企业的整体发展方向；从微观角度来讲，绩效管理有利于强化内部积极进取的文化氛围，督促员工规范工作行为，提高员工的整体素质。考虑到前文提及的绩效管理方面现存问题，提出以下四点具体的优化建议(王志(1)改良绩效考核方法。该行应推动对平衡计分卡方式的落实，从企业的经营目的入手，满足企业发展的战略要求；这在一定水平上彰显了同时也可并行关键绩效指标的方法，将企业总体目标进行层层分解，最终落实到具体每个员工的工作内容，保证员工工作目标与企业发展目标的一致性。进一步地，研究还实施了敏感性评估，以测量各个因素的变化对最终结果稳固性和普遍意义的影响。(2)丰富绩效考核指标。商业银行的主要业务都在风险行业范围，因此对风险的识别就显得尤为重要，因此该行应考虑在绩效中增加风险类指标的设置与考核；同时也应将员工综合素质纳入绩效考核体系，例如工作态度与工作能力等，对数字化的业务绩效产生隐形影响。(3)优化绩效管理流程。转变将年度考核作为主要评判依据的考核体系，将绩效考核贯穿于日常工作中，包括但不限于月度考核与季度考核，综合多阶段的考核成果进行评价。(4)制定绩效管理长期计划。这在某种程度上标志转变员工与管理者对绩效考核的片面认知与实际行为，强化绩效管理对该行运营发展的导向性作用；同时将绩效管理与企业战略目标结合，制定绩效管理战略规划，着眼长期发展路径。合理的薪酬管理对外可以吸纳优秀人才，提高人力资源素质，增强企业核心竞争力；对内可以引导员工工作行为，调动员工工作热情，稳定企业人才团队，促进企业可持续良性发展(郭文昊，刘雅婷，2021)。本文在处理研究误差时，采用了多种严格的方法和步骤，以确保数据的准确性和结论的可靠性。针对上文提到的薪酬管理方面相关不足，提出以下三点改进办法：(1)适当提高薪酬水平。该行属于地方性商业银行，与工农中建等国有银行的发展状况存在一定的差距，为吸引高质量人才，该行应考虑提高薪酬水平，对于全体员工可以适当提高基本工资标准，对于业务部门可以增大员工个体业绩的提成比例，对于职能部门可以增大年终奖金的额度，这在一定程度上提示借此增强企业在薪酬方面的外部竞争性。同时也应该保障薪酬的内部公平性，对于同一职级而不同工资标准的现象进行整改，公示各职级员工的基本工资标准(赵天宇，韩晓燕，2021)。对于以上这部分存在的创新主要在于视角的创新，本阶段研究成果体现在对研究问题的独特切入点选择。(2)多样化福利待遇。在物质方面该行可考虑适当增加对餐饮和交通等员工日常工作必需开销的福利补贴，特定时间的节日福利与生日福利，特殊情况的带薪休假等，增强企业人情味，提高员工的认同感与归属感；在非物质方面该行可考虑实行弹性工作制，尤其是对于业务人员，保证员工能动性的实现，提高工作效率。(3)加强非经济性激励手段。该行对员工实行的激励应该充分考虑精神层面的因素，强调员工个人价值的实现。因此建议采取提拔优秀员工、树立先锋榜样等方式满足员工的精神需求，形成长期性的激励。随着现代科学管理理论的发展与现代管理实践的进步，企业人力资源管理逐渐趋向现代化与战略化，但总体来看仍处于起步阶段。本文以德州市N银行为研究对象，通过理论文献研究以及相关实地调研发现，该行在人力资源方面仍存在战略规划缺失、招聘低效、培训单一、绩效体系不完善、薪酬福利激励性弱、员工关系黏性低等方面的问题。尽管本文对这部分的研究结论还未完全呈现，但已有成果展示了其指导潜力。初步结果为该领域提供了新的观察角度和见解，有助于识别关键变量及其相互作用机制，为深入研究奠定了良好基础。针对以上问题，本文在借鉴国内外先进措施与有益经验的基础上，结合该行实际情况，提出了制定人力资源战略规划、优化人才引进机制、完善绩效指标与方法、适当提高薪酬福利水平、强化企业文化等优化策略，以完善该行的人力资源系统，提高管理运行效率，推动该行可持续良性发展。但是本文仍存在部分研究不足，笔者主要从人力资源六大模块出发探究该行的人力资源管理现状，从横向功能性管理活动的角度切入发现问题并提出解决方案，但是在纵向的人力资源三大支柱，即COE(专家中心)、HRBP(业务伙伴)、SSC(共享服务中心)三方面未做深入调查，可能导致研究结果存在一定局限性，该方面仍需要笔者以及其他学者在日后继续深入探索。[1]谷园.鄂尔多斯农村商业银行战略人力资源管理研究[D].内蒙古财经大学，2021.[4]陈婷婷，刘思雨.国有商业银行人力资源管理存在的问题和措施分析[J].商[5]许梓萱，吴宇航.基于农村商业银行人力资源管理问题探析及对策研究[J].中国乡[6]李梦琪，周浩然.大数据时代城市商业银行人力资源管理模式优化[J].全国流通经[7]杨子晴，孙博文.外资银行人力资源管理本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