【中石油集团财务共享实施后的成效分析案例4800字】

中石油集团财务共享实施后的成效分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u30083中石油集团财务共享实施后的成效分析案例 113226一、增强公司资金管控能力 124623二、有效节约公司成本 211496三、提高公司经济和社会效益 4一、增强公司资金管控能力（一）资金集中管理通过目前为止的财务共享信息平台，中石油基本上实现了资金的集中收付管理，无论是各地网点的各项收入均实现了“零现金”，在加油站加油的同时自动生成凭证上传至财务系统平台，客户付款也直接通过油卡以及网络支付平台即时划款至总部，如果是现金在每天会有银行定时的运钞车，其余银行合作实现了收入日结。并且在统一支付上对各个网点提出的预算进行统一的审核、管理、批复，切实的实现了各单位以及分子公司的收支统一核算管理，通过财务共享平台的账务处理和电子收付款，中石油增强了对其分子公司和各个区域公司甚至网点的资金管控能力。为了提高资金使用效率，“统借统还，集中管理”这一债务管理控制模式也应运而生，而且在中石油共享平台建设中占了举足轻重的角色。总部统一签订对各公司的资金调配额度，无论是长期借款还是短期借款均由总公司同一批付。通过财务共享平台对票据的审核以达到对各个子公司的资金担保进行管控。此外，未经总公司授权批复的，均不可违其他单位提供质押或者担保，真正意义上地实现了资金的集中管控，增强了总公司的权力集中程度。（二）先核算后支付在通过财务共享服务平台上传自动生成的EPR后，财务共享系统使用“小铁人”对票据自动进行核算，对各类库存商品自动减记。坚持先进行账务处理后在进行统一收付款，首先完成借方计入其他货币资金，贷方计入主营业务收入，再确认收入后款项在进入统一收支平台。真正意义上实现了收入全自动化，这样可以防止收款后漏计错计等行为的发生。在保障资金安全的同时，也突出了财务共享中心对财务的管控职能。（三）统一资金支付依靠中国石油共享业务服务平台，中石油分省、市、县按照“两级三层”的组织架构进行层层的统一批复，批复需要经过部门负责人、业务负责人、财务审计人员、验收人员、财务共享人员多层批复才可以生成一张完整的凭证。而在凭证生成之后，财务共享中心对各个子单位进行采购业务和报销流程所生成的凭证还要通过财务共享系统自动程序化的初步审核，再通过财务共享中心的工作人员对费用支出进行确认计量，需要人工进行对费用的确认，先确认费用属于管理费用、财务费用还是其他相关费用后，生成相应凭证再进行请款批复。这样的批复流程使各个公司人员在申请费用报销之中难以造假，提升财务舞弊难度。对各个公司请款符合总部计划款项的进行批复，不符合的计入公司的往来款项，以便列入下次公司请款过程之中。中石油不仅通过共享服务提高了资金的批复速度，也用过这种统一的支付手段增强了中石油资金的安全性。二、有效节约公司成本（一）财务共享平台搭建成本中国石油作为一家国资委下设的大型国有企业，其对于财务共享平台搭建过程中的成本的控制是十分关键的。而其作为一家巨型国有企业，推行财务共享信息系统到每一个城市网点的进程是十分缓慢的。因此，截至本文完成时，中国石油的财务共享平台仍然尚且未能在全部网点推行完毕。在这里，我们就其已经推行完毕的财务共享所消耗的成本对其全部网点进行推算估计，计算其为推行财务共享所需花费的成本。中石油财务平台主要依靠“小铁人”人工智能机器人进行数字化办公，以其购买小铁人为例，按照其建立每个小铁人的均价1万元，单就财务机器人目前已经花费180万元。而搭建其平台的主要固定成本依附在其之前的中油财务系统软件上，依据市场的改动水平，估算需要，并不需要过大的支出，另一部分就是在原有的职工基础上进行财务共享平台软件使用的培训，约为每人7000元，中石油总员工2020年约为140.3万人，其中财务人员约占0.73%，目前财务人员已经缩减到之前的90%左右。因而在其在培训上花费7000×1403000×0.9×0.0073，约等于6452.4万元的培训费用，这成为中国石油为财务共享人员培训上所付出的重要成本。因此，中石油的财务共享平台搭建成本应等于财务系统改建成本、小铁人采购成本以及员工培训消耗成本之和。如若在所有网点推行，估算其成本应共计1.21亿元左右。（二）财务共享平台维护成本在其财务共享平台使用过程中所耗费的电子维修技术人员以及其中电力使用成本等平台维护成本，也是其在财务共享平台使用过程中所应该了解的重要的一方面。在其2017年财务共享业务推行至今，处理任务1866万项，平均每项业务处理时常约为30秒，耗费电量约为0.01度，商业用电在高峰期为0.9203元一度，低谷期为0.6226元一度，取估算平均值0.75元每度，仅财务共享平台使用过程中电费自其推行至今共计1866×0.1×0.75万元，约为140万元。而其平台维护人员多达270人，平均薪资为8750元每月，三年以来维护人员工资约为8505万元。综上所述，其目前使用以及维护成本（不含设备损坏等修理成本）约为8645万元。自2017年中石油公司试点运营了财务共享信息系统至今，尽管整体已经取得了初步的成效，但由于公司的体量庞大，业务复杂，从进出口原油到开设加油站、服务站，甚至是便利店。中石油公司的业务遍布海内外，因此即使已经推行了3年之久的财务共享服务依然处于前中期的起步阶段，这使得前期投入较大，一定程度上影响了本年的成本费用支出，随之而来的人员调配以及物资调配都成为当前中石油的重大问题所在。如今的财务共享除了票据上传与简单审核之外，难以达到其他业务处理目的，“小铁人”虽然把原来复杂繁琐的会计核算内容数据化处理，但是其缺乏智能分析手段，过于简单化的智能程序也广为财务人员所诟病。（三）管理费用变动分析根据对中石油的成本以及带来的效益进行分析过后，我们将对其自财务共享中心实施以来的管理费用的变化进行分析，如下表所示：表3.2中石油营收与管理费用变动表项目2019201820172016管理费用（亿元）617.57681.48664.90759.58营业收入（亿元）25168.1023749.3420158.9016169.03管理费用占营收比例（亿元）2.45%2.87%3.30%4.70%管理费用同比下降值（亿元）63.91-16.5894.680中石油的管理费用从上表反应看来，在2016年至2019年度总体管理费用下降，营业收入上升，管理费用下降，管理费用占营收比例自2017年实施财务共享试点后逐年下降。由2016年的4.7%下降至2019年的2.45%.下降到接近2016年的一半左右。由2016年的管理费用759.58亿元自推行财务共享以来下降至2019年的617.57亿元，下降了142.01亿元，管理费用在逐年降低之中。为营业收入稳步增长，由2016年度的16169.03亿元增长至25168.1亿元。这说明在营业收入上涨，企业发展良好的态势下，本应随之上升的管理费用，由于财务共享的推行，财务人员工作效率的提高，管理人员的减少，导致管理费用的直接降低，是证明中石油集团财务共享推行成功的重要佐证。也说明了自从财务共享中心实施以来的中石油的管理费用降低带来了直接正面效应财务共享推动了中石油减低管理费用在营业收入占比，在降低中石油费用成本、促进公司加速向上发展、调整成本费用结构中扮演重要角色。我们就三年中减少的管理费用与实施财务共享中心直接成本和间接维护成本进行比较算出其每年投资回报率，见式（3-1）。投资回报率（ROI）=年利润÷投资总额×100%（3-1）在这里的年利润是为财务共享中心为中国石油节约的管理费用减去财务共享中心搭建中的直接成本和间接维护成本年的投资回报率为2017年至2019年减少的财务费用减去财务共享中心建设的直接成本以及3年财务共享中心的维护成本，再用其结果除以财务共享中心的投资总额，最终得出近三年的投资回报率为68.44%，每年的平均投资回报率约为23%。然而从企业实际经营上来看，无论是油价变动还是疫情等因素都对公司成本、利润造成影响。不能够完全确定中石油利润上升只受到财务共享服务推行的唯一影响，但可以说明通过2017年后实施的财务共享中心建设的投资回报率是可观的，这对中国石油的成本控制具有一定积极的作用。其投资回报与之前各个大型上市公司投资回报率相差不大，也侧面说明了财务共享在中石油内部推行对其影响是正面的，从目前为止带来的收益可以称之为较为正确的决定。三、提高公司经济和社会效益财务共享经济效益分析近些年，随着中国学习国外系统明细分类的而会计记账标准，各个企业所需要对账务处理的凭证报表数也不断地增加，对核算会计所要求的业务量也不断增加，单2020年一年内，以黑龙江收款凭证单项数据竟然达到17.8万笔之多，而费用凭证也有7000笔以上，以往的纸质化会计记账是企业的管理费用居高不下。因此，通过近几年中石油的财务状况对其经济效益进行如下分析。表3.1中石油近五年资产、营收、利润表报告期2019年2018年2017年2016年2015年总资产（亿元）27331.924411.6924049.123969.523940营收（亿元）25168.123749.3420322.9816169.0317254.28利润（亿元）456.82530.36235.3778.57355.17图SEQ图表\*ARABIC3.12012-2019年中石油利润变动图由2012年至2019年中石油的利润变动可知，中石油集团公司在2014年至2016年处于费用增长幅度较小而营业利润下降速度加快的阶段。然而，在原油价格增高的国际环境下，成本利润攀升，而营业利润、净利润也随之增加，因此2017年推行的财务共享系统并未对其营收情况以及盈利能力进行太大影响。然而，财务共享平台在初期的搭建上所需要耗费的人力物力本身就是一笔不小的开销，却并未影响其净利润，这说明其为中石油所带来的收益也是可观的。根据自2015年至2019年总资产、营业收入、利润据表可以看出，自2017年实行财务共享服务后无论是总资产还是营收以及利润均处于上行趋势，营业收入实现越多，而且费用又控制在一定范围。集团公司于2017年推行财务共享，预计至2022年将基本完成。截止至2020年目前已经有6线180个电子会计机器人，如果完全推行需3倍以上的“小铁人”才可以完全处理其冗杂的业务量。按照传统会计每月6000元的工资处理账目在每年1200笔左右，3年来每个会计约可以处理任务3600项。而1866万项人工需要5183名会计由2017年工作至2020年才可以完成，需要开出11.2亿元工资计入管理费用之中。而反观之，这11.2亿财务人员工资帮助中石油核心利润是与营业收入成正比的，总资产增加、营收增加、核心利润也随之上升，说明财务共享中心为中石油所带来的管理费用减少对企业持续经营、资金流动起到了积极作用。中石油通过财务共享将成本费用控制在一定范围并且追求更大的利润。由此可见，费用的降低是实现其总资产以及营收、利润同步增长的重要渠道。财务共享社会效益分析1.节约资源中石油使用“小铁人”财务共享机器人处理其工作任务，这些“小铁人”作为财务共享平台内部账务处理的智能财务机器人被投入中石油财务共享平台之中，并且扮演十分重要的角色。目前，“小铁人”效率达到人工效率的19到35倍，并且在基础的核算、收付款等自主意识低机械化程度高的业务上超过代替90%人工操作。每年通过“小铁人”所带来直接节省的经济效益高达3亿7000万元之多，然而作为会计以及填报凭证需要，业务处理所耗费的油墨以及纸张，在中国石油这一规模庞大的公司之中也是一笔不菲的支出。根据粗略调查计算，以往会计每月纸张消耗以及发票购买所耗费的成本平均每个项目3张凭证约为0.1元，处理1866万项所需纸张消耗也高达186.6万元。中石油因财务共享和减少企业会计档案的存档中节约的纸张高达7000万张每一年度。一棵树约能造纸2万张。因此，单单是凭证所耗费纸张一项中石油就每年为国家减少了3500棵树木的砍伐，显而易见的是在财务共享系统使用“云备份”也的确为中国石油在为社会节能减排、无纸化办公中带来了积极的社会影响。2.人员安置既然90%的工作被财务共享和人工智能的会计账目处理所替代，那么其财务共享推行后的职工去留问题也成了推行财务共享的“老大难”问题之一，如此多的财务管理人员，作为一家国资委下设的中央国有企业，其