新QC七大手法课件

新QC七大手法2025/6/262新QC七大手法课程大纲新旧QC七大手法的列举3,4新QC七大手法之起源,发展与意义5新/旧QC七大手法使用对比与区别6,7使用新QC七大手法的理由/目的8,9

使用新QC七大手法的情形

10各手法运用的讲解11~472025/6/263QC七大手法简易QC七手法----甘特图、流程图、5W2H、愚巧法、雷达法、统计图、推移图

旧QC七大手法----鱼骨图、柏拉图、查检表、层别法、散布图、直方图、管制图

博学之、审问之、慎思之、明辨之、笃行之

新QC七大手法----（接下来介绍）2025/6/264新QC七大手法（1）

关连图法（2）

亲和图法(KJ法）（3）

系统图法（4）

矩阵图法（5）

矩阵数据解析法（6）

PDPC法（决定过程计划图）（7）

箭形图法2025/6/2651.是管理的工具，应用于以往QC及其以外的领域。2.由日本科技连盟纳谷嘉信博士所领导QC方法开发委员会于1972年整理发表。3.有别于QC7手法，是整理语言资料的工具。4.将语言情报用图形表示的方法。新QC七大手法之起源,发展与意义品管新七大手法的来源：1972年日本科技联盟整理出七个新手法；1977年在日本开始在企业中推行实施；1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召开研讨会命名为“品管新七大手法”；1979年日本科技联盟(JUSE)正式公布品管新七大手法。2025/6/266

新QC七大手法与旧QC七大手法的对比事实资料数据资料语言资料Q7N7整理数值资料取得后的问题

整理数值资料取得前的问题

设计上，计画‧创意发想的技法

解析上，掌握问题的技法

整理达成所需知识2025/6/267并不取代旧QC七大手法；与旧QC七大手法相辅相成；与旧QC七大手法的差异。品管七大手法(Q7)品管新七大手法(N7)理性面感性面

大量的数据资料大量的语言数据

问题发生后的改善

问题发生前计划、构想

新QC七大手法与旧QC七大手法的区别2025/6/2681.解决问题的时候常发生没有数据或数据不足的情况。2.管理活动强调PDCA的循环，所以需要有充实的计划3.很多问题须要所有关系人员共同解决，而如何使他们对问题理解、共识，并产生具体可执行方案(图)。4.QC领域中手法不足，无法有效解决更复杂的问题，且为适应将来更复杂的发展，所以需要新QC手法。5.图形思考使问题更易见、易懂，有利问题的解决需要使用新QC七大手法的理由2025/6/269新QC七大手法的应用目的（1）

发掘问题的体质(本质)（2）

重视计划的体质（3）

重视过程（Process）的体质（4）

重视方针的体质（5）

全员有体系（System）指向的体质2025/6/2610新QC七大手法的使用情形品管新七大手法的使用情形，可归纳如下：v关联图——理清复杂因素间的关系；v系统图——系统地寻求实现目标的手段；v亲和图——从杂乱的语言数据中汲取信息；v矩阵图——多角度考察存在的问题,变量关系；vPDPC法——预测设计中可能出现的障碍和结果；v箭条图——合理制定进度计划；v矩阵资料解析法—多变数转化少变数资料分析；什么时候适合用新QC七大手法呢??下面讲解一下新QC7大手法的运用2025/6/26121.关连图法1.能导出适当解决对策的有效方法2.用于要因具有复杂的关系2025/6/26131.1定义与适用范围关联图就是把关系复杂而相互纠缠的问题及其因素,用箭头连接起来的一种图示分析工具，从而找出主要因素和项目的方法60年代由日本应庆大学的千住镇雄教授开发出来的，正式的全名叫做《管理指标间的关联分析》适用范围:a用于纷繁复杂的因果纠缠分析b用于现场问题的掌握c用于市场调查及抱怨分析d用于方针管理的展开2025/6/26141.2关连图法实施步骤1、决定主题2、事实调查及资料收集3、问题整理探讨与分析4、将要因制作关连图5、重新检讨关连图并作必要修正调整6、拟订问题可行性对策7、对策实施8、检讨对策实施结果并作必要修正调整9、重复(3)

(7)步骤，直到问题解决2025/6/26151.3关连图运用与脑力风暴对于各种复杂性原因缠绕的问题，针对问题将原因群展开成1次、2次原因，将其因果关系明朗化，以找出主要原因拿一个大白板或白报纸组织脑力激荡团队把脑力激荡的想法写在白板说一个与主题有关的想法组员互相扩大概念继续进行组员所题其他概念过程中保持弹性必须让右脑主导一切避免去思考结构、前后顺序或上下次序。先专注问题点，再考虑流畅性1.4关连图的类型关系表示型中央集中型应用型单方集约型2025/6/2617案例2025/6/2618判别方法:

箭头只进不出是问题；

箭头只出不进是主因；v箭头有进有出是中间因素；

v出多于进的中间因素是关键中间因素；

主要因素中间因素问题2025/6/26192.亲和图法(KJ法)

1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.用以认清事实与突破现况2025/6/26202.1定义与适用范围亲和图法就是把大量收集到的事实、意见或构思等语言数据，按其相互亲和性(相近性)归纳整理这些资料，使问题明确起来,求得统一认识和协调工作,以利于问题解决的一种方法.亲和图法是1953年日本川喜田二郎在探险尼泊尔时,将野外的调查结果资料予以整理时研究开发的.适用范围a用于掌握各种问题重点，想出改善对策;b用于市场调查和预测;c用于企业方针，目标的判定及推展;d用于研究开发，效率的提高;e用于TQM的推行;2025/6/26212.2亲和图的制作方法，实施步骤(1)决定主题。(2)针对主题来进行语言数据的收集。(3)重新确认，修正语言数据。(4)语言数据卡片化。(5)卡片的汇集、分群。(6)制作亲和卡。(7)卡片的配置排列。(8)完成亲和图。如何开设一家受欢迎的快餐店订餐时间短多设出售口送料速度快服务态度和蔼亲切着装得体微笑服务主动帮助客户产品代号明确人员素质要高英语4/6级旅游服务专业大专文凭食物口味要独特材料要优质南北口味适合各年龄层工艺制造独特配方设计制造加工精细搭配药材坐堂订餐案例2025/6/2623对策

1-1-1对策

1-1-2对策

1-2-1****对策

2-1对策

2-2对策

1-1对策

1-2对策

2对策

1目的目的手段目的手段目的手段目的手段3.系统图法质问1

质问2

质问3

质问4

对策展开型2025/6/26243.1定义与适用范围

系统图就是把要实现的目的与需要采取的措施或手段，系统地展开，并绘制成图,以明确问题的重点，寻找最佳手段或措施

的一种方法。适用范围：a新产品研制过程中设计质量的展开；b制订质量保证计划,对质量活动进行展开；

c可与因果图结合使用；d目标、方针、实施事项的展开；e明确部门职能、管理职能；f对解决企业有关质量、成本、交货期等问题的创意进行展开2025/6/26253.2实施步骤对策展开型1、确定目的2、拟订对策3、探讨与确认目的与对策关系4、制作成系统图

5、研拟执行计划书机能系统型(构成要素展开型)

1、决定分析对象2、定义机能3、决定基本机能4、制作机能卡5、确认机能层次关系6、制作成机能系统图3.3系统图的类型机能系统型对策展开型目的/目标手段‧对策

手段‧对策

手段‧对策

手段‧对策

手段‧对策

手段‧对策

手段‧对策

人事部门机能

人事管理升迁轮调奖励/处罚考核教育训练管理劳保管理薪资管理人员召募管理要素2要素1要素3如何使QCC落实加强培训观念要正确内训外训购置书刊设黑板报圈员家举行烤肉郊游标语举办读书会圈会活泼化多交流竞赛活动活泼化宣导公司内公司外国际性技能操作案例2025/6/26282025/6/26294.矩阵图法利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元性关系中，获得解决问题的构想矩阵图种类L型T型Y型X型C型W型

P型2025/6/26304.1定义与适用范围:矩阵图法就是利用二元性的排列，找出其相对因素，探索出问题之所在、问题形态；也可从二元关系中，获得解决问题的构想。表示方法：(1)有关连──○(2)关连程度大：◎中：○小：△

三段评价●

◎○△

五段评价大───────→小适用范围:a.应用系统展开b.工程不良原因追查c.多元性思考，可明确找出问题的方法2025/6/2631矩阵图法实施步骤1.决定事象的组合2.决定图别类型3.决定各组之要素4.矩阵图之作成5.关连表示方法决定(◎，○，△)6.考虑对应与关连7.符号之记入Ｌ型矩阵图(二元式)用途：用以表示两组事件之间的关系，或者相关的程度应用例：

重量△

◎

◎

密度

△

◎

高压值

△

◎

厚度

◎

拉力

△

扭力

△

外径

◎

内径

◎

宽度

◎

测试专案仪器天

平量

规卡

尺拉力机压力机自动天平

扭力机测试机

案例矩阵图类型分类L型T型a1a2a3b3b2b1c1c2c3Y型X型C型P型W型系统型2025/6/26345.矩阵数据解析法ABCDEFGH1易控制易使用网络性能软件兼容便于维护总分权重%2易于控制04131926.23易于使用0.2500.200.330.251.033.04网络性能150331234.95软件兼容0.3330.3300.33411.66便于维护140.33308.3324.2总分之和34.36

1:表示同等重要;4则是4:1,表示更重要2025/6/2635上表的注解1、确定需要分析的各个方面。需要确定重要程度：易于控制、易于使用、网络性能、和其他软件可以兼容、便于维护。2、组成数据矩阵。把这些因素分别输入表格的行和列，如表所示。3、确定对比分数。自己和自己对比的地方都打0分。以“行”为基础，逐个和“列”对比，确定分数。“行”比“列”重要，给正分。分数范围从9到1分。打1分表示两个重要性相当。实际上，做的时候可以围绕以0组成的对角线对称填写对比的结果就可以了。4、加总分。按照“行”把分数加起来。在G列内得到各行的“总分”。5、算权重分。把各行的“总分”加起来，得到“总分之和”。再把每行“总分”除以“总分之和”得到H列每个“行”的权重分数。权重分数愈大，说明这个方面最重要，“网络性能”34.9分。其次是“易于控制”26.2分。

2025/6/26365.1定义与适用范围矩阵数据解析法又称为主成份分析法，是多变量解析法中的一个方法。对于矩阵图中所排列的大量数值资料，藉由各要素间的相关性定量化，计算求得数个代表特性(主成份)，而期能掌握全体。适用范围:1.复杂工程解析2.复杂多变量的质量评价3.数据之解析分析2025/6/26375.2矩阵数据解析法实施步骤1.整理资料成矩阵。2.计算行间或列间之相关系数。3.计算定出特征值、贡献率、累积贡献率。4.决定主成份。5.对应主成份，算出固有向量、因子负荷量。6.依各个主成份，算出主成份得分。7.作成图表。2025/6/26386.PDPC法PDPC法,ProcessDecisionProgramChart过程决策程序图法

2025/6/26396.1定义与适用范围PDPC（ProcessDecisionProgramChart过程决定计划图）进行计划时，在只有有限信息的不确定状况下策定计划之际，为达成目标制作从计划开始（制作时）到达成目的为止之过程或程序，是一种洞察先机的手法。

1968年东京大学近藤次郎教授以『避免东大发生学潮暴动』发表防患未然适用范围:a.寻找最佳决策案b.目标管理的设定c.系统上之预测及对策的策定适用时机

对事项给予推论，判断各种可能问题

具防止重大事项发生或避免发生

事先思考与计划，遇事项发生能快速反应

现象/目的问题/动作问题/动作问题/动作问题发生对策型态1好结果问题/动作问题/动作问题/动作现象/期望原因/行为原因/行为原因/行为对策好结果型态2风险最低坏结果对策

当预测会有发生重大的劳动灾害、火灾、事故等时，为要防止而预测各种的可能性，制定防止对策，是防犯于未然所使用方法

强制连结型

检讨对策的详细实施程序时，在制作实施程序时，计划从起点至终点的规则。制作自起点至终点之乐观性规则后，当无法实施计划内容时或发生预测不到的事件时，也就是要设定悲观的情况，检讨要回复到乐观性规则的手段，或事态是非常流动性而难于预测等时，暂时保留起来，然后再来逐次的进行展开。(乐观+悲观)逐次展开型2025/6/2641PDPC法的实施步骤型态1：1、明确表示现象、目的，及期望最终结果2、拟订达成最终目标之动作或行为3、考虑与预防步骤中可能发生之瓶颈或困难4、事先拟订瓶颈或困难解决对策与方案5、依逻辑规划实施，并保持弹性因应，以达目标型态2：1、明确表示最初现象及期望最终结果2、考虑与预防欲达到最终结果期望中可能发生事故原因或行为3、防患未然可能因应对策4、对可能事故发生或结果预先规划危机处理方案2025/6/2642案例2025/6/26437.箭形图法1.找工作中之要径踏线法2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本00工序a工序c工序d333工序a4477711111014最少与最大结点日程2025/6/26447.1定义与适用范围1.（ArrowDiagram）为要实行工作的计划而使用箭号和结合点表示出必要作业的顺序关系的图。箭头图除了明确日程管理的途径，以制作出最适日程计划外，也是管理计划进度的手法,