服装行业的解决方案

成员：刘颖、闫明辉、李敏、颜魏、卢梦媛A组服装行业的策划方案目录服装行业的特点...........................................颜魏服装企业的特点...........................................卢梦媛服装企业现存的问题...................................李敏服装企业的改善方案....................................闫明辉总结................................................................刘颖服装行业特点目录一、服装行业运营模式及特点二、服装行业商业模式三、以终端消费者为目标客户群的商业模式四、以加盟代理商为目标客户群的商业模式五、回顾、演练价值主张渠道通路客户关系客户细分

收入来源

成本结构重要伙伴核心资源关键业务商业模式画布目标客户群客户需求及关注点销售渠道客户维护盈利点企业核心竞争力业务优势相关合作伙伴生成成本利润价值（客户）效率（生产）服装行业运营模式及特点服装企业运营模式1、虚拟运营――拥有品牌，产品加工外包；2、以生产为主，发展到一定阶段创立自己的品牌；3、自己拥有加工能力，品牌有一定知名度，拓展营销渠道，扩大品牌知名度。服装产品特点1.小批量、多款式；2.多种属性（款式、颜色、尺码、面料）；3.销售时间短（30～60天）；4.积压产品不易处理，目前由生产企业和经销商共同分担这份风险（要求一定的退货比例）；5.除了款式、颜色、规格、面料外，还应该有年份、季节、品牌、价格等。经营模式1.代理a．区域代理：按片区设置，省代理进货必须通过区域代理，这样转手次数多，利润空间小，并且对扩展市场比较慢；B．省代理：直接从厂家拿货，利润空间大，扩展市场较容易，并且对市场的反馈也较快。（目前主要采用这种模式）；2.先款后货（预收预付款）；3.经销商给加盟店管理库存；4.经销商上报明细给生产厂商；5.配送管理a．自营店（同价配送）；b．加盟店（变价配送）；6.信用额度控制。与其他行业的不同点1.除了颜色、尺码、面料外，还有季节、年份、品牌；2.退货比例；3.加盟店的管理；4.付款方式（先款后货）；5.加盟费；6.受销售时间限制；7.上一年的存货给经销商按代销处理。服装行业商业模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

收入来源

成本结构重要伙伴核心资源关键业务终端消费者代理商加盟商上游品牌设计面料价格品味季节政策库存广告资料库各地办事处代理加盟商售前服务售后服务退换货政策培训与支持产品销售代理加盟费定金设计人员销售网络品牌价值产品设计研发产品生产制造产品销售原材料供应商加盟商代理商广告代理设计公司渠道外包公司广告宣传渠道外包佣金生产成本固定资产人员工资设计费用以终端消费者为目标客户群的商业模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

收入来源

成本结构重要伙伴核心资源关键业务终端消费者时尚品味质量面料价格店面广告促销活动店面活动售后服务销售收入设计创意理念销售人员商铺选址广告策略生产宣传销售设计原材料供应商商铺业主合作公司广告商原材料广告店铺租金人员工资设计研发费用以加盟代理商为目标客户群的商业模式价值主张渠道通路客户关系客户细分

收入来源

成本结构重要伙伴核心资源关键业务各地加盟代理商产品特征招商政策后期支持广告各地办事处渠道外包宣传加盟费货款押金设计渠道客户资源渠道建设招商政策宣传品牌形象建立广告商渠道外包运营商原材料供应商生产成本人员成本建立分公司或办事处外包佣金签约谈判了解服装企业特点

近年来。我国服装业发展迅速，但是服装业的物流发展仍处在起步阶段。本文介绍了服装企业物流的特点、简要阐述了服装业中的采购、库存、配送、运输等基本活动的物流管理。针对服装业的复杂性、及时性的特点。雅戈尔创建于1979年，集团现拥有净资产20多亿元，员工8000余人，是中国服装行业的龙头企业，综合实力列全国大企业集团500强第144位。90年代初雅戈尔率先在国内采用了“无浆工艺”，1996年首次独家开发了“HP棉免熨衬衫”，填补了国内空白，成为中国服装行业有史以来第一个国家级新产品。1997年衬衫、西服双双顺利通过了ISO9002质量体系认证，“雅戈尔”商标被认定为服装行业首批“中国驰名商标”。1999年公司又独家引进了当今世界最先进的VP免熨技术和设备，成功开发出新一代免熨产品“VP棉免熨衬衫”，并被科技部、外经贸部、质量技术监督局、环保总局等五部委联合授予“国家重点新产品”称号。雅戈尔衬衫连续八年获市场综合占有率第一位，西服也连续两年保持市场综合占有率第一位。1.私营企业较多，管理决策比较随意。2.处于由过去的粗放式经营向精细化运作的转型当中a)品牌产业化－从品牌、产品、原材料、加工、营销、人力资源等全方位建立产业联盟b)拓展二线品牌－多品牌运作，引进国外品牌；在国外注册品牌；注册副品牌等c)多元化运作－增加服装品类；利用品牌优势进入其他领域（化妆品、鞋帽、箱包等）。3.产品严重积压、4.各种分销方式并存（自有卖场、商场专柜、批发、代理、买断、连锁、特许加盟等）我国作为服装生产大国，年产服装100多亿件，这其中除去出口国外市场的50％外（据海关统计，2003年服装及衣着附件累计出口达500多亿美元），仅中国国内十几个亿人口，不同消费层次的人群所形成的数千亿元的巨大市场，就给不同档次的服装提供了广阔的发展空间但是服装业属于劳动密集型企业，科技含量不高，准入门槛比较低，资金介入也比较容易，所以大到上市公司、服装企业集团，小到几台机车的家庭作坊，都能在市场上分得到自己的一杯羹，整个市场的集中度低（处于行业龙头地位的雅戈尔2002年的销售收入为24亿，在服装整体市场中所占份额不足1%），产品的同质化现象严重且多停留在较低层面上，行业竞争异常激烈。尽管很多服装企业表面风光，卖场整齐漂亮，形象鲜明，品牌知名度越来越高，利润也看上去颇为可观。但是，通常企业越做越大，仓库也越建越大，越建越多，除了企业自身的成品仓库，原材料仓库外，大一点的企业加上分公司、办事处的仓库，代理商仓库、经销商仓库、光仓库数量就已经不是小数目了，管理落后点的，甚至根本不知道自己仓库里到底有多少价值的货品和材料，其最终结果是销售额翻了几番，帐面上的流动资金却没见增长多少，几年辛苦的积累，都跑到仓库去了，这是中国服装企业中较为普遍的现象。以近几年增长较快的休闲服装市场为例：广东中山沙溪是一个全国知名的休闲服装生产基地，其中某知名休闲服厂家，2001年销售额为1个多亿，而其仓库库存也达到了1个亿以上，几乎和销售额持平。你说该厂家难不难过。休闲服饰对流行非常敏锐，所以更新淘汰很快，一不小心就会带来大量的库存。象广州北京路上班尼路、佐丹奴等时常见到新品上市时候八九十元左右，而到换季时候则经常19元、29元一件的疯狂大甩卖，购者云集。厂家出于处理库存、回笼资金的角度考虑而进行甩卖。而甩卖的结果是什么？消费者对品牌的价格体系严重产生怀疑。前几年，据调查，佐丹奴还是消费者心目中的服装名牌，而现在呢，还有几个人会因为穿佐丹奴而荣？再以国内较著名的杉杉集团为例：1996年，其商业公司已发展到21个，覆盖全国除西藏以外的所有地区，专卖店120家、专卖厅600余个。此时，杉杉西服的市场占有率已为同类商品的25％，一度领先第二名近20个百分点。1997年，杉杉的销售额达到21．9亿元，这期间，杉杉每年以至少20个店的速度向前发展。然而，市场却在一夜之间变了脸。在产品过剩的买方市场，消费者已不可能百分之百地喜欢某一产品，有的接受有的不接受，这种计划经济背景下形成的营销体制，为杉杉带来上千个销售网点的同时，也产生了上千个仓库的库存。通常面对着大量积压在仓库中的服装，企业往往不得已的采取下列打折降价的手段来处理库存：如在大商场设立特卖场或设立特价品专卖卖场；将库存商品作为促销赠品发放给客户经销商；转换流通渠道，走批发市场销售等。以尽快地回收部分资金，避免更大的损失。此种情况下的企业经营者的地位是非常尴尬的，在这种生产能力过剩，到处打折呼声一片的情况下，处理库存往往是一相情愿，一方面即使是降价也未必就能将库存销售出去，另一方面降价销售必然会影响品牌的整体形象和价格体系，也容易引起商场和批发商之间的矛盾，同时还会降低顾客对产品的忠诚度。如坚持不打折，由于服装产品的生命周期短，较容易落伍过时，放在仓库只会越来越贬值，最后变成废布一堆。为何服装企业的存货问题如此的突出和尖锐？这其中既有一般企业存货管理中所可能存在的共性的问题，但更多的是与服装行业的特点有关，服装的市场需求跟着季节和时尚的变化而迅速变化，且服装行业传统的看样订货程序是这样的，先由下游的特许加盟店或直营店订货，总部才能去生产，从备料、生产到配送一个流程下来往往要70天，这时候旺季已经过去了。而服装行业传统的物流模式又是这样的，加工厂生产出来的货物发送到公司的物料中心，然后再向全国的各个配送中心或分公司配发。而在每个仓库或物流中心都会有周转库存，也就是说如果只有一件货，可能为了这一件货要备5件货品，而这样庞大的库存就完全可能拖跨了服装企业。这一点在服装类上市企业内蒙古仕奇实业有限公司身上表现的尤为突出，根据其公布的2003年第三季度的报告中可以得知：公司2003年1-9月共实现销售收入约2100万，而同期末公司的存货却高达9100万，公司已是连续第三年亏损。为了能更好的全面解决服装企业所存在的突出和尖锐的存货问题，我们首先对存货及其管理作一个基本的介绍：存货是指企业在生产经营过程中为销售或者耗用而储备的物资，包括材料、燃料、低值易耗品、在产品、半成品、产成品、协作件、商品等。针对服装企业而言，存货中最大的部分在于产成品。通常反映企业存货管理水平的指标主要包括：销售成本服装行业存在的问题1、季节性。服装行业具有非常强烈的季节变化的总体特点，因此要求企业拥有较强的过程控制能力：服装是个季节性服装，服装的生产、流通都是在相对短时间内完成的。因此其进，退、调、换的业务都是很频繁，同时随着公司的业务快速发展和智能分工的细化，流通过程的控制就越来越重要，因此要求服装企业具有对变化过程的较强的治理能力。、本钱控制难。原材料在生产本钱中比重高，同时生产本钱又占到产品总本钱的较大比例。原材料，尤其是毛、麻、丝等原料的本钱在成衣总本钱中所占比重较高,少则在50％以上,高的在80％以上。这一特点决定了原材料采购、储运、配用和工艺设计在服装企业中的主要地位市场变化快。产品品种、款式变化快，要求服装企业必须迅速适应市场。现代社会，人们对衣着需求有着越来越时尚、个性化的追求特征，使服装的市场流行期短，这就使企业必须追求品种更新快的目标，这一特点决定了服装企业需要高度重视市场调研和产品设计。同时在生产完毕后，要迅速将产品推向市场，因此在后端物流服务领域必然要求有高效的物流服务操纵与治理能力。缺乏专业化的第三方物流。由于服装产业物流运作属小批量、多款式且季节性要求严格，因此物流配送的快速及时就成为众多企业追求的物流目标。但目前我国尽大多数服装企业配送服务尚处于零散和无序状态，当需要出货时，很多企业都临时组建或者雇用车队来进行运输配送，这不仅轻易导致货物投递不及时，也常轻易发生货物丢失或由于出货仓促标签和货物不匹配等题目。有些企业想尝试将物流业务外包，由专业的第三方物流公司来承担物流配送业务，但由于目前我国第三方物流公司的发展不够完善，治理理念欠缺，职员素质不高，企业硬件设施也都不够完备；更有甚者，一个大型的服装企业运用第三方进行物流活动的本钱经常比自营还要高。这种种原因导致了公司不得不自己进行物流活动，这就使企业花费了很大的精力和时间用在非主营业务的物流环节，造成了企业资源不能集中发挥作用。与发达国家的差距。与世界发达国家相比，中国服装行业的物流标准化程度差距很大。由于物流标准的制定多涉及到目标利益不同的很多部分，他们大都从自身利益出发制定各自的物流标准，阻碍了同一物流标准体系的形成，使包装、运输和装卸等物流环节都缺少必要的行业标准和行业规范，导致了物流效率普遍低下。如中国目前托盘总数约为七千万个，但规格标准却形形色色，难以与国际规格接轨。这就增加了服装企业的出口本钱，阻碍了企业的发展。物品分拣常常出现差错、造成、分见效率较低、颜色、款式、比较容易混淆、、、特别是小批量多样式配送的过程中、、如何提高较高效率的配送、分拣、是比较现实的一个问题.服装企业的改善方案 我方A组根据物流行业的特点、服装企业的特点、服装企业现存的问题等等、提出了以下改进方案、旨在提高企业的运营及利润、减少一些不必要的损失、服装改善方案分为以下几个模块、 改变过去的拣选方式、提高拣选的准确率、、即运用条码技术、、、 库存过压方面的改善 服装原材料采购、生产、销售的改善、、、 季节性的变迁改善、 针对小批量、多频率的、、运输配送改善、、物流运作中的条码应用1）服装代码的标准化。参照中华人民共和国国家标准GBl2904—1998《商品条码》、《服装鞋帽标准汇编》和《商品条码管理办法》规定商品条码的编码原则、代码结构等进行代码设计。（2）根据企业特性建立特殊属性描述。服装企业有其自身的特点，根据产品特殊属性在国标的基础上进行编码。这样做既满足了行业规范化，又兼顾了个体灵活性需求。（3）商品代码的惟一性。根据商品的基本特征属性以“一码一物”的原则编码。基于上述考虑公司对服装进行编码：12345678910111213141516其中第1位表示加工单位，第2—5位表示产品货号，第6～8位表示规格，第9、10表示颜色，第11—16位表示序列号。2．系统设计条码技术在服装业物流运作中应用，分两个阶段进行，其中条码技术在分销管理中的应用已经实施。在该阶段条码技术主要用于产品的物流管理和质量管理。3．分销阶段的工作流程打印标签—成品检验贴标签—每件扫描装箱、打印装箱单—封箱贴装箱单—扫描入库、打印入库清单—扫描出库、打印出库清单—分销公司或专卖店入库—分销公司扫描出库打印受订清单或专卖店扫描销售—销售信息统计传回公司—销售退回。公司在每件产品的标签印上公司标准条形编码，并将每件服装的生产单位、货号、颜色、规格及产品编号内容，用不干胶印制16位128条码表示，产品经检验合格后，贴上产品条码标签。通过对每件服装的扫描进行包装，并相应生成代表本箱服装数量、货号、颜色、规格及时间的箱码。通过扫描箱码对产品物流实现有效控制，通过扫描件码对每件服装实现有效的物流控制和销售控制。无论哪件服装出现质量问题，只要扫描一下件码，就能准确地知道是哪个单位生产，什么时间发货，在哪个商场销售的。通过条码技术，有效的对产品实现了信息管理。库存成本问题的ERP对策说到库存成本高，有很多企业都武断地认为：公司的仓库管理水平低，特别是仓管人员能力与素质较低，库存管理较乱，导致企业的库存成本高。而我一直认为：企业的库存成本高，并不完全都是仓管人员的错，仓库部门只是一个物流指令的执行部门，他所需要承担主要责任在于：出库、入库时商品的数量与品质核对，商品的合理摆放。而库存积压的源头其实是由于物流计划（生产、采购、配货、调拨、退货）环节的问题。我们来看一下《服装分销企业的物流及仓储业务流程》，在这个流程中，仓储部门只是物流指令的执行部门而已，因此要想在库存成本上有所突破，我们将把主要的精力放在物流计划上。如上图所示的服装分销企业物流业务流程，我们可以看到服装分销企业的运营过程中，库存、仓储、运输三个环节为物流成本高的显性环节；除此之外，还有像配货计划、调配计划这两个环节则为物流成本高的隐性环节，对于这五大环节中出现物流成本高的问题，我们来看一下问题的根源，以及ERP系统的对策：ERP解决仓储成本高－ERP实现商流与货流分离，设立区域配发中心并为销售机构服务－ERP协助销售人员进行数据分析，及时制定滞销品的处理策略－ERP帮助企业从门店直接收集的需求数据，去掉中间环节的“牛鞭”，加强销售计划的准确性－ERP实现商流与货流分离－提高销售，加强预测，降低库存量－ERP实现商流与货流分离，设立区域配发中心并为销售机构服务－ERP协助销售人员进行数据分析，及时制定滞销品的处理策略－ERP帮助企业从门店直接收集的需求数据，去掉中间环节的“牛鞭”，加强销售计划的准确性－ERP系统的条码、扫描、按箱出入库、货区货位的管理可以加快仓库的出入库速度，提高准确性－借助ERP系统，通过模型、数据分析优化日常运输决策－通过ERP系统,加强库存管理职能，提高调拨计划的合理性和降低回流－ERP系统可以实现供应链内所有单位的库存数据收集与共享－ERP系统可以及时根据销售扣减库存，根据销售情况形成配货与调配计划的依据－对所有的配发、调配、退货业务进行跟踪，并计算库存可用量供决策用服装配送中心从发展的角度看，配送中心对于服装企业必不可少，而专业服装配送中心具有很多自身独特的特点，这要求企业必须根据自身的情况来选择合适的服装配送中心建设模式。下面就针对几种主要的建设模式展开分析:1.建立企业自有物流配送中心自建配送中心是指企业独立出资建立，独立经营管理，为企业提供货物的物流中心，由企业自建自营的配送中心负责商品采购、库存、分配、流通加工、运输和信息沟通，根据需要在指定的时间把定量的商品送达。自建配送中心既可以为本公司配货，也可以为其他企业提供货物，能够创造更大的经济效益和社会效益。借助第三方物流企业的配送中心这种模式是指企业本身并不经营配送业务，配送业务依托第三方物流配送中心完成。它的一般程序是：总部与某一代理机构签订合约，通过双方权利和义务的规定，承担服装公司的商品配送任务。随着科技的进步，生产的分工越来越细，在国外已经出现了许多专门承担配送任务的公司。联建配送中心联建配送中心是运用多个行业渠道的资源，联合建设配送中心，发挥各自的优势，节约物流建设投资，实现企业经营与配送中心同步发展。目前，国内外都发展了一些联合型的配送中心，这种配送中心有两种不同的联合方式，一种是指一家或多家公司与物流企业联合，分别承担不同的功能，共同实现配送中心的任务，为公司和其他企业配货。另一种联合型的配送中心是指企业和生产企业联合，共同建设为公司和其他企业提供配货的配送中心。这种联合，是由流通领域向生产领域的延伸。对于以上三种主要配送中心模式，企业应针对自身核心竞争力进行分析，得出物流对企业的重要程度，并根据企业自营物流能力强弱来选择。以应对多品种、少批量的问题、根据实际来安排配送