公司治理分析案例(第三组)

从方太看中国家族制企业治理模式主讲人：叶昌焱成员：黄晓丹、曹莹、李志清、林洁芬、马丽坤、叶健宁、姚晓、林学延、吴黎明、王慧、肖曼玲、叶昌焱、卢永珊、林柱英民营企业对中国GDP的奉献率在50％以上，劳动就业率80％以上，为社会安定、经济建设作出了巨大奉献。在民营企业中95％均为家族企业。管理学大师彼得。德鲁克在?巨变时代的管理?中曾说“世界各地的大多数企业都是家族控制和家族管理的，包括美国和其他兴旺国家。〞著名家族企业研究专家兰德尔。S。卡洛克。L沃德说“21世纪揭开了人类，尤其是家族企业发挥创造性、充满机遇的新时代。〞因此，研究民营企业特别是家族企业在创业、成长过程中治理模式的变迁规律具有重大的现实意义！开篇一、家族企业成功创业的个案分析——方太集团二、家族企业在开展中改革治理模式的必要性--方太集团及绿丹兰的比较三、方太集团公司治理模式分析--方太两代核心领导人物及其公司治理思想四、方太集团公司治理模式带来的思考--表象思考--深层思考五、佐证性材料六、结束语框架什么是家族企业？一、家族企业的内涵及我国家族企业的现状台湾学者叶银华(1999)根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别企业的持股结构的差异性与家族控制程度纳入家族控股集团的认定。于是具备以下几个条件就可以认定为家族企业：(1)家族所控制的持股比率大于控制持股比率。(2)家族成员或具有二等以内亲属当任董事长或总经理。(3)家族成员或具有三等以内亲属担任公司董事超过公司全部董事席位的一半以上。甘德安(2001)从系统论的角度把家族企业定义为是由一个以传统文化为核心，注重人际关系网络，两权没有完全别离，企业生命周期与创业者和家族息息相关，决策常以集中的形式由财产所有者作出，企业重要的职能通常由家族成员担任的一个开放的非稳定系统。而且公司治理结构是区别一个企业是否是家族企业的一个尺度。什么是家族企业？一、家族企业的内涵及我国家族企业的现状我国家族企业现状

一、家族企业的内涵及我国家族企业的现状我国家族企业治理结构和机制选择

家族企业无论从内部治理还是从外部干预讲，都可以看作是一种落后的治理模式，那为什么家族企业不改变其经营方式，采用现代公司治理机制呢?家族企业转型为现代公司制企业，一般要经历三个阶段，我们称之为“三次创业〞。第一次创业阶段是由创始人及其合伙人采用个人或合伙制进行创业阶段。第二次创业阶段是“父子权力交接〞或采用引入职业经理人，并掌握所有权和局部经营权进行创业阶段。第三次创业阶段(即国际化或现代化)引入智力资本，完成产权制度改造，建立现代公司制。

一、家族企业的内涵及我国家族企业的现状方太简介二、家族企业成功创业的个案分析

——方太集团企业档案面对国际大家电品牌的市场入侵，方太用十年成就了一个品牌，积累了雄厚的高端市场优势、形成了自己独特的品牌理念、实现了民族品牌的历史性跨越。在我国大家电高端市场面临被国际巨头瓜分的严峻格局下，方太这一自主强势厨房品牌的强劲崛起，代表着民族企业自主创新的品牌精神，正是这种精神，增强了民族厨房，产业与国际家电巨头抗衡的砝码，也有力推动了民族自主品牌的成长。面对荣誉，茅理翔的儿子，方太的总经理茅忠群表示，作为中国现代厨房产业开展的倡导者、先行者和引领者，方太走过了十年的历程。今前方太将继续贯彻“创新〞战略，走“专业精品〞路线，创百年基业，做全球领先品牌。二、家族企业成功创业的个案分析

——方太集团企业档案一、家族企业成功创业的个案分析

——方太集团一、家族企业成功创业的个案分析

——方太集团从理论上看：家族制在创业早期能明显地节约交易本钱。科斯〔R·H·Coase〕1937年在其重要论文“论企业的性质〞中尝试解释企业何以存在时提出了交易本钱理论。科斯认为，交易本钱是获得准确市场信息所需要的费用，以及谈判和经常性契约的费用。也就是说，交易本钱由信息搜寻本钱、谈判本钱、缔约本钱、监督履约情况的本钱、可能发生的处理违约行为的本钱所构成。现代企业的公司治理被认为是公司内外部的一种契约或制度安排，主要解决两权别离下的委托代理问题，即权力和利益的分配、鼓励和约束机制。而解决代理问题的交易本钱比较高。由家族成员为主要管理人员的家族企业实现了两权合一，强调关系治理或说家族伦理约束，在某种程度上是以“非正式的治理机制〞代替“正式的契约式治理机制〞，决策和执行程序简单、快捷，简化了企业的监督和鼓励机制，提高了组织效率，从而也节约了委托-代理问题所导致的高交易本钱。一、家族企业成功创业的个案分析

——方太集团二、家族企业在开展中改革治理模式的必要性--方太集团现在国内一些学者认为民企要有新突破，必须拿家族制开刀。茅理翔也认为这种开刀一定程度上讲实质上是割除家族成员之间臃肿的裙带关系。

茅理翔曾说过：“方太能够开展到今天，我要向我的兄弟姐妹抱歉、向我的老母亲谢罪。方太的开展让他们付出了太多感情上的代价。我其实是一个孝子，但我还是不得不违拗母亲的意思。当时，我弟弟下岗了，想要进入方太。按照他的想法，他认为哥哥是方太的董事长、侄子那么是总经理，自己一定要做个部长级的干部才不至于丢份。但方太刚成立时，我们内部就已经约法三章，不能让亲属进入公司。经过内部讨论了以后，觉得这个理念不能变。但是弟弟坚决要来。这件事情惊动了我母亲。她当时边哭边骂，说不管怎么办，我都要把弟弟安排好。现在每次想起这件事情，我都想要落泪。什么叫忠孝不能两全，我这个时候才明白。为了方太的开展，我只能对不起母亲。我跪下来，在母亲面前整整解释了10分钟：弟弟的事情我一定会解决好，但他不能进方太。〞二、家族企业在开展中改革治理模式的必要性--方太集团〔二〕任人唯亲，苦涩的绿丹兰集团〔引用财务参谋网案例库〕绿丹兰集团1991年由新加坡归国华侨李贵辉联合家族成员创办，是以日用化装品为龙头，覆盖服装、房地产、酒店旅业等八个行业的多元化国际企业集团，企业性质民营。总部驻香港。绿丹兰曾为国内化装品行业第一品牌，绿丹兰商标价值被国家权威机构评估为12亿人民币。但是不到10年的时间，绿丹兰就走入了困境。绿丹兰的“变故〞并非“突然〞，而是“冰冻三尺非一日之寒〞。其陷入困境主要源于两个原因：1、管理体系混乱；2、盲目多元化。而这两个原因又都与家族制管理密切相关。首先，家族式企业管理体制导致了内部管理的混乱无序。在绿丹兰集团，“兄弟子侄、父老乡亲都纷纷进入不适合于他的岗位上〞，甚至“进入了核心领导层〞。这种以血缘关系一统天下的管理体系使“真正的人才无用武之地〞，心怀不满而纷纷流失。而这种以人情替代制度的管理实际上是一种管理真空。其次，多元化陷阱和家族式经营管理之间的关系。因为企业没有那么多的经营管理人员去把握新的产业，交到别人手中又不放心。家族内部的人，如果在主业当中还能够控制得不错的话，一旦把新的产业交给他们，交给一些原来你不打算让他们插手经营管理的人，这种家族管理就加速了多元化的失败。二、家族企业在开展中改革治理模式的必要性--方太集团及绿丹兰集团的比较茅理翔的核心理念：交班、转型比创业更重要家族企业交接班首先要遵循三三制建设，即，三个三年的传承过程。第一个三年，是看三年，通过这个阶段，将企业产品的开发权下放给子女，让子女逐渐熟悉企业的运作过程，并通过产品开发获得自己组建小团队的权利，为下一步的更大进入做好铺垫，也不至于让他们一进企业就给原来的团队以及领导层形成压力。第二个三年那么是经销权的下放。经销权的获得将帮助子女组合整个产业链，并熟悉原有的合作伙伴，从而获得圈内的认可，并获得市场的认可。第三个三年那么是管理权，也就是整个企业的管理在子女完成了前边两步后，最后一步也就顺理成章。家族企业在交接班时一定要做到开明、开放，大胆交。茅理翔强调，彻底交是成功交班的要义，交出去的不是一个企业，而是一个使命。交班的过程也是一个创业的过程，做为创业者一定要在头脑中树立起一个观念，在未来交接班时要给子女留下一个高效的团队，而不是单纯的财富。三、方太集团公司治理模式分析--方太两代核心领导人物及其公司治理思想茅理翔在把企业的经营权移交给儿子茅忠群的同时，也积极协助儿子建立起一支属于他自己的高效的MBA高学历执行团队。他提出应当建立起一套有中国特色的现代家族制管理模式，将西方的现代管理思想、方法、制度引进来与中国传统文化和传统家族企业的优势进行嫁接，这才是家族制民企的出路所在。这个模式的特点是：企业是家族的，管理是现代的，引进了大批非家族职业经理人来经营企业，首先，董事长、总经理必须是家族成员，或者是嫡系家族成员。方太厨具成立后，茅理翔任董事长，其妻任监事会主席，儿子茅忠群任总经理，除此之外高层中没有一个家族成员。但经营队伍那么一定要全部采用经理人，也就是形成——传统的家族企业制度＋现代化的经营管理体系。因此，发现、引进、使用优秀人才永远要成为家族企业第一位要务；其次，对人才要采用放手、放权的思路，建立企业内部的信用体系。在适当的放权与有效的绩效考核的结合中，建立企业家族之外的信用考评体系，无疑为经理人的开展奠定后台根底。茅理翔将企业成功传承到第二代手上的同时，也成功地完成了企业由传统家族制到现代企业管理制度的转变，为中国广阔家族制企业的传承和转型做了一个样板示范工程。三、方太集团公司治理模式分析

--方太两代核心领导人物及其公司治理思想

方太两代核心领导人物及其公司治理思想个人风格：思维缜密、工于计算务实：方太不贪大、不贪多，只求专、精、强。走专业化道路，坚持创新路线，做厨房行业里的金刚钻。“一年增长1亿～2亿元，我们不急于扩大规模。规模不是最重要的，利润才是最重要的。〞执着：从96年接任方太总经理以来方太设立了做“中国厨房第一品牌〞的企业愿景。方太的目标是在下一个十年把自己打造成世界一流的厨具品牌。大气：选择授权式的管理风格。2000年后，方太进入了爆发期。其人才开展模式也逐渐由“自产自销〞转变为“引进〞。制造总监来自韩国三国，人力资源总监来自日本美能达，集成厨房总经理来自美国宝洁，企管部长来自日本富士施乐，销售总监来自美国可口可乐，物流部长来自德国西门子，采购部长来自瑞典伊莱克斯。方太两代核心领导人物及其公司治理思想方太两代核心领导人物及其公司治理思想经营理念：注重品牌的建立；现代管理方式的引入；大量职业经理人的引入。结合传统与父亲的管理文化，再学习职业经理人的文化，整合出适合方太的管理方式。管理风格：第一代民营企业创业精神，吃苦意识比较强，家长式领导为主；第二代企业家倾向于授权用人，信任授权的领导方式，对现代管理方式更加重视，员工大多来自世界500强的职业经理人。产品定位：方太产品的价格比跨国品牌要贵10%以上，而且方太已经占领了高端市场30%左右的份额。方太不追求量的规模，而是在专业化方向继续走下去。厨房电器、海外市场、集成厨房是未来开展的三大方向。市场策略：在开展中国家重点打造自有品牌；在兴旺国家，我们主要是做OEM，租赁品牌开展。方太两代核心领导人物及其公司治理思想方太两代核心领导人物及其公司治理思想四、方太集团公司治理模式带来的思考--表象思考四、方太集团公司治理模式带来的思考--表象思考第三，全面实施制度管人，制度管企业的运营机制企业要开展，企业要壮大，必须依靠集体，依靠团队的凝聚力和集体智慧的充分发挥。建立完善企业各项管理制度和战略规划，并坚强有力推行实施。第四，明确职能分工，确认责权利关系为了不必要的管理纠缠，家族企业必须在管理、职能权限上，进行充清楚确，以确定管理者之间的责权利关系，防止职权模糊不清，权责不明，导致管理混乱。四、方太集团公司治理模式带来的思考--表象思考

在中国特定的环境下，在几千年封建思想和儒家文化的影想下，中国民营企业的公司治理是否还是隔岸的风景——看起来总是好的，实质上并不是如此？四、方太集团公司治理模式带来的思考--深层思考四、方太集团公司治理模式带来的思考--深层思考五、佐证性材料——金发科技的公司治理1、金发简介金发科技股份成立于1993年，是一家主营高性能改性塑料研发、生产和销售的高科技上市公司。公司注册资本13.965亿元，现拥有上海金发科技开展、绵阳长鑫新材料开展、长沙高鑫房地产开发、绵阳东方特种工程塑料等四家子公司。是中国最大的改性塑料生产企业，也是全球改性塑料品种最为齐全的企业之一。

公司具备年产60万吨改性塑料的生产能力，拥有阻燃树脂、增强增韧树脂、塑料合金、功能母粒和降解塑料等5大系列60多个品种2000多个牌号的产品。产品广泛应用于汽车、家电、OA设备、IT、通讯、电子、电工电器、建材、灯饰等多种行业。

近年来，公司销售额持续高速增长，2007年