第一次做人力资源-第五章

本书作者：汤梦娟资深人力资源管理人员阿邦网职业规划专栏作家/新书《精彩一跳-成功跳槽全程策划》由北京大学出版社出版/product.aspx?product_id=20699341第5章员工考核引言：记得“物竞天择，适者生存”的道理吗？在迈可·勒伯夫（MichaelLeBoeuf）所著的《效率专家》一书中有这么一段发人深省的话：“黎明一破晓，非洲的瞪羚醒来即了然于心，自己起码得跑得过最会奔驰的狮子，否则就得面临死亡的命运。狮子也很清楚，自己起码要追得上跑得最慢的瞪羚，否则就得活活地饿死。不管你是狮子或是瞪羚，当太阳升起时，你最好赶紧开始跑。”也有人说“再怎么景气不好，还是有企业能逆势成长；再怎么太平盛世，也有企业关门倒闭。其中的差异到底在哪里？正在于是否以绩效的观念来管理企业。”绩效考核非常重要，却是企业人力资源管理的难点，据统计，在美国有65%的企业抱怨其绩效考核系统不能很好地工作。不仅如此，绩效评估还犹如一把双刃剑，做好了可激活整个企业；反之，就会产生诸多问题，进而导致许多意想不到的后果。那么在本章，您将与陈书利一起经历一个为企业选择、评估、实施绩效考核系统的完整过程，对于陈书利来说，这可是一个时时如履薄冰的过程。知识点：了解绩效考核与几种考核工具以目标管理为例说明企业如何开发自己的绩效考核系统目标管理的概念与实施过程目标管理制度培训在绩效考核实施过程中的意义【事件一】总经理提出问题，了解适合本公司的考核工具陈书利在同安公司已经近半年了，对自己的工作，他的感觉是忙碌、紧张、成长，经过各种事件的锻炼他觉得自己成熟多了。他在想，是不是可以喘口气，休整一下，好好回顾这半年的工作？这是一个周五的下午，陈书利在自己的办公室里最后修改本周的工作总结与下周的工作计划。杨总最近出差在外，他能感觉到老板不在跟前的轻松。他伸了个懒腰，靠在靠背椅上想，这个双休日是否约几个久未见面的大学同学一起去爬爬山，呼吸呼吸新鲜空气。经常伏案工作，他身体里总有股力量推动他去做一些户外运动。他习惯性地打开邮件，看看有没有新的邮件，突然一个带着红色叹号的邮件出现在他眼前，他立即紧张起来，邮件的发件人是杨洪！直觉使他感到：没准这个周未的活动要泡汤？！果然，杨总在邮件中写到：“书利，这几天我一直在我们的厂商（同安公司的美国供货商）这里，他们的业务经理要求我们要将所有的订货通过他们的网络供货平台进行，他同时告诉我，他们业务人员的所有销售业绩也都通过全球的业绩考核网络进行考核，即使在公司总部也能实时查询到每个销售区域和每个销售人员的业绩完成情况。他们的待遇水平、提成、年终分红都与业绩挂钩。书利，我们与他们比起来，差得太多了，不要说通过网络进行实时业绩考核，就是在公司内部也缺少系统的业绩考核！对这个问题，你有什么想法吗？你能否系统地将绩效考核方面的理论给我介绍一下？对于我们公司来说，哪种或哪些方法是适用的？我下周回公司，希望听听你的意见。”这可是真个大题目，陈书利叹了口气，好在自己是人力资源专业的毕业生，沉浸在这一领域已经七年，尤其在理论上是可以随时准备应对各种问题的，只是自己的周未……【应对】杨总出差回来，在自己的桌子上，他看到了陈书利关于绩效考核方面的一个分析。一、绩效考核的作用绩效考核是一个对员工工作进行评价的过程。企业通过这一过程要达到如下的目的：通过绩效考核促进企业经营目标与战略的达成。一艘在大海里航行的船只，如果不知道它将要停靠的码头，什么风也不是顺风。企业管理者通过绩效考核指标向企业的各个层级传递信号，指明企业发展目标，指引员工行动方向。在绩效考核系统中看似很小的变化，就可能会对员工行为产生很大的影响。例如，在九十年代以前，企业最重视的是财务评估系统。但随着市场竞争的加剧，企业不得不采取各种各样的改进计划来提高自身的竞争能力。这些改进计划包括：全面质量管理、零库存管理、客户关系管理等等，但传统的财务会计模式，使一切新的计划与改进都处于被季度或年度财务报告所主宰的命运之中，员工更关注财务指标，新的改进计划的实施就会有障碍。因此，人们发现传统的方法对新的经济环境的适应能力是有限的。为了在提高企业长期竞争能力和经过历史检验的成本财会模式之间取得平衡，产生了一种叫做“综合计分法”的新型的绩效考核方法，它在关注财务指标的同时，关注企业的客户指标、内部经营过程指标、学习成长指标。在世界范围内，企业通过对综合计分法这一全新制度的使用，将更加重视长远的工作业绩，把战略目标转变为行动，实现更大的商业价值。在《财富》杂志评选出来的1000家优秀企业中，有超过60%的企业正在使用综合计分法。这是一个企业的绩效考核指标是如何影响企业战略的达成的典型例子。帮助了解企业哪些方面需要改进，提高整体绩效水平。有了绩效考核这根指挥棒，企业就能及时发现支持绩效达成的各个系统中，哪些方面存在问题，并在薄弱环节投入精力和资源进行改进。例如，美国大陆航空公司（ContinentalAirlines）在对企业经营业绩进行考核后发现，航班准点率是影响公司业绩的一个重要因素，这一指标将对航空业的收入（通过对顾客保持度的影响）和获利能力产生显著的影响。于是，他们将“航班准点率”作为对管理层进行考核的指标，投入相应的资源，很快就使其公司的航班准点率成为顾客的口碑，同时，也提高了企业的经营业绩。在上世纪八十年代，韦尔奇成为GE的领导人时，发现GE存在最严重的问题是官僚主义泛滥、对市场反应迟缓，于是他决定推动GE的发展，在公司推行“数一数二”的战略。GE下属的企业凡是不能在本行业内成为“数一数二”者，都会被整顿、关闭或者被卖掉。GE将资源转向能带来更大利润，更快发展的方面。绩效考核为员工工作带来反馈，帮助员工了解工作的成绩和在哪些方面需要改进，同时绩效考核也是员工培训与职业发展的依据。就象教师批改学生作业，会使学生了解自己的学习成果一样，绩效考核会帮助员工发现自己的不足。一般说来，员工的工作绩效受工作能力与工作态度的影响。绩效考核系统可以帮助员工了解工作的绩效与自身能力和态度的哪些方面有关，并作相应的改进。员工的能力问题分为知识、技能和经验三类。对于知识的不足可以通过培训来改善，对于技能的不足可以通过训练来加强，对于经验的不足就应给予实践的机会。改变工作态度，改变员工的行为是一个更加复杂的过程，这涉及到员工观念的改变，需要通过说服与劝导，如果是企业文化的问题，还要改变企业的大环境。通过绩效考核帮助管理者对员工进行甄别与区分。有一句管理名言是“小企业做事，大企业做人”，作为管理者最重要的工作是用人：要将最有发展潜力的10%员工发现出来，给他们机会，他们会带来惊人的回报，我们称他们为“TOP10”；发现绩效最差的5%，让他们离开，这是必不可少的，也同样会带来惊人的回报，我们称他们为“BOTTOM5”；除此之外，管理者还要推动大多数中间的员工取得更好的绩效。二、绩效考核的几种常用方法为了达到上述的各种目的，企业必需使用一种有效的考核方法，这种方法为考核提供基础。如果追溯起来，中国人发明的科举制度可能是世界上最早和最大规模的学习绩效考核方法。现代企业管理实践中关于绩效考核也有多种方法，一般常用的方法有：●排序法在大部分的绩效考核方法中都会用评分来表明被考核者的工作业绩，但排序法不同，在排序法中是用对比来评价被考核者的工作业绩。也就是说，所谓的排序法是通过将被考核者的业绩与其他人进行对比，将所有的被考核者排出一定的顺序来评价员工工作的。排序的形式简单排序、配对比较和强制分布几种。简单排序是要求评定者依据工作绩效将员工从最好到最差排序。如在有的公司在公司内部树一个排行榜，将销售人员根据其销售业绩进行排序，这比较适合于单价较低的产品的终端销售。配对比较法则如同“循环赛”一样，是将每一个员工进行比较，通过“积分”的多少，排出员工业绩的顺序。强制分布是要求考核者将被考核者按一定比例的要求分派对每一个档次上，如业绩突出的占２０％，中等的占７０％，业绩不佳者占１０％之类。强制分布的理论依据来自社会学的分层理论，这一理论发现依据某个标准，任何一个群体在经过一段时间后都有会自动产生分化，并且分化的结果符合统计学中正态分布的规律。比如说，将同一考分的学生安排在一个班中学习，经过一段时间后，这些学生的学习成绩就会产生分化，会有成绩好的学生，也会有成绩不好的学生。在企业中，也是一样，同一职位等级的员工经过一段时间后，也会产生分化，会有业绩突出与业绩不良的。

优点：排序法的优点是开发与实施的成本很低，而且对比与排序也是人的一种自然本性，在经理的内心会自觉不自觉地对下属员工进行对比，排序法只是将其外化，并且通过正式的渠道表现出来。排序法还会避免因考核者的主观因素而出现的考核问题，如我们会在后面提到的天花板效应、地板效应等。这一方法能很好地对员工进行甄别与区分。

缺点：排序法的缺点也是明显的，首先，排序法不能有效地指导员工的行为，如前面提到的依据销售人员的销售业绩对其进行排序，排序的结果出来了，但这一结果不能告诉销售人员该如何改进自己的工作，如何使用正确的销售方法。其次，排序法不能公平地对比不同工作的员工，如销售人员如何与财务人员的业绩进行对比？也许在销售部门中排名第五的员工比财务部排名第一的员工，在个人能力与工作努力程度上都要大得多。基于上述的排序法的特点，排序法一直作为一种重要的绩效考核方法在企业中应用，尤其是成功的企业，常常是将排序法用得非常好的企业，如ＧＥ。●量表评分法量表评分法是企业管理者和人力资源经理较常用的一种绩效考核方法。主要的原因是量表评分开发成本很低，甚至不用专业人士的帮助，企业管理者自己也可以设计考核所用的量表。量表评分法向考核者提供一个含有若干个性特征的量表，这些特征被认为是高工作绩效所必需的，考核者根据被考核者与这些个性特征的符合程度为被考核者评分。在量表中每个个性特征都有按一定顺序排列的３－９分的评分等级，一般常用的等级为５－７级。表５－１是一个量表评分法的范例。

优点：量表法在许多企业中使用，它便于开发且使用的成本也很低，经理可以只打几个勾就完成了考核。有的经理不善长对员工进行评价，经常苦于写不出员工的评语，或写出的评语不着边际，没有指向关键的信息，量表法为他们提供了很好的提示，只要按照量表指示的特征进行评价，就不会离题太远。在量表中提供的信息越详细和接近所要考核的指标，量表评分法得出的考核结果越接近被考核者的真实水平。

缺点：投入和回报是成正比的常识在绩效考核系统的开发上同样适用，投入较少的量表评分法会存在许多问题。量表评分法不能有效地指导员工改进工作绩效，也就是说，量表不能向员工说明经理对自己的期望是什么？如何才能得到高的评分？例如，在表５－１中，如果经理给员工的责任感评分为２分，员工并不明确地知道为什么，也不一定觉得这样的评价对他是公平的。如果告诉他，得到这样的评分是因为：在过去的两个月中，有三个公司的员工抱怨他错误地发送了货物，致使客户没有及时收货，影响了公司的声誉，而公司充许的错误率是一年不超过一次，那么，他就能接受这样的评分了。量表评分法不能很好地保障公平性。如果员工没有明确记录在案的失误，经理凭借对某件事的记忆，或某种直觉对员工进行评分，就可能出现失误。因此，为了规避量表评分法的不足，有人对其进行了改进，设计出一种行为观察量表（behaviorobservationscale），在行为观察量表中同样有特征指标，但在给出个人特征的同时，行为观察量表也给出相关的行为，包括高绩效的行为表现和不良绩效的行为表现。如表５－２中一个行为观察量表的示例。要真正地为公司开发一个适用的行为观察量表需要做的工作很多，对不同职务的工作人员来说，其行为是不同的。开发行为观察量表与工作分析一样，要通过调查、收集和分析不同职务工作人员的信息，才能开发出相应的量表，一般需要专业人员的介入，因此，它的开发成本要高一些。

表5—1：工作表现考核评估表员工姓名：入职日期：部门：职务：工作评估：□试用期满□每年度考核评估：卓越超凡B-优秀表现C-一般水准D-尚要努力E-远离要求工作表现ABCDE个人性格ABCDE工作知识及技巧态度任务的完成成熟工作准确程度诚实对工作的热诚信赖程度与顾客关系接受批评与同事关系潜质准时上进心语言能力责任感总评估组织能力领导才干自发性意见提供□正式录用□延长试用□终止聘用□继续聘用若试用期考核合格，工资应由元调整至元。部门经理员工日期日期

表5—２：主管考核表姓名：部门：项目考核内容分数范围自评得分经理评分领导能力善于领导部属，提高工作质量，积极达成目标５灵活运用部属，顺利达成目标４尚能领导部属，勉强达成目标３不得部属信赖，工作意愿低沉２领导方式不佳，常使部属不服１策划能力策划有系统，力求完善，工作事半功倍５具有策划能力，工作能力求改善４称职，工作尚有表现３只能作交办事项，不知策划改进２缺乏策划能力，须依赖他人１工作绩效工作效率高，具有卓越创意５能胜任工作，效率较标准高４工作不误期，表现符合要求３勉强适任工作，无甚表现２工作效率低，时有差错１责任感具有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交付工作５具有责任心，能顺利完成任务，可以交付工作４尚有责任心，能如期完成任务３责任心不强，需有人督促，方能完成工作２欠缺责任心，时时督促，亦不能完成工作１协调沟通善于上下沟通，平衡协调，能自动自发与人合作５乐意与人协调沟通，顺利达成任务４尚能与人合作，达成工作要求３协调不善，致使工作发生困难２无法与人协调，致使工作无法进行１授权指导善于分配工作与权力，积极传授工作知识，引导部属达成目标５灵活分配工作与权力，有效传授知识，达成目标４尚能顺利分配工作与权力，指导部属完成任务３欠缺分配工作、权力及有效指导部属的方法，任务进行偶有困难２不善分配工作、权力及指导部属的方法，内部时有不服及怨言１品德言行品性廉洁，言行诚信，守正不阿，足为楷模５品行诚实，言行规律，平易近人４言行属正常，无越轨行为３固执已见，不易与人相处２私务多，经常利用上班时间处理私务或擅离工作岗位私自外出１总分考核人签字●目标管理法此方法将在下一节详细介绍。●全方位评估法全方位评估，又称“360度绩效评估制度”，最早由被誉为“美国力量象征”的典范企业英特尔首先提出并加以实施的。它是指由员工自己、上司、直接部属、同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人的绩效：沟通技巧、人际关系、领导能力、行政能力……通过这种理想的绩效评估，被评估者不仅可以从自己、上司、部属、同事甚至顾客处获得多种角度的反馈，也可从这些不同的反馈清楚地知道自己的不足、长处与发展需求，使以后的职业发展更为顺畅。全方位评估一般仅适用于经理人，对主要考核行为指标的普通员工并不非常适用。（1）直接经理的评价经理的评价是绩效评估中我们最常见的方式，即绩效评估的工作是由经理来执行。因此身为经理必须熟悉评估方法，并善用绩效评估的结果做为指导部属，发展部属潜能的重要武器。（2）自我评价所谓的自我评价是指：让经理人针对自己在工作期间的绩效表现，或根据绩效表现评估其能力和并据此设定未来的目标。当员工对自己做评估时，通常会降低自我防卫意识，从而了解自己的不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发或不足之处。一般来说，员工自我评估的结果通常会与上级主管的评价有出入。与上级主管或同事的评价相比较，员工常会给予自己较高的分数。因此，使用自我评估时应该特别小心。而上级在要求部属自我评估时，应知道其评估和员工的自我评价可能会有差异，而且可能形成双方立场的僵化，这也是使用自评时应特别注意的事项。（3）同事的评价同事的评价，是指由同事互评绩效的方式，来达到绩效评估的目的。对一些工作而言，有时上级与下属相处的时间与沟通机会，反而没有下属彼此之间多。在这种上级与下属接触的时间不多，彼此之间的沟通也非常少的情况下，上级要对部属做绩效评估也就非常困难。但相反地，下属彼此间工作在一起的时间很长，所以他们相互间的了解反而会比上级与部属更多。此时，他们之间的互评，反而能比较客观。而且，部属之间的互评，可以让彼此知道自己在人际沟通这方面的能力。例如总部位于北京的中金投资（CICC）是国内使用360度绩效评估制度较成功的企业，在该公司的绩效评估方式中，就列有同级评价一项。据该公司的人力资源部经理表示，这种考评方式在评估准确度上，并不会比上级主管的考评效果差。而且同级评价的方式还可以补足上司对下属评估的缺陷。而评估的结果，亦可让下属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际关系上的表现如何。另外该公司亦表示，如果要将绩效评估的结果用于提拔人才时，同级评价这种方式往往能达到使众人信服的效果。（4）下属的评价由部属来评价上司，这个观念对传统的人力资源工作者而言似乎有点不可思议。但随着知识经济的发展，有越来越多的公司让员工评估其上级主管的绩效，此过程称为upwardfeedback（向上反馈）。而这种绩效评估的方式对上级主管发展潜能上的开发，特别有价值。管理者可以通过下属的反馈，清楚地知道自己的管理能力有什么地方需要加强？若自己对自己的了解与部属的评价之间有太大的落差，则主管亦可针对这个落差，深入了解其中的原因。因此，一些人力资源管理专家认为，下属对上级主管的评估，会对其管理才能的发展有很大的裨益。（5）客户或供应商的评价有的企业将客户或供应商也列入全方位评估系统中，因为客户或供应商会与本企业员工产生密切的工作关系，有时对员工的了解甚至超过本企业内部的人员。所以，重视员工管理和客户服务的企业，在绩效评估的制度上不妨将客户的评价列入评估系统之中，定期进行客户或供应商的调查。（6）多主管、矩阵式的评价随着企业的调整，一些公司常常会推动一些跨部门的合作方案，因此一些员工可能同时会与很多经理一起共事。所以在绩效评估的系统建立上，我们亦可将多主管、矩阵式的绩效评估方式纳入绩效评估系统之中。即每位项目经理，在专案结束之后，即需缴交对该部属的绩效作出评估。又如目前国内很多企业在各大城市都设有分部或办事处，因此一些员工的工作经常是两地（或多地点）同时进行。所以一些公司就会要求所有的经理，都要对该员工的绩效表现进行评估。另外，通过多主管的多角度评估，会让员工的能力得到更客观的评价。“全方位评估”的实施不仅对经理人本身有很大的帮助，通过适当的资料收集，还可确了解其所管理的团队的长处及不足。这样，企业一则可使团体成员更有效地共事，二则可据此设定企业的学习中心，并作为规划企业发展方向的重要依据。当然，全方位评估所耗费的成本是惊人的，据CICC的人力资源经理介绍，为了保证评估的公正性，所有的评估表都要送到国外，由当地的大学生将表格内容录入计算机。整个评估过程耗时达到两个月。●综合计分法在本节的提到绩效考核系统的作用时举综合计分法为例说明，绩效考核系统会促进企业经营目标与战略的达成。综合计分法的思想最早出现于1989年，是RobertKaplan和DavidNorton提出的，并在一些大企业里推广。经过数年实践后，两人于1996年出版了第一本综合计分卡的书——TheBalancedScorecard-TranslatingStrategyintoAction，从而带动了企业绩效考核的革命。综合计分法的核心思想是通过财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标。综合计分法一方面通过财务指标保持对企业短期业绩的关注，另一方面通过员工学习、信息技术的应用与产品、服务的创新提高客户的满意度，共同驱动企业未来的财务绩效。

优点：综合计分法中的财务指标不仅是对企业已取得的业绩的评价，也是其他三方面指标相互驱动，共同指向的结果，因此，综合计分法延续了传统的财务考核方法，是对财务考核方法的补充与创新，它实质上也是对传统绩效考核方法的深化，使企业实现长期发展。在现代的激烈竞争环境中，综合计分法将纯粹的绩效考核过程变成了全员参与的战略性学习过程，它通过价值分配的杠杆作用，加强员工的责任心以及个人目标与企业战略间的联系。

缺点：综合计分法的实施非常复杂，费用高昂，目前只在一些大型跨国公司中推行，中小企业中还很少实施的案例。综合计分法不是单一的绩效考核方法，它与企业战略的制定、业务流程的管理、资产的管理、职位责权的划分、内部信息系统的构建等等企业相关配套制度是息息相关的，但在中国企业，这些制度一般是不完善的。因此，综合计分法在中国企业几乎没有推行的土壤。【齐教授的帮助】在陈书利将自己对绩效考核的想法向杨总汇报之前，陈书利想到了自己的研究生导师――齐教授，由于忙于工作，已经有一段时间没有与齐老师联系了。于是他带着自己关于绩效考核的想法，在这个周末找到齐教授，请齐教授提一些建议。齐教授见到自己的得意弟子上门非常高兴，他对陈书利关于绩效考核的基本认识是表示了肯定后，对陈书利说：“书利，你提出的是一个很大的问题，企业的绩效考核系统实施是我们现在研究的重点，我对你很了解，你专业功底很好，人很聪明，但缺少实际的企业工作经验，所以，我可以给你一些忠告，这些都是我平日的心得，不成体系，供你参考。”于是，齐教授提出了以下几点：企业在绩效考核系统的开发上投入得越少，成本越小，收获可能也越少。这也是符合价值规律的。所有的考核系统都有运用成功的案例和相反的，绩效考核系统可以先有，然后再完善。任何绩效考核系统的成功都依赖于执行这套系统的人，因此，对参与考核者的培训是相当重要的。尤其是当绩效考核系统看起来实施方法越简单，这一系统对考核者的要求越高，越依赖考核者本身的能力对被考核者进行评估。绩效考核是人力资源管理的难点，难不在于如何设计一个绩效考核系统，这在许多教材中都有现成的案例，而且，就绩效考核技术言，任何考核系统都有利有弊。它难在绩效考核系统如何成为企业管理系统的一个有机的组成部分，如何建立在企业文化的基石上，为企业无论是考核者，还是被考核者都有能够接受，并自觉地按绩效考核系统指向的企业目标努力工作。在企业推动绩效考核系统会遇到阻力，这阻力可能来自考核者，也可能来自被考核者。这是因为，作为考核者，他可能认为绩效考核是一堆没有太大意义的表格，或者他没有时间静下心来做这一工作，或者他不愿意面对员工的疑义，害怕引起冲突，或者他不了解员工的工作，没法做出客观的评价。作为员工，他对考核有抵触是因为：也许在他的记忆中，考核不总是愉快的，没有人愿意被批评，或者他不知道考核意味着什么，他有没有收益。考核会带来压力，人总是要逃避压力，不愿离开心理的舒适区，去尝试改变，考核可能仅仅因为员工的惰性而失败。人并不能总是客观地评价自己，一般情况下，人都会过高地估计自己。尤其当目标模糊的时候，只有量化的指标才能减少考核时的争议。在绩效考核过程中会有一些陷阱要注意。【陷阱】齐教授特别向陈书利强调了影响一个绩效考核系统有效性的陷阱，齐教授认为主要的影响来自两个方面：一个是考核指标的设计，另一个是考核者评定的准确性。一、考核指标的设计考核系统的设计问题一般出在绩效指标的准确性和明确性上。由于绩效考核对员工的行为起引导的作用，因此，绩效考核的指标是否真正反应了被考核者的绩效，是否能充分反应绩效，是否有与绩效无关的指标干扰考核等等都会影响考核，严重地还会误导员工。例如，国家终于规定城管人员开始吃“皇粮”，而不以罚款做为工资来源，就是吸取以罚款作为城管人员业绩指标而引出的“以罚代管”、“为罚而罚”、“罚而不管”的教训。考核指标是明确的，但是否能让员工正确理解也会成为一个问题。例如，前面提到的“发货准确无误”就比“责任感”更明确，一方面，它更清楚地引导员工的行为，另一方面，它也帮助经理更准确地评分。二、考核者评定的准确性考核者的评分会受多方面的影响，出现不准确是时有发生的。准确的评分反映员工的实际工作情况，为人员优化提供依据，不准确的考核会影响人员的优化，还会影响员工士气，增加员工的流动。考核者会出现的错误大致有以下几种：考核结果没有区别。也就是说，所有员工的考核结果都有很接近，不能有效地对员工进行区分。考核结果接近又分三种类型：天花板效应、趋中效应、地板效应。天花板效应是指所有员工的评分都很高。引起天花板效应的原因可能是业绩指标过于简单，员工都能超额完成。也可能是经理希望下属可以得到鼓励，或者经理害怕评分低会引起下属的对抗，或者经理希望下属能多拿奖金等等。天花板效应并不会使众人皆大欢喜，因为，成绩优秀的员工看到自己与成绩一般者没有区别时，不会没有想法的。趋中效应是指所有员工的评分都接近平均水平。这可能是指标的高端与低端都不合情理，只有中间分接近员工状态。也可能是经理不能明辨员工的工作好坏，也可能是企业要求为极端的评分提供证明材料。例如，一个企业在考核行政部门对员工的服务时，考虑到行政部门可能会在执行公司政策时得罪人，就要求员工如果给行政部门的服务评了低分，要举出事实。这样要求的结果，大家只能给一个中间分。地板效应是指所有员工的评分都很低。这可能是考核指标偏离员工实际，没有人能够达到要求，完成工作。也可能是经理希望能通过低分激励员工努力，也可能是经理本人自视甚高，把员工不放在眼里，看不到员工的价值，他的口头禅可能是：“这帮人的素质很低。”地板效应的结果会严重影响士气，因为，大家觉得无论如何努力，也不会得到好的评价。考核者不能全面评价员工的各个方面，而将自己对员工某一方面的观察应用到其所有的方面。例如，经理观察到一个员工上班从不迟到，而经理认为，如果一个人从不迟到说明他是一个认真的人，而这个经理对认真的人特别有好感，认为认真是一切成就的基础，于是，他就给该员工所有的方面都给予积极的评价。这种情况分为：光环效应，即从一项优点扩展到所有的方面都好，和刻板印象，也就是说从一项缺点扩展到所有的方面都不好。绩效是按一定周期进行的，考核考核者受时间和记忆力的影响，而给员工不公平的评分。这种情况分为：首因效应，即在考核周期的开始，员工给经理留下了的印象，影响了经理对员工的评估，和近因效应，也就是说，员工最近给经理留下的印象影响了经理对其的评估。比如，该员工工作一直很认真，但最近由于家里有病人需要照顾，影响了休息，出了几个错误。结果在最近举行的年度的评估时，在经理的印象中此人总是出错，于是经理在认真一项中给了他很低的评分。“公平的问题是绩效考核系统永远会碰到的问题。”齐教授向陈书利总结到。“即使是最好的考核系统也只能说是尽量减少不公平的评分。”【事件二】目标管理是什么？通过对绩效考核的考核适用范围、设计的难易、考核的准确性、考核花费的成本与时间以及对同安公司本身状况的分析，陈书利决定向杨总建议在同安公司使用目标管理的方法来进行绩效考核。陈书利通过这段时间与杨总的接触，认为杨总是一个很有魄力的人，决策前会很慎重，而一旦做出决定，是一定要推行到底的，决不轻言放弃。于是，他精心准备了一套方案，希望在杨总面前有说服力。确实，杨总对在公司引入绩效考核存在着矛盾心理。他知道，企业缺少绩效考核会存在很多问题，但他同时也担心，如果对员工实施考核，问题可能会更多。在同安公司的历史上并不是没有推行过绩效考核，但每次推行不是遭到各种各样的反对，致使考核办法无法实施，就是实施起来也虎头蛇尾，最后不了了之。令杨总记忆最深刻的是在两年前，他去参加一个管理短训班，对课堂上介绍的绩效考核方法――末位淘汰法非常向往，决心在公司实施这一考核方法。但当时刚来公司的销售经理宁强反对这一作法，他认为，公司当时的重点不是眼前的销售业绩，而是销售梯队的建设，而末位淘汰法给员工带来的压力太大，销售经理为了保证当前任务的完成，亲自与客户沟通、谈判，而不给年轻的助理锻炼机会，结果会忽视对梯队的培养，不利于企业的长期发展。但末位淘汰法在某些公司实施的结果，对杨总的吸引力太大了，杨总也非常相信自己在公司的影响力和员工的忠诚度，他决定不顾宁强的反对在公司实施这一考核方法。在实施末位淘汰法后的第一个月，销售人员的积极性大长，销售量有明显增加。正当杨总心里暗暗高兴时，有两个较优秀的销售经理却提出了辞职，离开了公司，其实他们并不是业绩不良会被淘汰的人员。这是怎么回事呢？杨总一直不是很明白，他决定接受宁强的建议，重新考虑一下末位淘汰法在公司的作用，考虑员工承受压力的程度是否合适？公司相应的管理是否能跟上？在没有弄清楚之前，他不得不停止了用末位淘汰法进行评估。在陈书利来公司之后，杨总看到陈书利虽然年轻，但办起事来很有些章法，他决定让陈书利再在绩效考核上试试身手，但陈书利是否能够成功呢？他要好好看看陈书利对目标管理的分析，作为他做出决策时的依据。【应对】目标管理又称MBO，是ManagementbyObjectives的缩写。目标管理是一种管理系统，通过这套系统，使每个员工都了解公司要达到的目标，并将公司的目标分解到个人，通过对个人目标的实现情况进行评估，来达到促进个人绩效的目的。目标管理同时是一个持续的交流过程，该过程由员工和其直接主管之间达成协议来保证完成，并在协议中对未来工作达成明确目标。目标管理过程包括目标的设定、规划与评估三个步骤。目标设定首先由公司的最高层提出，再通过公司内部的层级依次向下传递至每个员工。“我们今年的销售目标是4000万，利润目标是600万”，陈书利对杨总说。“那么分配至销售部门的任务就是每季度完成1000万。按我们公司项目通常的额度，即每个项目的金额大致在300万左右来进行计算，那么销售部门每季度要完成三个项目，每个项目的利润额应在50万左右。这一目标由营销副总负责，他再将这一目标分解到下属的销售经理，要求他们每人每季度完成一个项目。这一目标分解到其他部门，就是如何配合销售实现目标，如何控制成本，实现利润。例如，目标分解到财务部门，就是要提供相应的预算计划，并在考核期间执行预算的控制。”目标规划是指目标虽然由上而下传递，但目标要经过下属的确认，要签订协议或目标书这类的书面文件，直接经理要与下属定期进行讨论目标达成过程中存在的障碍、需要投入的资源和可能发生的计划的变动。“这好比是目标下达者与执行者之间的谈判过程，营销副总在接受任务时会对市场状况进行评估，对任务完成的可行性进行估计，做出行动计划，提出相应的人员配备和市场推广、销售费用等方面的要求，请总经理批准。”陈书利说。目标评估是在规定的期限到来时，依据双方在计划时达成的目标完成标准，对目标执行人的完成情况进行评价。通常这一评估结果会与员工的待遇挂钩。“从你介绍的情况来看，目标管理倒是一个很成系统的管理方法，但所有的管理方法都是‘听起来都很美’，你能不能介绍一下目标管理在实施过程中可能发生的一些情形呢？”杨总问道。“杨总真是一个经验丰富的管理者。”陈书利心想，这一点恰恰是陈书利的弱项，由于缺乏实践经验，他对此也不能说得很清楚。于是，他决定再向Helen了解一下这方面的情况。【Helen的帮助】在这个周六，书利约Helen在一个新开张的茶艺馆一起聊聊。茶艺馆叮叮咚咚的流水声听起来让人很放松，书利与Helen一直品尝着微微有些甜的铁观音，他的心情非常愉快，这使本来严肃的话题也轻松起来。Helen在听了陈书利的问题后，没有用太长的时间思考，就给了书利很多有用的建议。目标管理在美国企业，尤其是高科技企业的应用非常广泛，在学术界对这一绩效管理方式的研究也颇多，而且研究成果对其有效性是相当肯定的。Helen所在的公司自然也是采用这一绩效考核方法。由于有多年的经验使用这一方法去评估下属的工作，同时Helen也被这一方法评估，她对目标管理的特点有很清楚的认识。目标管理的优点在于：目标管理是一种有效的行为反馈系统，能通过指导和监控员工的工作因而提高工作效率。目标管理使员工很清楚地知道公司或他的经理要求他要做什么，要达到什么标准，从而能集中精力投入组织目标的完成。尤其当目标具体，具有挑战性，员工完成目标后有及时的反馈，能得到相应的奖励时，员工绩效会达到最高水平。因此，“期待最高的目标，别对员工达到的结果吃惊”，这是公司高层经理的口头禅，Helen说。Helen举了一个例子，公司在一个比较落后的地区新设了一个办事处，主要的目的是为了在当地设一个窗口，做一些形象宣传，并了解当地的市场状况。当时主管这一区域的总经理大胆地对当地的员工提出了实现销售的目标，结果这个办事处真的的当年实现了这一目标。这一结果在公司的总部引起了轰动，公司从未在此类地区实现过销售。区域总经理也因这一结果得到了提升，该办事处也因此提升了规模，得到更多的投资。目标管理看似复杂，但实际的管理成本并不高，由于规划目标的重要信息常常由员工自己完成，而经理只是审批与修改，所以，经理在下属的工作计划、工作总结以及工作行为分析上并不用花大量的时间。在目标规划过程中要求下属与其经理进行“谈判”，既增加了经理对下属的工作指导，也增加了上下级之间的沟通，这样做一方面有利于经理对下属的培养，另一方面，经理也会更了解下属的工作。因此，增加沟通与培养下属也是目标管理系统与其他绩效考核方法相比较有利的方面。由于目标管理要对目标完成情况定期进行评估，并与员工的切身利益挂钩，如Helen所在的公司，评估是每月进行一次，所以，员工的工作表现能及时体现在其待遇上，员工能随时感觉到来自经理与工作本身的压力，因而动机水平也较高。另一方面，由于目标管理使员工的工作环境更加可控，员工也会觉得这一评估过程较为公平，同时因每人各自专注于自己的目标，有的时候也会减少员工之间的盲目对比，有助于消除不公平的感觉。不公平感（不一定是真的不公平）常常是企业里影响员工士气挥之不去的阴影。【陷阱】当然，没有完美的评估工具，在使用一个工具的时候也要防止工具本身存在的陷阱。Helen提醒陈书利在实施目标管理过程中目标管理过程中需要注意的一些方面：目标管理经常因过分注重结果，而可能导致对过程的忽视。现代管理实践与管理研究的结果表明，过程的管理是很重要的。为韦尔奇所推崇的6σ管理就是注重对过程的变革与控制以达到高效的工作结果。在遇到不可控因素时，根据注重结果的原则对目标执行人进行处罚也容易引起争议。例如，如果由于国家的行业政策发生变化，而导致销售经理没有完成销售计划，是否应该根据他承诺的目标来处罚他呢？有些职位不易通过目标来考核，例如行政工作，事务性较强，如何制定量化的工作目标呢？现在企业在实行目标管理时提出的口号不再只是：“结果导向”，而是“注重结果，兼顾过程”。目标管理可能会倾向于注重短期目标，而牺牲长期目标。例如销售经理注重当前销售目标的完成，而忽视培养梯队的问题同样会存在。但这也不是不能规避的，Helen说，如果在目标下达时，将培养下属作为目标的一部分，规定销售经理要安排下属参与谈判，批示下属的工作报告，分析下属在工作表现中的优点与不足等等。目标管理对员工的素质要求较高，要求员工有自我管理的能力和诚信的品德，同时，它对经理的要求也很高，要求经理能够全面掌握下属的工作，并对下属进行全面的指导。否则，经理很容易被下属“好看”的计划所蒙蔽，批准计划，而等到考核工作结果时，下属又会提出所谓的各种理由，经理也很难对其进行处罚，即使处罚了下属，工作进度被影响了，最终会给公司造成重大损失。目标管理使员工之间缺少对比，能增加员工的公平感，但不利于对员工进行区分与优化。区分的重要性在后面会讲到。目标管理要填写各种表格，写计划，做总结，有时不易为忙碌的经理所接受，。另外，有的经理也会担心因辅导、培养了下属而影响了他们的职权或职位，从而使计划过程走过场，或者说流于形式，这种现象即使在美国一些管理较成熟的公司中也存在。Helen一边优雅地往茶壶中续水，轻啜茶盅里暗香的茶水，一边娓娓道来，书利在笔记本上不时地记录一些要点，不知不觉时间已经过去了两个小时。书利觉得自己今天的收获很多，绩效考核是一个公司人力资源管理的难点，问题还会有的，但有Helen的帮助，陈书利对在公司推行目标管理有信心。【事件三】起草制度及相关文件听完陈书利对绩效管理各种方法的介绍以及对目标管理优缺点的分析，杨总对目标管理法有了进一步的了解，他开始在心中对公司的状况进行评估。他认为，公司有一支经过多年市场考验的队伍，他们能成长至今，说明在大部分问题的决策上，他们有着正确的判断。公司的中层经理虽然缺少系统的管理知识方面的培训，但有丰富的实际管理经验。况且，大浪淘沙，不适应公司发展的人迟早要被淘汰。因此，他觉得同安公司应该能适应目标管理的引入。杨总知道，绩效考核制度要在公司成功推行，取得公司最高管理层的支持非常重要，但如果缺少公司执行层――各业务部门经理的认同，也是难以见效的。“实际上，公司要从上至下贯彻一件事，作到令行禁止，有一个有执行能力的中层管理团队是很重要的。”杨总是这样对陈书利说的，这也是他在近十年的企业管理实践中总结出的经验。在正式向全公司推行这一制度之前，他决定召开一个由所有中层管理人员参加的会议，在会上就这一考核方式的推行征求大家的意见。他希望通过这个会能统一大家的认识，使公司所有人员能步调一致。参加会议的人员名单如下：宁强 营销副总李文杰 总工陈书利 人力资源部经理张炜 销售支持部经理李果威 客户服务部经理张春菲 财务部经理小向 杨总秘书会议两周后举行，陈书利被要求在会上进行主要发言，向大家介绍公司将要推行的目标管理制度，同时他要拿出一个可操作的目标管理制度在会上由大家进行讨论。谁会在这个会议上赞同公司执行这一制度？谁可能会反对这一考核方法？怎样才能让有丰富管理经验的经理们接受他提出的绩效考核制度？他们中的有些人一直觉得他还是个带着些书生气的“新兵”，他在人力资源专业领域的一些决定与制度，他们能认可，但在这样一个关系到每个经理管理方式，关系到每个员工个人利益的大事上，他们能认可他吗？陈书利在心里反复琢磨着这些问题。另外，操作这样的系统工程对他本身也是一个考验，他对自己有信心，但他也很清楚事情不会是一帆风顺的。【应对】陈书利参考相关的资料，写出了《同安公司目标管理制度与流程》。这么重要的文件，陈书利不敢马虎，他同时请教了齐教授与Helen，并根据他们的意见修改了一次。《同安公司目标管理制度与流程》（见附件5-1）定稿后，他又写出了将要在会议中演示给大家的演示文稿。文稿中除了介绍与目标管理相关的基本知识外，他详细地说明了目标的制定、执行、评估的全过程和注意事项。同安公司目标管理制度与流程的主要内容如下：一、目标的制定（一）、公司年度总目标、部门目标及其分解（二）、个人岗位目标制定的原则及要点（三）、个人岗位目标制定的步骤（四）、目标内容二、目标执行（一）、目标执行过程中应注意事项：（二）、目标执行中的问题处理三、目标完成情况评估（一）、评估步骤（二）、评估要点四、评估结果的兑现五、对目标监督人的监督经过精心的准备，到了开会的时候，陈书利早早地就到了会议室，他和总经理秘书小向一起察看了会议室的布置，投影仪、白板的准备。陈书利的助理董真也已经为他准备好了开会的资料，她为每位与会的经理准备了《同安公司目标管理制度与流程》和陈书利的演示文稿。陈书利喜欢开会时大家都能专注地听讲和思考，而不是边听边记笔记，那种学校教学或领导讲话的形式。所以，他将所有的会议资料都印好了发到人手一份，这也是他在实习时学来的习惯。到了开会时间，与会的经理们陆续地到了。财务经理张春绯友好地走到陈书利跟前，笑着说：“书利，今天给我们好好上一课，让我们多长些知识。”她的态度对陈书利是一种鼓励。一会儿，开会的人就来齐了。开会的人不多，加上杨总总共只有八个，但这八个人决定着同安公司的方向。杨总首先肯定了陈书利近期的工作，表示绩效考核是公司无论如何要推行的，他说：“我们今天讨论陈书利提出的方案，如果在座的各位能通过，我们执行起来就一定没有问题，所以，请大家如果有疑问一定在会上提出来，解决掉，不要在会后再提意见。现在请书利开始吧”陈书利按准备的内容开始讲解，讲解过程中有人提出几个问题，他都及时进行了说明。他大约讲了一个半小时。他发现会议的气氛并不特别活跃，大家低头沉思，看资料的多，提问的少。讲完后，他请大家提出问题。张炜首先提出一个问题，他说：“书利，你讲的内容我们需要有一个理解与消化的过程，不过，我先提一个问题。拿每月下达目标来说吧，我们部门主要是支持销售，根据客户的需求，为客户出方案的，但销售经理给我们的任务经常都是急活，突然就提出要写某个方案，而且几天内就要出来，这些工作并不能在月初下计划时预料到，那么我们的目标怎么下？”对这个问题陈书利是有准备的，他说：“任何考核目标都不可能凭空生出来，在考核前每个岗位的工作都会有一定历史数据的积累。也就是说，虽然您并不知道当月一定会为哪个客户写方案，但根据您的经验，您对通常情况下每个月要做几份方案是有一个估计的，那么在下目标时，可以根据经验和历史数据有一个预计完成数量。另外，一个人的能力、时间是有限的，员工在每个月能完成的工作也有一定的数量限制，对他的要求应在他工作能力合理的范围内。所以，当没有确定的目标时，就可以从这两个方面考虑制定本月目标。张经理，不知我是否回答了您的问题？”张炜点点头。张春绯提出一个问题：“书利，你每月考核结果是与待遇挂钩的，你把员工的工资分为70%的基本工资，30%的绩效工资，这30%的工资要考核后与考核结果挂钩，这大家是否能接受，因为，当初与员工签合同时，没有说明这一点。”陈书利说：“这确实是个比较难解决的问题，这就要请各位经理多给员工做工作，向员工说明，考核的目的不是为了扣大家的工资，而是对员工工作的一个及时反馈，考核的结果可能会因为业绩不佳，扣了工资，但考核同时也给了员工一种可能，就是会因为业绩出色加工资。”“书利说的有道理，公司中层管理人员是执行公司政策的渠道，大家都要做员工的工作，任务也不轻。”杨总接过陈书利的话说。“如果每月的工作目标下达后有变动怎么办？”张炜又问。“这我刚才已经介绍了，在《同安公司目标管理制度与流程》中专门有一条是说明这个问题的，可以参考第二项中的第二条：目标执行中的问题处理。”陈书利不急不忙地回答。“另外，我这里准备了一个样本（参照附件5-2）作为大家的参考，我现在发给大家，请大家看一下再继续提问。”陈书利拿出准备好的目标书样本请小向发给大家。“这是我本月的工作目标，在这个目标书中只记录了本月特别安排的工作，而不包括本职工作中的日常工作，如员工的转正考核、离职管理、组织员工活动等等。”“书利，你设计的目标管理制度，我看不出什么问题，但我觉得它可能会带来很多文字工作，我们的工作都非常忙，也不长于文字工作，这样是否会出现不忙的人反而写得很漂亮，但忙的人却因为没时间写或写不出漂亮的报告而影响工作业绩的评定呢？”营销副总宁强有些挑战似地说。“宁总说的不错，确实可能会出现这种问题。”陈书利点头，“这个问题可以分成两个方面来说明，一个是文字工作，作为职业人，文字工作和演讲能力等都是非常重要的基本工作能力，也一个人是否有升职潜力的表现，所以，这不应是一个障碍。另一个问题是时间问题，写工作总结会占用一些时间，但这对员工了解自己的工作，总结经验，与经理对话都是有益的，对自身工作能力也是一种提高。”“看来书利今天确实是有备而来，什么问题也没有问倒他，由他在公司推行目标管理，我看是可以放心的。”杨总很高兴地称赞起陈书利。

附件5-1：同安公司目标管理制度与流程目录TOC\o"1-3"\h\z目标： 17流程图： 17目标管理规程 18一、目标的制定 18二、目标执行 18三、目标完成情况评估 19四、评估结果的兑现 19五、对目标监督人的监督 20附件1：月度目标书 21附件2：目标完成报告 21附件3：绩效观察期管理办法 23目标：明确工作目标，提高工作效率。对员工工作进行及时考核，以改进员工的工作绩效，提高员工工作技能。促进上下级之间的沟通，使上级经理及时了解下属工作状况，下属员工及时了解经理对自己工作的评价。为员工的工作调整提供依据。为员工的待遇调整提供依据。流程图：年初公司提出本年度发展目标与工作计划给各部门负责人年初公司提出本年度发展目标与工作计划给各部门负责人各部门负责人提出部门目标与工作计划给各级主管及员工各部门负责人提出部门目标与工作计划给各级主管及员工在下月第五个工作日之前，总经理完成评估，并报各区域负责人在下月第三个工作日之前，直接经理完成评估，并报各区域负责人在下月第五个工作日之前，部门经理对本月度目标完成情况进行总结，并撰写报告，模板见附件2在下月第一个工作日之前，员工对本月度目标完成情况进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2每月第二个工作日之前，部门经理与总经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1每月第一个工作日之前，每个员工与其直接经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1部门经理员工将绩效考核结果报人力资源部列入员工档案，并核算绩效工资

目标管理规程在下月第五个工作日之前，总经理完成评估，并报各区域负责人在下月第三个工作日之前，直接经理完成评估，并报各区域负责人在下月第五个工作日之前，部门经理对本月度目标完成情况进行总结，并撰写报告，模板见附件2在下月第一个工作日之前，员工对本月度目标完成情况进行总结，并撰写相应报告，模板见附件2每月第二个工作日之前，部门经理与总经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1每月第一个工作日之前，每个员工与其直接经理共同协商制定个人本月度目标及目标达成的标准，格式见附件1部门经理员工将绩效考核结果报人力资源部列入员工档案，并核算绩效工资一、目标的制定（一）、公司年度总目标、部门目标及其分解每财年董事会同总经理制定本年度目标。总经理对公司总目标负责。总经理将年度目标分解到各部门，并同各部门经理共同制定部门年度目标。部门经理对本部门目标负责部门经理将部门年度目标分解到每个岗位。每个员工对其岗位目标负责。（二）、个人岗位目标制定的原则及要点目标应尽可能具体、结果可评估，尽可能量化（如时间、日期、金额、数量分等）综合目标可用阶段或期限表示任务量适度，即经过努力能够达成可对比，同一岗位、不同的人有可比性，体现公平挑战性，目标需要努力才能达成必须促进工作的改善目标监督人目标必须在目标执行人目标之前制定，上下目标保持一致性，避免目标重复或断层属于目标执行人日常工作的常规项目不应作为目标项目（三）、个人岗位目标制定的步骤目标监督人向目标执行人说明自己本月度的目标目标监督人请目标执行人设立自己的重点目标目标监督人请目标执行人设定目标计划书检查目标执行人目标书与目标执行人谈话，决定其目标，并按附件1《月度目标书》格式填写目标，本目标书由员工个人保存目标监督人根据月度工作计划，于每月第五个工作日结束前以书面的形式向目标执行人下达“月度目标书”（四）、目标内容每一目标应有以下几方面的内容：数量目标：目标所包含的工作量必须可评估且经过努力能够完成。质量目标：客户满意是总体质量要求，每一具体目标应有具体的质量要求。时限目标：明确何时交付（完成）。成本目标：考虑在规定的时间（时限目标）内完成既定数量、质量要求所需人力、预算支持。原则：以最少的人力、预算支持达成既定的数量、质量目标。预期成果：目标可能达成的较好结果。预期阻碍：可能存在的影响目标达成的因素。需要支持：为达成目标需要公司提供的支持。二、目标执行（一）、目标执行过程中应注意事项：目标监督人应保证目标执行人有充要的授权以保障目标的顺利完成且充分调动其主动性。目标监督人应保证目标执行人获得有关目标完成所必需的信息。目标执行人应主动向目标监督人汇报其目标执行进展。目标监督人应及时跟进，指导目标执行例外情况目标执行人、监督人共同处理目标监督人应协调部门内外关系，为目标执行人完成目标提供支持。（二）、目标执行中的问题处理目标执行速度滞后或执行出现困难时，应视情况严重程度与影响大小处理该问题属个别问题，不致影响总目标或部门目标的完成时，由目标执行人及目标监督人商定解决。该问题影响总目标或部门目标时，由目标监督人协同有关部门解决或上报公司管理会议解决。由于客观原因而使目标执行发生困难、难以解决时，目标执行人可申请修订目标书，经目标监督人批准后，可予以修改。当某项目标因外部原因影响而无法完成时，目标执行人应说明情况，申请该项目免于评估，经目标监督人批准后实行。目标项目免于考评者，目标执行人应报请目标监督人及时调整其它目标项目重要性百分比，以免影响其它项目的评估目标完成完成比率低于60％，或连续两个月低于80%时，应作为专案处理，目标执行人进入绩效观察期，详见附件3。三、目标完成情况评估（一）、评估步骤每月第一个工作日之前员工自我评估，并在目标书后附每项目标的完成情况报告。每延迟一个工作日在该月的总评分中扣除1%，出差在外以电子邮件的发出日期为准。总监及区域总经理的自我评估结果在每月第二个工作日前报告。员工报告应包括：目标执行相关人员、目标执行过程、达成结果等支持性文件部门经理及报告应包括：计划与策略、工作成果、客户满意、成本管理、团队建设、学习与提升，详见附件2在每月目标监督人检查目标执行人自我评估结果，并与目标执行人个别谈话评估目标监督人应在每月第三个工作日之前完成评估，并上报各区域负责人，总经理及区域总经理，应在每月第五个工作日之前，完成下属总监目标完成情况评估，报各区域负责人每个员工都有自己的目标完成档案，每月目标完成情况与完成报告都记录在该档案中目标完成比率=100＊数量目标达成率＊质量目标达成率＊时限目标达成率＊成本目标达成率月度目标完成比率＝各分目标完成比率之和（二）、评估要点数量目标：是否完成既定的工作量。数量目标完成，则可得到与该目标重要性等分值的完成比率。质量目标：是否达到既定的质量要求、客户是否投诉。如未达到要求，客户有投诉，则根据情况作1~5%的扣除。如出现严重的质量问题，导致客户拒付或客户丢失，则该目标完成率为零。时限目标：是否按期交付（完成）。如不影响客户交付，每超过原定交付日期一天，扣除1%目标完成率完成比率；如造成客户拒付或丢失客户，则该目标完成率为零。成本目标：是否有意识去进行成本控制且在成本控制范围内努力节约成本。每突破既定成本控制1%，扣除1%目标完成率完成比率；每节约1%的成本，则奖励1%目标完成率完成比率。四、评估结果的兑现（一）、绩效工资额度＝绩效工资基数＊完成比率绩效工资基数：员工个人月度工资总额的30%（二）、兑现时间：每月度25日兑现上月度绩效工资。五、对目标监督人的监督（一）、抽查：总经理对目标书的制定与评估情况进行不定期抽查。（二）、处罚：在抽查中如发现有如下情况可根据情节进行处罚。对目标执行人的目标制定审定不认真，致使目标达不到应有的促进作用对目标执行人的自我评定不进行认真评估，打人情分不能对目标执行人完成目标情况进行控制，不了解目标执行人工作（三）、处罚措施：第一次发现，由人力资源部对其进行目标管理规程的培训第二次发现，扣除其当月度完成比率10-20第三次发现，由人力资源部对其职务进行重新评估

附件1：月度目标书姓名部门职位目标制定时间月日目标考核时间月日本月度平均完成%目标1额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标2额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标3额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标4额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标5额度：质量：成本：时限：占本期目标：%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标制定时：本人同意此目标目标执行人签字：目标监督人签字：目标评估时：本人同意此评估结果目标执行人签字：目标监督人签字：

附件2：目标完成报告姓名： 部门： 时间：目标MBO名称主要内容目标1工作内容过程简述用时（天）协作人成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评价目标2工作内容过程简述用时（天）协作人成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评价目标3工作内容过程简述用时（天）协作人成效及质量客户意见应提交的相关文档有待改进的方面对此项工作的自我评价本月目标完成总计：%

附件3：绩效观察期管理办法目的：加强对员工的绩效管理，提高员工工作绩效，淘汰不适应公司发展的人员，以保证公司及全体员工的利益。适用人员：月度绩效考核结果底于60%的员工连续两个月绩效考核结果低于80%的员工部门经理认为其工作不适合本部门要求的员工年度考核进入后10%的员工流程：由部门经理根据月度绩效考核结果或员工工作表现，将名单报到人力资源部，部门经理要有书面报告说明理由人力资源部根据部门经理报告、人力资源部与当事人及工作相关人员面谈结果汇总后，提出意见并上报总经理总经理审批后，确定该员工进入绩效观察期由部门经理或人力资源部与该员工进行面谈，指出问题，并提出改进意见及绩效考核目标进入绩效观察期的员工如在一至二个月内不能按要求改善绩效，公司将对其进行岗位调整，如无适合岗位，公司将与其解除劳动合同说明：本管理办法自公布之日起执行，与以往制度冲突的地方以本办法为准。同安科技有限公司2001年9月

附件5-2：月度目标书（样本）姓名陈书利部门人力资源部职位经理目标制定时间8月3日目标考核时间9月5日本月度平均完成%目标1设计2002年辅助养老与医疗保险计划额度：提供5个待选方案成本：每人每年不超过3000元占本期目标：10%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标2安排新产品培训，使全体员工都能了解新产品的情况时限：8月12日占本期目标：15%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持需要客户服务部门支持，由李果威安排培训经理为新员工讲课目标3招聘额度：研发2人、客户服务部1人、市场推广1人质量：符合职位要求占本期目标：30%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持因项目需要，研发争取有2人能在本月上班目标4评估下季度的招聘广告投放渠道额度：重新评估三大招聘网站成本：不超过10000元占本期目标：10%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持因网站招聘广告行情上涨，预算费用可能会突破目标5目标管理推广跟踪组织员工培训，解答问题，统计本月考核结果时限：员工培训7日举行占本期目标：25%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标6提案编辑员工内部通讯确定刊名、栏目、出刊日期等占本期目标：10%完成情况说明：完成未完成完成比率：预期成果/阻碍/支持目标制定时：本人同意此目标目标执行人签字：目标监督人签字：目标评估时：本人同意此评估结果目标执行人签字：目标监督人签字：

【事件四】试行，处理产生的问题陈书利带着在同安公司干一番大事业的雄心，决定开始推行目标管理制度，在杨总的支持下，在取得了经理们的支持后，他就开始做员工们的工作。同安公司决定下个月开始正式实施目标管理制度，在这个月所有的员工必需都完成培训。他将员工分为技术系统、业务系统、支持系统三大部分，分三次分别对他们进行了示范和培训，并亲自督促每个员工完成自己的目标设定工作。这是陈书利进同安公司后最忙碌的一个月，他每天几乎都会加班到很晚，不停地开会，对员工进行目标管理的培训。他办公室的门也不停地被员工敲开，他对员工们一遍遍地地解释如何制定目标，目标制定过程中的问题，如何对目标进行考核，会对员工的切身利益有什么影响等等。同时，他也需求他的助理董真随时负起同样的责任，因为有的时候，一些员工会通过董真来了解情况，能解答人力资源的相关制度是他对助理的要求。终于，在这个月的五号，比《同安公司目标管理制度与流程》规定的时间晚了大约五天的时候，同安公司的所有员工都按要求完成了本月的目标书的填写工作。因为是第一次做这个工作，杨总对这样的结果很满意。陈书利舒了口气，但他并不敢轻松下来，他知道，到下个月考核目标完成情况时，问题还会成堆地涌现出来。他准备这个月随时到员工中“走动”，了解员工中产生的问题。这时他对“如履薄冰”一词深有感触，在公司推动目标管理的过程确实是一个时时如履薄冰的过程。但陈书利相信目标管理对公司有价值，对员工有价值，值得他为此付出努力。经过这个过程，他也重新认识了自己，了解自己的能力与价值，对自己充满信心。【应对】到了这个月底，陈书利给所有的员工发邮件提醒大家，考核的时间开始了，请大家抓紧时间对自己本月的工作做出总结。他希望这个月的工作总结与下个月新目标的制定能按规定所要求的时间来完成。陈书利在提醒邮件中附上了自己的工作总结（参照附件5-3），在自我评估时，他给自己的评分是95%。在自评后，杨总对陈书利的工作进行了考核，杨总认为尽管在目标下达时没有准确地按规定的时间进行，但作为第一次在公司推行一个新的制度，工作难度是非常大的，他觉得陈书利在这个工作上的表现是出色的，于是，他给陈书利的评价是105%。在做绩效沟通时，杨总向陈书利说明了自己评分的理由，并表示陈书利的工作超过了他的预期，他鼓励陈书利将这个工作继续推行下去，不经过几个月反复地做工作，新推行的绩效考核制度是会夭折的。杨总的肯定更加激励了陈书利把工作做好。到了下月1号，大部分员工的目标考核结果都交了上来，董真做了汇总，将结果给了陈书利。尽管陈书利对可能会出现各种问题有一定的思想准备，但看到汇总的结果，还是吃了一惊，问题还真不少。陈书利发现了这样几个问题：培训主管给几个下属的评估结果都是200%。陈书利找到培训主管，培训主管的理由是这个月有一个新的项目实施完成，他们部门负责开始进行客户培训，员工整整一个月没有休息日，工作非常努力，所以，他觉得应该给他们多加些分，给他们一些激励。但陈书利了解培训虽然耗费时间，但工作的难度与压力并不大，只是按准备好的教材给客户进行讲解。周六周日不休，但平时每天的培训工作只有半天的时间，所以，他觉得这个评分结果并不妥。但由于人力资源部在绩效考核过程中只是顾问的角色，而不应充当裁判者的角色，他将这一结果拿到培训主管的上级，也就是客户服务经理李果威那里，李果威同意陈书利的看法，并要求培训经理重新进行评估。陈书利之所以不同意给员工的评分达到200%，除了对具体原因的分析外，陈书利也认为，考核的评分是200%意味着，该员工的工作量达到他本人的岗位职责要求的两倍，这种情况是很少见的，尤其是一个团队都达到这样大的工作量。如果确实出现此种情况，可以从两个方面进行分析。一方面，尽快降低员工的工作强度，长期处于超负荷状态会使员工过于疲劳，最终影响员工的工作质量；另一方面，如果该员工适应这种工作状态，说明原有的工作已不符合员工的工作能力，应对其职位有一个调整。因此，陈书利觉得应在修订目标考核制度时加上一条：当员工的评分高于200%时，要作为特殊案例进行讨论。有个员工得到的评分只有50%，但陈书利观察到他并没有在目标书上对评估结果签字。这引起了陈书利的重视，由于低于60%的员工会进入公司规定的绩效观察期，那么这个员工只有一个月的时间改进绩效，否则就会被公司解除劳动合同，所以，在目标管理制度中的规定，当员工的评分底于60%时，要作为特殊案例进行讨论，由这个员工经理的经理批准才能给予这样的结果，并且，此结果一定要与员工进行沟通，最后由员工签字认可。即使该员工不肯签字认可这一结果，也必需签字表示知道这一结果。那么这个员工没有签字是因为不知道这一结果，还是不认可这一结果呢？陈书利找到这个员工的经理，了解他为什么只得了50%的评分。这个员工的经理表示：是这个员工不能接受这一评估结果。那么这个评估结果是否合理呢？由陈书利出面召集由该员工、其直接经理、经理的经理和陈书利本人开会共同进行讨论。陈书利先请员工陈述自己本月的工作和自我考核的结果；又请其直接经理谈了对其工作的看法，指出该员工的工作问题，说明为什么只能给50%的评分；又请经理的经理谈他对这个问题的看法，对这个员工工作的评价和对其直接经理考核结果的态度。最后终于使这个员工接受了其直接经理对其的考核结果，在目标书上签了字。陈书利发现没有在评估表上签字的员工有不少，显然在评估时，经理并没有与他们进行过沟通。陈书利找到这几位经理了解情况，他们的理由主要是：没有时间；评分是显而易见的，不需要与员工谈，员工应该不会有问题；他们不知道该与员工谈什么等。针对新发现的这个问题陈书利觉得需要有对经理们进行一次培训，使他们了解绩效反馈与辅导对提升员工工作能力的意义。有的经理迟迟不能将考核结果报上来，是因为陷在过分追求精确的误区里。有一个部门的考核结果已经推迟了几天，但是还是不能交出来，陈书利找这个部门经理了解情况，这个部门经理抱怨说：“我花了很多的时间去计算员工的工作量，我要核对他所做的每件工作，考核他的工作量，因为考核结果会影响他的收入，员工所做的工作不能埋没了，公司也不能多付出。”陈书利对这样的回答是哭笑不得，他对这个经理解释说：“要认真计算员工的工作量没有错，但绩效考核的重要目的是推动员工达成更高的工作目标，指出他做的好的工作，要求他继续做好，或做得更好；指出他做的不好的工作，要求他改进。绩效考核不是与员工的‘斤斤计较’，过于追求精确不仅浪费经理的精力与时间，也不利于员工养成良好的工作态度，只能使他们也对工作斤斤计较。况且，目标制定时有一个说明，员工的日常工作不在目标书中做特别说明，这时，你很难精确计算员工的工作量。”不同部门经理对员工的要求不一，对比培训主管对员工的“慷慨”，研发总监李文杰对下属要求较严格，他的下属的考核评分都在80%至100%之间，而研发团队成立短短几个月的时间取得的成果是有目共睹的，由于研发部门的工作而使客户的满意度提高了十个百