金健米业客户关系管理探究11000字

1 21相关理论概述 21.1客户管理的内涵 2 21.3客户管理的重要性 32常德金健米业公司客户管理分析 42.1常德金健米业公司简介 42.2常德金健米业公司客户管理现状 42.2.1常德金健米业公司客户识别 42.2.2客户项目小组简介 73常德金健米业公司客户管理体系存在问题 3.1客户识别体系不完善 83.2客户信息管理有待加强 93.3客户管理团队职能单一 4常德金健米业公司客户管理体系的优化方案 14.1优化客户分级识别体系 14.1.2客户分层识别 4.2完善客户信息管理系统 4.3优化客户管理团队组织结构 202客户管理(KeyAccountManagement,KAM)是企业以客户为中心的理念，对客户进行的一系列经营管理活动。客户管理是一个建立客户忠诚度的过程管理。对国内物流企业来说，要实现长期可持续发展目标，必须对当前市场形势重新审视，根据市场竞争格局，实施灵活调整市场营销、改善客户关系管理策略(康子渊，盛明泽，2022)。本文针对常德金健米业公司企业客户关系管理展开研究，通过学习相关理论基础从而提出企业客户关系管理中存在的问题、并分析问题、最后解决问题的思路进行论文的撰写。1相关理论概述客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,CRM),这个概念最早由美国咨询公司GartnerGroup提出，其强调客户关管理是一种战略模式，由客户获取、客户维护和客户挽救组成，从而实现提升客户满意度、增加企业盈利的战略目标；Graham认为，客户关系管理是企业处理业务和客户之间关系的一种态度、倾向和价值观；也有学者认为客户关系管理是一种经营理念，其核心是客户(雷启文，顾清澜，2021);还有学者认为客户关系管理是一种管理观念，常德金健米业公司通过完善服务来满足客户个性化需求，从而提高客户的满意度和忠诚度，不断增加企业给客户带来的价值，通过分析可以看出核心思想是客户属于常德金健米业公司的重要资产。国内学者(杨俊杰，徐婉婷，2023)认为客户关系管理是建立在营销思想和信息技术基础之上，运用先进的管理理念与策略专门研究企业如何建立、维护、挽救客户关系的科学，它将企业管理从内部延伸扩展到企业的外部，通过这些信息可以判断出是企业管理理论发展的新领域。从国内外学者对客户关系管理的定义看出，在客户关系的应用及发展过程中，国内外学者对其有着不同认知，但终极目标相似，达到企业增加盈利、提高竞争力与市场占有率的目标。1.2客户管理内容根据客户的状态，可将客户分为：潜在客户、目标客户、现实客户、流失客户四类。3不继续购买的客户。客户的状态及流传如下图：流失流失流失不图1客户的状态及流传裂出现问题时要及时挽救客户关系(周俊豪，李婉如，2023)。42常德金健米业公司客户管理分析品加工企业改革创新的缩影，因此能够在很大程度上代表着我国食品加工企业的发展状况。公司秉承“实干创造未来”的企业精神，坚持做出高品质产品，本着“追求、质技术、精神”8字宗旨，基于食品加工市场需求进行不断创新，2.2常德金健米业公司客户管理现状到2021年为止，目前常德金健米业公司在全国范围内掌控的现代化渠道体系客户数量已经达到365家，按业态别的客户分类来看，大卖场业态的客户数达到86家，超市业态的客户数量165家，便利店业态的客户数量114家。根据各业态别的业绩占比份额数据额占比从2020年的大卖场：超市：在这环境下运作便利店的41:34:25,到了2021年5常德金健米业公司与整个食品加工行业的发展走势基本一致，2016年对比2021年渠道整体成长率为33.76%,其中超市业态和便利店业态的成长率表现优于大盘整体表现。超市业态成长率为37.69%,便利店业态成长率甚至达到惊人的76.56%,而大卖场业态成长率的表现仅为4.40%,疲态尽显。2016-2021年现代化渠道业态别业绩占比数据见表1。常德金健米业公司现代化渠道业态别业绩占比业态别额占比额占比成长率大卖场超市便利店合计从客户别的业绩数据表现来看，常德金健米业公司现代化通路客户的营收趋势呈现出两大明显发展趋势：(1)集中化趋势。常德金健米业公司内前20客户的业绩占比份额不断攀升，业绩产出越来越向优势客户集中，鉴于这些条件这与整个食品加工行业的发展大势也是相一致的。在2018年常德金健米业公司前20客户的营收规模占比为60.0%,而到了2020年常德金健米业前20客户的营收规模占比增加到61.9%,占比增加1.9%,成长率表现也非常优异(2)不均衡化趋势，排名前20大的客户的业绩增长状况也是天差地别，发展极为不均衡，呈现出“强者衡强，弱者衡弱”的现象。从数据来看常德金健米业前20客户中只有60%的客户能保持连续两年持续增长，鉴于当前状况运作而这些都是成长风□上的客户(属于中小型业态属性的客户或极具特色化的大卖场业态客户),而另外有接近35%左右的常德金健米业客户持续着低迷的表现，业绩连续两年衰退，这类客户基本都是传统型的大卖场客户。2018年-2020年客户别业绩结构见表2。常德金健米业公司客户业绩结构常德金健米业公司客户业绩结构6序号客户名称2020年2019年2018年占比成长率8.1%占比成长率占比TOP20客户其它客户合计身的责任使命，公司内部为该渠道未来几年订定的策略目标是“优质增长、效益经营”,具体的战略部署为：(1)未来三-五年内营收并非考核重点，甚至限制其高速增长仅要求前提下，逐步调整常德金健米业的产品结构，高附加值产品的结构占比需提升到50%以上；(3)严格检视投入产出效益，逐步降低营销费用率，五年内将营销费用率控制到30%;(4)到2018年常德金健米业渠道利润率恢复到3%的水平，到2020年渠道利润率提升到5%。2016年-2021年现代化渠道经营目标见表3。2016年营收成长高价产品占比(%)营销费用平均利润要在市场环境不景气的情况下做到营收规模不降低同时又要大规模减少行销资源投7前进的方向的定义，也是解释企业未来会变成什么样。食品加工市场机会则是要说明“外部环境是什么”的问题，是指食品加工外部市场(包含产品细分市场和客户细分市场)中有利于企业发展或制约企业发展的一系列因素(石泽凯，韩雅琴，2019)。企业资源是指“企业内部能提供配套什么”的问题，是指企业内部各项资源，如资金、研发、生产、财务、法务、员工素质、营销能力、组织配套等是否能够增加绩效的问题。常德金健米业客户管理与此相通就是在明确现代化渠道所肩负的目标后，如何找到目前市场中的机会点，A11A评估选择符合金健米业公司发展要求的客户，将企业内部资源向其倾斜支持，并寻求密切合作形成竞争壁垒，最终达成目标的一系列管理行为(傅博涵，魏启轩，2020)。在已有理论框架的基础上对部分理论进行了论证，结果表明这些理论不仅在概念上有较强的解释力，在实际操作中也展示了良好的适应性和有效性。2.2.2客户管理的具体措施常德金健米业公司的客户遍布全国，如何有效管理这些客户在一段时间内常德金健米业公司所要面临的问题。常德金健米业公司大卖场客户都是行业标杆客户，知名度高，由常德金健米业公司客户销售经理深度参与管理，普通销售人员协助维护。而对于便利店客户，由于数量众多需要不断梳理，常德金健米业企业规模较小，项目周期较短，因此这类客户的维护人员主要是普通销售人员主导，常德金健米业公司客户经理协助参与管理。大卖场客户的特点往往都是跨区域，常德金健米业公司客户销售经理的首要职责是跨省份跨区域管理大卖场行业客户(罗泽锋，林欣怡，2022)。通过分析可以看出超市客户一般都在省内，这类客户多数由当地超市参与跟踪。常德金健米业公司客户销售经理除了行业负责人的职责外，还包括区域超市客户管理职能，按照区域管理不同的超市，以及负责超市客户协调支持事宜。双向维度的管理方式，加强了对客户的梳理和管理，提高参与率，针对每个大卖场客户项目，常德金健米业公司成立项目小组。项目小组的组长为客户经理，小组成员来自商务部、产品部和后市场部。通过这些信息可以判断出项目小组代表不同职能部门共同拜访客户，与客户相关部门进行对接，进一步了解客户需求。项目小组共同制作出一份有针对性的解决方案，力争在投标前影响客户的商务、技术或服务指标。8目前常德金健米业公司客户的定义基本上是按照客户本身的企业实力来划分的，现行衡量标准有客户的企业规模、行业影响力以及拥有设备总量等，过于笼统1.客户对常德金健米业企业的价值除了销售量还包括其他商务指标，比如客户合同的采购量，单价，回款率及客户忠诚度等。客户对常德金健米业企业的价值也是一个动态变化的过程。按照常德金健米业公司目前的定义方式，没有办法体现客户的细化价值。另外，有的客户虽然是特大型企业，但对常德金健米业公司的采购仅一次，在这样的情境中即仅有初次消费的价值，而有的客户规模虽然是第二梯队，但忠诚度高，连续几年均采购常德金健米业公司产品，周期性消费较高，这类客户的价值大于一次性消费客户(胡启铭，贺博远，2021)。2.企业的资源是有限的，如果对客户的识别体系不细化，无法对常德金健米业的客户进行差异化管理，不能很好地将企业资源进行优化配置，投入产出比差异大，不能使企业的资源得到最好的利用。常德金健米业企业大卖场客户资源配置投入对比数据见表4。销售量前10名大卖场客户配置销售量后10名大卖场客户配置客户货源分配优先等级优先等级项目团队人员配置5人5人销售人员拜访频率超市服务驻点人员5人3人延保服务按照产品类别定义按照产品类别定义背靠背额度申请与超市资质挂钩与超市资质挂钩行业客户活动名额3次/年2次/年从以上图表可以看出，常德金健米业公司资源的分配目前忽视了客户的资质，如个别优质客户有特殊需求，依然统一按照公司标准申请，同样的批复流程，严重地影响了响应客户的时效性。常德金健米业公司没有对客户进行第二层级区别，不同的大卖场客户享受9几乎同样的资源，依据这样的情况造成了资源的浪费。金健米业公司资源平分到每个客户身上，而更优质的客户却享受不到更优质的资源。常德金健米业公司针对于大卖场客户和立项的超市客户的建档工作要求比较严格。客户档案主要包括如下内容：1、客户基本信息：公司名称，所属行业，项目名称，近期设备需求型号/数量，客户背景资料，客户财务状况。2、客户关系：客户购买决策流程，关系层面，关系程度等。3、客户所在行业与市场情况：主要包括了竞争对手和替代品等诸多内容。4、方案沟通：主要包括了技术标准、预算、需求范围以及功能描述等要求。5、行动方案：所需资源配置。客户档案模板具体见表6。客户档案项目负责人超市开始跟踪时间一、客户信息公司名称项目名称计划采购时间客户背景/财务状况二、客户关系a.决策层c.使用层关系程度四、行动方案(资源配置计划)客户是常德金健米业公司的资源，既然是资源就需要进行有效管理。常德金健米业公司每年活跃的客户有上百个，信息内容量巨大。常德金健米业公司目前没有一个全面的客户信息数据库，公司依然采取传统Office方式管理客户资料信息，这样的工作方式耗费时间。另外，每一个客户的档案都是单独的，没有进行后期汇总归纳，这导致所有的客户资源闲置，没有办法进行规律性的分析。就已经收集到的客户信息而言，可以看出目前客户的信息更多地停留在一些客户的背景信息，例如财务信息，采购需求等。而客户同常德金健米业公司建立交易后的信息，并没有在销售人员档案里更新(林馨予，陈梓辰，2020)。比如，考虑到这些情况某个客户近3年的合同信息，该客户的商务资质如何，信用情况，付款比例，订单的利润率等情况都没有进行统一收集。客户的信息需要全面、立体，这样长期以来才能对常德金健米业客户的资质进行合理的评估，对客户未来的需求进行准确预测，以便更好地采取对应的客户方案。3.3客户管理团队职能单一常德金健米业公司目前客户管理团队的人员只有客户销售经理。每个客户临时组建一个项目小组，项目成员来自销售、产品支持部、商务、售后服务部等团队。客户销售经理为项目组长即总协调人，项目成员对客户提出的对应业务予以支持。在常德金健米业公司组织框架结构当中，行政属于职能部门，而项目开发团队为则是虚拟的行政组织，项目组长对小组成员的考核无从落实，管理方法与手段存在一定的缺失，并非名副其实的客户管理团队，在客户管理团队建设方面明显与客户管理发展趋势相脱第一，在资源存在冲突矛盾的情况下，各部门会以自身利益作为出发点，由此引发争议。比如销售部和商务部从客户支付方式上就经常产生分歧。客户由于采购体量大，会提批环节，导致重大决策出现滞后现象，同时也会导致客户满意度降低(苏明杰，吴启铭，2021)。常德金健米业公司目前的客户衡量指标仅仅是从拥有V品牌产品价值高于50万为大卖场客户，拥有V品牌产品价值高于20万为超市客户，这一定义标准并不科学。客户对客户总价值=贡献价值+属性价值+影响力价值响力，即客户在其所在行业内或地区内的影响力。具体见图2常德金健米业公司客户价值评价模型(李泽民，刘雪娜，2021)本文将按照客户的价值理论，从贡献、属性和影响力三个维度，对常德金健米业公司客户进行识别。满分为100分，其中客户贡献价值的指标共计60分包括：评估客户当下的竞争力的客户现有的台数或销售额，衡量客户项目的盈利率的客户累计利润率，评估评估客户现实的购买力的客户年采购量，评估客户发展潜力的客户年销售额增长率。具体见表七。属性价值的指标共计20分包括评估常德金健米业客户的忠诚度的合作时间，评估客户未来的贡献可能性的客户生命周期。影响力价值共计20分，包括评估客户的标杆影响程度的食品加工行业影响力以及用以评估客户经济实力的收入排名。当客户总分超过50分时，常德金健米业公司将该客户定义为客户(杨俊杰，徐婉婷，2023)。价值类别分值分数指标贡献价值客户现有销售台数或销售额合作次数9次以上或价值90万人民币以上：20合作次数8次以上或价值80万人民币以上：18合作次数7次以上或价值70万人民币以上：16合作次数6次以上或价值60万人民币以上：14合作次数5次以上或价值50万人民币以上：12合作次数4次以上或价值40万人民币以上：10合作次数3次以上或价值30万人民币以上：8合作次数2次以上或价值20万人民币以上：6合作次数1次以上或价值10万人民币以上：4其他：0客户累计利润率20%以上：10其他：0客户年采购量1-5台以上或价值100-500万人民币以上：1其他：0合作次数5次以上或价值90万人民币以上：20合作次数4次以上或价值70万人民币以上：16合作次数3次以上或价值30万人民币以上：8合作次数2次以上或价值20万人民币以上：6合作次数1次以上或价值10万人民币以上：4其他：0客户年销售额增长率20%以上：10其他：0属性价值合作时间10年以上：107-9年：65-7年：43-5年：21-3年：1不到1年：0客户生命周期导入期：8快速增长期：10稳定期：10衰退期：2值行业影响力大卖场：10超市：5其他：0收入排名经济影响力百强前20名：10经济影响力百强20-50名：5其他：04.1.2客户分层识别客户的价值包括当前价值和潜在价值(伍博远，宋靖，2022)。客户价值=当前价值+潜在价值贡献价值代表客户的当前价值，属性价值代表着常德金健米业客户的潜在价值。根据对客户当前价值和潜在价值的评估可以得出客户的综合价值，将客户分为四个类型：高价值客户(高当前价值，高潜力价值),次高价值客户(高当前价值，低潜力价值),潜力客根据常德金健米业公司的数据，建议客户购买金额在20万以上或合作次数大于2,可以定义为高价值。这样可以清晰直观地划分出常德金健米业公司的高价值客户。现有价值和潜在价值低于200万的客户为低价值客户。常德金健米业公司可以有针对性地调整企业资源，尽可能满足客户价值矩阵较高的客户。虽然本文对这部分的研究结论还未彻底展开，但已有成果显示出一定的指导作用。4.1.3客户分层管理分层管理是根据客户的价值的不同区别对待客户，合理分配企业内部资源，在差异化服务的基础上有效地利用资源，实现客户管理的计划性、主动性。(1)提升高价值客户的管理品质高价值客户拥有高的购买价值，同时拥有良好的食品加工行业标杆效应，处于企业生命周期活跃期等优势，常德金健米业公司为此类客户提供了功能齐全的项目团队，提供优先的货源和信控申请通道，至尊关怀的服务，在这设定的前提下同时提供定制化的食品加工行业信息资源以及提高销售人员的拜访频率。全方面对高价值客户进行资源投入，以提升客户管理的品质。(2)扩展次高价值客户和潜力客户的价值次高价值客户和潜力客户有良好的行业影响力、较高的忠诚度，这些因素会激发常德金健米业公司在客户营销策略构建上的不断完善。A10A这两个层级的客户占常德金健米业公司客户总数的大部分(周俊豪，李婉如，2023)。常德金健米业公司应该最大限度加强和这类客户的连接点，提升对方的忠诚度。在项目团队的安排上，向高价值客户看齐，让这类客户感受到常德金健米业公司对其的重视度，以期扩展其客户价值(周俊豪，刘雅婷，(3)减少对低价值客户的资源投入这类客户勉强符合常德金健米业公司对潜在客户的标准，但却要求提供同高价值客户同样定制化的产品和服务，对获得的产品和服务却相当挑剔。这类客户对常德金健米业公司未来的贡献价值也较少，因此应该较少对常德金健米业公司此类客户的过多投入，避免客户资源的浪费。客户分层管理标准具体见表8。型服务内容服务标准高价值客户次高价值客户潜力客户低价值客户务行业信息咨询定制化方案定制化方案定制化方案标准方案项目团队人员配置5人5人3人1人客户拜访一季度一次半年一次业务需求反馈时间1个工作日2个工作日3个工作日4个工作日管理层参与支持参与按需申请按需申请无货源分配优先次优先背靠背额度申请绿色通道按照超市额度申请按照超市额度申请按照超市额务仓储和营销培训半年一次半年一次一年一次一年一次驻点服务人员5人3人1人无定制定制特殊申请无延保服务绿色通道绿色通道按照超市额度申请按照超市额市场活动行业客户活动名额3次/年2次/年1次/年CRM系统是客户关系管理过程中一项非常重要的工具，组成部分主要包括了如下几4.3优化客户管理团队组织结构间建立更加长期合作关系，增加稳定性。具体客户小组组织架构见图4。大客户经理大客户经理副总裁产品经理售后服务经理销售支持商务经理随着市场竞争激烈程度的加深，企业的营销观念也发生了转变，从产品导向型营销到客户驱动型营销。客户是为企业带来长期财务和利润收益的重要客户，进行客户管理研究能够为企业和客户带来更好的价值创造机会。本文通过对关系营销、客户管理和客户价值等理论研究，分析常德金健米业公司的客户管理的现状，指出常德金健米业公司客户管理需要改进的地方。全文旨在通过对客户的差异化管理，进行资源优化配置，促进常德金健米业公司与客户的长期稳定合作，确保常德金健米业公司获得良好收益。本文通过研究得出如下结论：第一，客户管理的核心要素是以客户为出发点，将客户管理提升到企业战略高度，为客户提供有针对性的产品和服务，提高客户的满意度，促进客户和企业的长期合作。第二，客户是食品加工行业的重要收益和利润来源，同时客户在行业内有很好的标杆示范作用。常德金健米业公司将客户管理提升到公司战略高度，协调金健