工作中98%的人会掉进这样的沟通陷阱

德鲁克晚年的时候，谈到了一个事实：

他针对所有的管理者说，传统的上下级关系已经消

失，员工已经不再是隶属于你的下属，他变成了一个

平等的合作伙伴。

这需要我们有更强的合作能力一一怎样赢得别人的配

合和追随，一起把一件事情做好。

如何面对工作中的这类沟通挑战？以下，Enjoy:

高记笔记达人|了了

01横向沟通协同困难的原因

现实中经常会有这样一个现象：平时非常善良、也特

别讲道理的同事，在工作上需要横向沟通协同的时

候，却不太容易建立起良好的合作关系。

这种现象说明了今天我们所看到的很多沟通技巧，比

如要看着对方面带微笑，不断点头重复他的话等等，

这些方式实际上不是横向沟通真正的关键所在。

我们很多时候跟别人互动的效果不太理想，是因为我

们心智里面的一些假设出了一点问题。

为什么我们心智里潜在的一些假设非常关键？举个例

子，很多管理者说95后太难管理了，根本没办法组

织起来。

深入分析却发或，很多管理者之所以觉得95后不太

好管理，是因为管理者希望按照之前他们比较熟悉和

擅长的方式去管理95后。

其中一个特别常见的假设就是大家会比较相信奖惩的

力量，但到了95后身上好像就不太管用。

曾经，奖惩方式被默认为驱动员工的一个非常重要的

手段，但是今天这个假设已经不存在了。

今天在破解一些管理难题的时候，一个非常重要的出

发点是在你内心的一些假设上面。

围绕假设的问题，大家需要仔细思考三个问题：

1.你觉得自己可以比较客观的看待事物吗？

2.你觉得自己能够客观地看到事情的事实吗？

3.你觉得自己是可以比较理性的思考和行动的吗？

调查数据显示80~90%的人对这三个问题都会给自己

一个比较肯定的回答，觉得自己是这样的人，可以比

较客观地看待事物，可以比较轻松地看到事实，在大

部分情况之下，是比较理性的，也是讲道理的。

第一点：我们很多时候觉得自己是可以比较客观地看

待事物的，但事实上根本做不到。

我们平时看待事物其实不是一个客观观察的过程，而

是一个主动筛选信息的过程。举个例子：

公司在校招的时候，如果面试官曾经学习成绩特别

好，而且他觉得学习成绩好对于一个人的逻辑思维能

力特别重要，他在拿到简历的时候，就会不由自主地

看候选人的学习成绩。

同样，一个在学生会做过学生会干部，而且觉得这种

实践的历练对于一个人的领导力，组织协调能力非常

关键的面试官，他在看到简历的时候，会不由自主地

重点关注应聘者的社会实践经验。

所以，我们总是想当然地认为自己可以客观地看待事

物，事实上我们做不到。我们会不可避免地基于自己

的价值观，过往的经历和喜好去主动筛选有限的信

第二点：我们觉得可以客观地看到事情的事实吗？当

然，我们可以看到一些信息和片段，但是在那一瞬

间，就会把自己的一些的揣测意图加上去。

如果你不太喜欢的某个员工在这个星期迟到了两次，

你心里面不由自主会觉得这个家伙责任心又下降了。

事实是他迟到了两次，但在那一瞬间，你一定会把你

强烈的情感加上去，变成了一个判断：他的责任心下

降。

所以，我们想当然认为自己可以看到事实，但实际情

况是在那一瞬间，我们都是一个导演，会把这个片段

的信息加工成一个自己的一个判断，加了很多的揣

测，关键是我们没有觉得是揣测，觉得就是一个事

实。

第三点：我可以比较理性地思考和行动。当然，我们

都是这样想，事实上我们都是情绪驱动，我们在绝大

部分的情况之下都是被情绪所控制的。

所以，大哲学家休谟才会说，理性是激情的奴隶。举

个例子：

有一个醉汉特别喜欢酗酒，怎么劝都劝不了，他有一

个朋友没办法，拿了一个碗，倒了一碗酒精度数很高

的酒，把一只小虫子扔进去，不一会儿这只小虫子就

完蛋了。这个朋友非常得意地问：〃你学到了什么？〃

醉汉说：〃喝酒可以杀菌。〃

这说明一个人经常会把他看到的信息转化成为符合自

己喜好的一个观点。很多时候我们是被自己的情绪和

喜好驱动，而不是被理性所驱动。

我们自己的日常模式实际上是有偏差的，我们内心的

一些潜在假设可能与事实不符合。

察觉到这一点，调整我们的假设，更好地去面对事

实，很多问题就可以迎刃而解。

02警惕沟通陷入单边控制模式

在沟通谈判过程中，有不少冲突是没有意义的。出现

这种状况的症结在于我们对自己的一些假设出现了偏

差。

在平时与其他人互动过程中发生冲突的时候，我们都

会进入一种单边控制的模式。

比如在家里，小朋友不听话，干了一件事，你会严厉

地训他一通；

一个下属的工作表现低于你的预期，你咆哮着要求他

下不为例；

工作流程走到其他部门里，本来一星期内就应该给你

回复，结果拖了三星期都没有主动回复你，你觉得这

个家伙肯定配合其他部门不配合自己而大吵一通，这

是些非常常见的场景。

这些情况下，98%的人都会进入单边控制模式。单边

控制模式就是强烈地去指责对方，或者要求对方按照

自己的想法去做事情。

单边控制模式背后有4个隐藏的假设，这是我们每个

人几乎都有的：

1.我了解事情的全貌，你不了解。

2.我是对的，错的是你。

3.我的动机非常善良，你的动机就不一定了。

4.我肯定不是问题的始作俑者。

大家不要觉得沉默是一个优良的品格，其实沉默也是

一种典型的单边控制模式。

沉默者认为和对方根本就没有对话的基础，自己掌握

了真理，已经没有太多的信息需要和对方继续沟通，

是一种非常典型的单边控制模式。

单边控制4个假设，会使我们陷入怎样的误区？

第一个假设：我了解事情全貌，你不了解。

有一个成语叫盲人摸象，盲人摸象是提醒我们看问题

要全面，不要犯盲人的错误，摸到耳朵就说大象是一

把扇子，摸到腿就说大象是一根柱子。

但在今天，盲人摸象不是提醒我们要避免犯错误，而

是揭示了一个惨淡的真相：我们在几乎所有的领域，

哪怕最擅长的领域，我们的了解一定是有限的。

我们要看到这个世界的复杂性，看到很多领域都会有

很多我们不了解的东西。

如果意识到这一点，我们就会变得更加谦卑一些，会

愿意静下心，听一听不同意我们意见的人的观点，会

有哪些值得我们去了解的、我们所不知道的信息。

第二个假设：我是对的，错的是你。

这个问题最重要的原因就是在这种情况之下，对话的

双方内心都是这个想法，我是对的，错的是你。

最终双方都没把谈话变成一个相互探究和交流的过

程，而变成了一个单向说服对方的过程。

德鲁克老先生在《卓有成效的管理者》中谈到第5项

习惯的时候说，决策不是找到唯一正确的答案，决策

是在可能都正确的答案中做出慎重的选择。

通用汽车的传奇CEO斯隆也始终秉持这样的决策原

则：如果没有不同意见就不做决策。

一件如此复杂的事情，怎么可能只有一种意见，如果

团队快速统一到一种意见上面，只能说明一个问题：

这个团队的思维方式已经非常僵化。

没有多样化的思维，我们不可能对一件复杂事情的各

个方面作深入探究，也不可能作出一个高质量的决

策。

我们要承认这个世界是复杂的，承认很多问题，尤其

是管理问题，没有唯一正确的答案，承认每一种观点

都有它的优势和不足。

在这种情况之下，双方都能够进入一种聆听状态，超

越简单的对错，能够在探讨中找到一个更好的方案。

所以，差异恰恰是学习的机会。正是因为大家有一些

不同侧面的相互碰撞，我们才可能对一个问题会有更

深入的理解。

第二个假设是一个特别大的挑战。这个挑战有一部分

来自于我们的教育。

我们从小时候就被植入了一个假设，这个世界上有放

之四海而皆准的客观规律，我们在日常的学习当中，

也都是默认每一道题是有一个标准答案的。训练的结

果是擅长接受答案，而不是提出观点。

虽然我们老师也讲和而不同，但实际上我们要学会对

于多样性观点的接受，这是一个非常漫长甚至痛苦的

过程。

第三点假设：我的动机非常善良，你的动机就不一定

了。

我们每个人都会比较高估自己，在遇到冲突的时候，

一方面会美化自己的动机，另一个方面会不可避免地

把对方往坏处想。

正如上文所讲，当我们捕捉到一个信息的时候，一瞬

间会对它进行加工，变成了一个判断。而且在发生冲

突的时候，这个判断一定是消极的。

在合作探究模式下，第三点假设就变成了我们虽然有

区别，但并不代表双方的动机是坏的，也许对方就是

想要基于自己过往的经历来表达这样一个观点，这样

双方会进行深入地探究。

但是要做到这一点，还是非常困难的。因为我们对别

人的动机的一瞬间的加工，是不可避免的一个过程，

合作探究需要长期修炼才能够有察觉，从而做出改

变。

第四点假设：我不是问题的始作俑者。

不少管理者通常认为员工表现不好是员工个人的问

题，但通常意识不到这其中有相当一部分和自己的管

理风格的缺失是有关系的。

如果第四个假设变成我也可能是问题的始作俑者，我

们就要坐下来把这个事的来龙去脉好好捋一捋，看一

看中间各自缺失的地方，面向未来，我们各自怎样做

出调整，这样才能够有效地沟通。

03如何把单向控制模式

切换成合作探究模式？

我们的互动之所以出现了问题，使整个沟通陷入僵

局，甚至变成一种敌对的状态，有相当一部分原因来

自于我们每个人在面对冲突以后，都会不可避免陷入

到单边控制的模式之下。

想要把单向控制模式切换到合作探究模式，就要调整

我们的假设：

1.我了解的信息一定是非常有限的，对方肯定掌握一

些我没有了解到的事实和信息。

2.没有绝对的对与错，我们有差别说明君子和而不

同，是一个相互探讨学习的好机会。

3.我的动机肯定没问题，虽然对方的观点跟我有区

别，但是并不代表对方的动机有问题，我们要就事论

事，不要把人和事完全融合在一起。

4.很多问题都是相互影响、相互作用，我也有可能是

问题的始作俑者。

当我们愿意真正地接受这几个方面的假设以后，就进

入合作探究模式，我们会发现有相当一部分冲突会迎

刃而解。

在具体的横向沟通中如何调整自己的行为，来达到合

作探究的模式呢？我有四条建议：

第一条建议：要能够区分事实和观点。

印度哲学家克里希那穆提说过一句名言，不带评论的

观察是人类智慧的最高形式。在互动的过程当中，要

能够真正地区分事实和观点，用事实来说话，而不是

把自己强烈的情绪笼罩在上面，用一些非常激烈的情

绪化观点来试图说服对方。

这样的话，既能够比较温和而坚定地表达自己的观

点，又不会引发对方情感层面的强烈反对。

第二条建议：不指责，而是表达自己的感受。

情绪本身也要有比较好的表达方式，我们平时会有一

个非常常见的假设，情绪会伤人，伤害对方也伤害自

己。所以沟通的时候我们尽量理性，不要把情绪给表

达出来，这个想法是错的。

情绪在沟通中是非常重要的一个因素，而且情绪有一

个特征：不会完全离场。它就像地毯下的一条蛇，你

把它从地毯这边掘下去，它一定从其他地方冒出来。

你把情绪赶出沟通的环节，它一定会主动返场，而且

通常以更有破坏力的方式返回来。

所以在沟通的时候，首先不要压抑情绪，同时不要犯

一个错误，把情绪变成了指责，而是清晰地表达自己

的感受。

第三条建议：在谈话的过程当中，始终牢记沟通的目

的。

沟通有三个比较常见的目标：

第一，要把自己的想法说清，能够让对方理解，双方

相互之间信息更对称。

第二，双方保持平等的地位，了解彼此的感受，互相

关心和尊重。

第三，双方一起来解决一个问题。

沟通之前要清楚沟通的目标，是要对方提出一些明确

的解决方案，还是想了解双方没有配合好的原因，或

者是让对方了解到因为没有配合我们部门导致自己陷

入了一个非常困境的境地。

目标一定要想清楚，沟通过程要围绕目标进行。如果

沟通过程被情绪牵着走，最后目标都不见了，这样肯

定不会有一个好的沟通结果。

第四条建议：在沟通的过程当中保持对自我的察觉。

在和一个人面对面对话的时候，对方说的一句话可能

蕴含着他过去几年甚至一生的一些经历，并不是心血

来潮一下子抛出这样一个观点。这时候就需要我们静

下来心来想一想自己想说什么。

04合作探究模式

对于我们工作的意义

圣经里有一句话：为什么看见你弟兄眼中有刺，却不

想自己眼中有梁木呢？

我们首先应该思考的问题是：我平时是不是有不可避

免的单边控制的模式？很多公司管理层会说，我们节

奏很快，有时候就必须要下指令，必须要强制。

在工作当中的话，重效率确实是我们的一个常态，但

在有这样想法的时候，我们要扪心自问是不是因为不

想走出舒适区，才强调这种模式有局限性。

当然，合作探究模式本身确实有其应用的场景，当你

管理一群聪明人的时候，尤其是一群年轻的聪明人的

时候，当你的下属队伍越来越大的时候，就会发现单

边控制模式的效率在急剧下降。

此外，在工作当中，如果我们把公司交办的任务给做

完了，认为模式是否调整无所谓，虽然进入合作探究

模式，整个团队的沟通质量提升以后，很多事一定会

做得更好。

如果我们只是要完成所承担的公司任务和目标的话，

确实模式变化不变化，并没有那么强的动力。而如果

我们希望从工作中能够有更多收获，调整就变得非常

有价值。

我们要会思考一个问题，在工作当中我真正想得到什

么？仅仅是一份收入吗？肯定不是，每个人内心都会

有更高的追求。

我们每天的黄金时间都是在工作中度过的，除了获得

收入以外，我们还希望获得更有意义的人际关系，希

望能够在工作中完善自我和探究自我。当我们进入合

作探究模式时，整个工作的价值和质量会有极大的提

升。

领教工坊创始人肖知兴教授的文章《应试教育是如何

扼杀孩子的创业精神和领导力的？》中谈到一点，许

多学习成绩特别好的创业者自我觉察、同理心和人际

关系建立能力都是相对较弱的。而这些能力对于我们

建立一个组织或者打造一个团队都是必不可少的。

应试教育在很多方面对我们造成了很大的伤害。不

过，只要我们想改变，从不会为时已晚，每一个时刻

都是最好的时刻。

我们学得谦逊一点，沟通的时候，听一听别人掌握的

信息；互动的时候，表现出同理心；沟通的时候能够

围绕目标来展开。将会有很多潜移默化的变化，而产

生的改变却是根本性的。

05同理心的重要性

最顶尖的领导者都有一个特别重要的共同特征：强大

的同理心。他们强大的同理心往往让很多