企业资源计划与供应链管理

管理信息系统专题讲座企业资源计划与供应链管理ERP&SCM北京理工大学管理与经济学院甘仞初

企业管理信息系统的发展ERP产生的背景及意义ERP系统的体系结构ERP项目的实施与风险分析供应链供应链管理（SCM）产生的背景及意义SCM系统的结构与特点结束语企业管理信息系统的发展

企业管理环境复杂多变发展迅速竞争激烈需求苛刻变化莫测

竞争战略重点的转移(制造业):数量：买方市场生产能力与产品过剩

质量：质量标准主观化、个性化成本：产品成本信息化、知识化时间：基于时间的竞争顾客：以顾客为中心的市场战略企业要赢得竞争，必须具备：雄厚的技术、经济实力敏捷、灵活的应变能力

企业管理模式的变革

多层递阶的扁平化小型化、网络化、虚拟化金字塔式企业信息系统的发展概述四个发展阶段事务处理(单项处理)

60---70年代系统处理70---80年代决策支持80---90年代综合服务90年代以后企业的管理信息系统是为了实现企业的总体目标,系统、综合处理各类管理信息，由计算机硬件、软件、数据、计算机网络与通信装置、规章制度以及有关人员组成的统一体。五种类型系统类型管理需求

技术推动功能特点产生年代库存控制(IC)保证生产连续性下控制库存高级语言文件管理安全库存定货点法60以前物料需求计划(MRP)在给定交货期下控制库房与在制品库存

高级语言数据库技术BOM、MPSMRP、CRP70制造资源计划(MRP-II)物流控制与与成本管理的集成数据库技术网络技术经营计划、生产计划、成本会计、车间作业70-80企业资源计划(ERP)企业中各类管理活动的协调一致与集成多媒体、数据库、网络客户机/服务器技术一个企业产、供、销、人、财、物信息的集成90供应链管理(SCM)整个供应链上各类信息的协调一致多媒体、因特网、WEB服务器供应链上供应者、制造者、销售者与客户信息集成90以后ERP产生的背景及意义

从BOM到MRP-II

定货点法:

定货点安全库存

ttt定货提前期允库存独立需求、相关需求

BOM(

BillofMaterial)、提前期物料需求计划MRP主生产计划MPS物料需求计划MRP能力需求计划CRP可行？执行计划：加工/采购预测、合同、经营目标BOM库存数据工艺数据能力数据（独立需求）（相关需求）否是制造资源计划MRP-II主生产计划MPS物料需求计划MRP能力需求计划CRP成本管理合同市场预测经营目标

经营计划产品生产大纲关键资源需求计划总能力需求计划粗能力需求计划RCCP

BOM库存数据工艺数据能力数据期量标准上期在制品结转最终装配计划自制:车间作业管理外购、外协进货信息生产作业统计对MRP-II的评价1MRP-II是一种计划主导型生产管理方法，属于“推”式管理模式。MRP-II以计算机为手段，能够以手工无法比拟的效率处理复杂的计划问题。由于事先的尽可能周密的计划安排，使得复杂的生产活动、特别是机械制造业的多品种、中小批量的生产有了合理的组织与科学的秩序。2MRP-II的主要目标是在保证交货期的前提下，尽可能减少库存，以降低生产成本。3MRP-II中的一些基本思想和计划方法如独立需求、相关需求、毛需求、净需求、MPS、MRP、CRP、RCCP等，完善与发展了生产管理的方法与技术，这是生产管理方法的重大创新。4需求量、提前期与加工能力是MRP-II制订计划的主要依据。而在市场形势复杂多变，产品更新换代周期短的情况下，MRP-II对需求与能力的变更，特别是计划期内的变动适应性差，需要较大的库存量来吸收需求与能力的波动。5现有MRP-II商品软件系统庞大而复杂的体系结构和集中式的管理模式，难以适应使用者对系统方便、灵活的要求和企业改革发展的需要。6竞争的加剧和用户对产品多样性和交货期日趋苛刻的要求，单靠“计划推动”式的管理难以适应。现在业面临的主要问题并不在于准确而周到的计划。企业的库存水平与外部环境关系密切。大量企业并未从MRP-II获得预期的效益。

约束理论(TheoryofConstraints,TOC)MRP-II在作物料需求计划时，并未考虑能力限制，只是在做能力需求计划若发现能力不足再做调整。一个企业在遇到机会或挑战时往往要集中力量解决一个或几个主要问题，而MAP-II从原理和处理方法上没有识别管理重点和区别对待各类问题的机制。针对上述问题，E.M.Goldratt提出了约束理论（TOC），要点如下：防碍实现企业整体目标的因素都是制约因素（Constraints），对系统有重大影响的制约因素往往是少数几个。企业经营业绩的3个主要指标是：有效产出，运行费用，库存有效产出=销售收入--材料成本；运行费用=产品总成本--材料成本识别并明确定义制约因素，如有多个制约因素，按重要性排序。找出最大限度利用制约因素的办法保证瓶颈资源得到充分利用。所有瓶颈资源和总装工序前要有缓冲（物料储备）。按瓶颈资源的最大流量来调整其他资源的利用率，以控制库存。找出缓解系统制约因素的措施。准时生产制JIT准时生产制JIT来源于日本丰田生产系统，主要目的在于“彻底排除浪费”。浪费定义为“只使成本增加的生产诸因素”，基本手段是：适时适量生产。即JustinTime,在需要的时候按需要的量生产所需要的产品。采用“后工序领取”这一“拉”式生产管理模式，通过“看板”传递生产与运送指令。弹性配置作业人数。质量保证“自动化”。JIT通过排除生产过程中的各种浪费，在理论上可实现零库存。MRP-II与JIT相结合，一“推”一“拉”，取长补短，是当前应用与理论研究的一个热点。企业资源计划（ERP）的特点及意义ERP的来历企业资源计划EnterpriseResourcePlanning（ERP）首先由美国加特纳公司（GartnerGroupInc.)于1990年提出并定义如下：一个由GartnerGroup推出的概念，用以描述下一代制造业经营系统和制造资源计划（MRP-II）软件。它包括客户机/服务器构架，使用图形用户接口，应用开放系统制作，除了已有的标准功能，还包括其他特性如质量、流程运作管理以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容。ERP的关键在于所有用户能够剪裁其应用，因而具有天然的。ERP是一个发展中的概念，它是在MRP-II的基础上并综合了其他类型的企业管理信息系统发展起来的，是企业信息化的一个新里程碑，或者说是企业信息化发展的新阶段。ERP是一个集成的概念，在功能上实现一个企业具有的各类资源的系统与综合管理，在技术上，是现代管理方法与现代信息技术在企业经营管理中的综合应用。ERP的主要目标，是利用现代信息技术与管理方法，改革企业的管理模式与管理手段，以提高企业在市场的竞争能力。因而，一个企业ERP系统的开发首先是一个管理改革过程，然后才是技术实施过程。各企业的ERP系统，既有共性，又有各自的特点。共性来自经济活动的共同规律和各企业生产经营活动必须遵循的标准与规范。而每个企业面临的内外环境和管理决策问题的特殊性决定了其ERP系统的特点。充分体现这种特殊性，是ERP系统成功的关键。ERP系统的体系结构ERP系统的功能结构ERP基于MRP-II，又超越了MRP-II。在管理功能上的主要超越有：产品数据管理（PDM）工程项目管理流程类制造管理设备管理仓库管理质量管理实验室管理运输管理供应管理财务管理财务会计管理会计（经济活动分析）固定资产管理市场研究与开发销售与分销管理研究与开发管理人力资源管理综合计划与统计投资项目管理高层决策支持管理应用技术支持管理政策法规文件管理ERP系统功能的发展随着管理环境的变化与技术的发展，ERP系统的功能不断扩展，近期的发展主要有：注重整个供应链上的信息，加强对合作伙伴与客户信息的管理。在已有的市场管理、销售管理、售后服务管理的基础上，发展成影响很大的客户关系管理(CustomerRelationshipManagement,即CRM）。注重人力资源开发和知识管理，加强信息与知识的收集、创新、传递与利用已成为业增强竞争能力、提高其市场价值的战略措施。加强决策支持功能，采用数据仓库、数据挖掘技术，工作流管理技术。加强系统的集成性与开放性，应用Internet技术、某著名企业通信技术等，促进与电子商务的集成。ERP系统的信息集成结构综合信息管理高层决策支持

基本功能子系统数据采集点去作业子系统来自外部环境来自外部去外部综合信息管理层的主要功能上下联系、内外协调、综合分析、安全维护综合信息管理综合计划管理综合统计与分析综合查询与信息服务管理政策法规档案管理下级报表汇总汇报与报表管理外部信息接收与处理对外信息传送与发布系统维护与安全管理基础数据管理应用技术支持管理

ERP的技术结构

客户机/服务器（C/S）模式

数据库服务器客户机数据库服务器数据库服务器应用服务器应用服务器客户机客户机两层结构三层结构混合结构数据管理应用处理数据管理数据管理数据管理数据管理应用处理应用处理应用处理应用处理人机界面数据管理人机界面人机界面人机界面人机界面人机界面应用处理客户机服务器分布式显示远程显示分布式应用处理远程数据管理分布式数据管理浏览器/WEB服务器/数据库服务器（B/W/D）模式WEB服务器浏览器两层结构数据库服务器WEB服务器浏览器三层结构数据库服务器应用服务器浏览器WEB服务器四层结构混合结构数据库服务器应用服务器浏览器WEB服务器C/S客户机B/W/D和C/S混合模式的应用(Intranet）网络服务器WEB服务器1通信服务器防火墙1调制解调器数据库服务器应用服务器WEB服务器2防火墙2E-mail服务器域名服务器C/S客户机1C/S客户机n浏览器1浏览器m非WEB用户WEB用户外部Internet用户IntranetInternetERP系统应用服务器中间件WEB服务器WEB浏览器WEB浏览器ERP系统与基于WEB的系统的集成因特网Internet采购、进货、供应支持上下游协作厂商顾客制造人力资源、财务、行政管理研究开发市场、销售、客户关系管理内联网IntranetBTOBBTOC银行认证中心WebSpheremerceSuite合作伙伴关系Rule-basedpersonalizationMerchandising/promotion(Up-sell,cross-sell)BusinessIntelligenceAdvertising谈判Fixed,contractpricingAuctionsCommerceintegrator企业集成XML-basedmessagingtoERPSystems定单管理Multipleorderlistsforquickordering,reordersScheduledordersOrderacknowledgementviae-mail内容管理Site/storecreationCataloginformationmanagementWebspheremerceStudio客户管理Customerregistration/profileCustomerserviceWebSpherePaymentManager付款CreditcardP.O.

合同ShippingcalculationsIntegrationwithexternalfulfillmentproviders某著名企业的ERP与EB集成方案ERP实施及风险分析

ERP系统实施的几个要点：管理改革在先,技术实施在后

认清企业目标明确战略重点改革业务流程规范系统数据集中力量提高系统解决管理问题的有效性不求全，不求洋，不求大，但求有效管理层次与控制范围尽可能小，通信与服务范围尽可能广适应企业减少管理层次、下放权利、组织小型化、分散化、网络化的发展趋势。追求简洁、开放、灵活，加强应变能力人、管理、技术协调发展总体规划，分步实施，走小步，不停步

ERP系统实施的风险

目标异化文化冲突管理制度不到位人才缺乏资源配置混乱技术方案不合理投入不足供应链(SupplyChain)什么是供应链？市场上的产品或服务在形成与提供给用户的整个过程中，各有关企业以及企业内有关部门之间存在着彼此构成供需关系的一系列活动，这些相互链接的活动就是跨越部门与企业的供应链。供应链就是跨越部门与企业的形成产品或服务的核心业务流程。以制造业为例，供应链上的主要活动者(角色)包括：

原材料供应者产品制造者分销与销售者最终用户原材料供应者制造者分销者批发者零售者用户资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源交货或外部供应者目标企业或外部客户供应者的供应者客户的客户企业边界企业边界企业边界企业边界

供应链的结构资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源运作交货资源交货或外部供应者目标企业或外部客户供应者的供应者客户的客户供应链需求链

价值链

SCORisfoundedonfourdistinct

managementprocessesSupplierPlanCustomerCustomer’s

CustomerSuppliers’

SupplierMakeDeliverSourceMakeDeliverMakeSourceDeliverSourceDeliverInternalorExternalInternalorExternalYourpanySource供应链的类型直线型多枝型集束型放射型网络型现代企业对供应链的要求

快捷，能迅速响应需求的变更灵活，可重构简洁，避免非增值活动,减少延误与浪费质量，保证高质量的供应集成，资源共享，优势互补协调，为提高整体效益可进行管理与技术的统一协调，供应链管理(SupplyChainManagement)SCM产生的背景竞争加剧，企业寻求外部资源，跨企业、跨部门的供应链维系企业生存与发展；市场环境复杂多变，供应链的管理与协调问题突出FORRESTER效应（牛鞭效应）加剧；供应链是企业产品与服务的核心流程，BPR为改造企业流程做了理论与方法上的准备；信息技术加上ERP和电子商务的发展，为SCM的发展创造了条件。原材料供应者制造者分销者批发者零售者用户FORRESTER效应（牛鞭效应）

SCM的特点及意义

SCM视供应链上各组成部分为一整体进行统一管理与协调。如何确定供应链是SCM的首要的战略性问题。满足最终用户需求是供应链上每个成员的共同目标。在SCM中库存是平衡机制的最后手段而不是首要措施。对于供应链上的各个环节，SCM要求信息系统采用新的方法进行集成而不是提供接口。对供应链上各组成部分的整体协调功能以及对市场信号反应的敏捷性、可重组性、可扩展性是对SCM的基本要求。SCM系统是现代信息技术如计算机硬软件技术、数据通信与计算机网络技术特别INTERNET技术、人工智能技术、优化与仿真技术、并行工程技术以及MRP-II、ERP、JIT、TQM、LP、BPR、VE等现代管理方法综合应用的成果。动态的供应链是虚拟企业（VirtualEnterprise)或者广义企业（ExtendedEnterprise)的核心流程，SCM是虚拟企业管理的基础。SCM的发展，适应了企业在知识经济时代、市场竞争激烈环境中生存与发展的需要，给有关企业带来了显著的利益；SCM从整个市场竞争与社会需求出发实现了社会资源的重组与业务的重组，显著改善了社会经济活动中物流与信息流运转的效率和有效性，消除了不少中间环节，减少了延误与浪费，使生产者与最终用户更加贴近，大大提高了经济活动的质量，促进了社会经济持续稳定发展。SCM系统的结构SCM系统的组成供应链管理系统（SupplyChainManagementSystem,SCMSystem)是为了实现供应链上各企业的共同目标，对整个供应链的物流与信息流进行集成的管理和统一协调的计算机硬软件系统、网络与通信系统、有关数据、规章制度和人员的统一体。

主要角色类型：原材料供应者制造者销售者最终用户管理层次：战略层(构建层)战术层(计划层)执行与控制层

职能层：合作伙伴评选合作设计物料跟踪合作办公技术层：表达层、传输层、应用层、数据层

运行平台层：C/SINTRANETEXTRANETINTERNETSCM系统的构成：SCM系统管理层次模型（计划活动）举例：管理层次构建层（战略层）构造供应链

计划层（战术层）执行与控制层活动内容建造供应链的生产、供应、仓储和运输的结构，战略级的供应链建模与仿真，作长期规划。物流与粗能力计划（中、短期），需求计划，有效承诺（ATP），同期数量、交货期与能力计划（基于约束的主计划），库存计划、产品序列计划、运输计划。客户定单处理，执行车间定单，执行运输定单，执行采购定单SCM系统的三维结构表达层传输层应用层数据层原材料供应者制造者销售者最终用户合作伙伴评选合作设计物料跟踪合作办公技术维职能维角色维战略层战术层执行与控制层

三维模型举例（职能：合作伙伴选择）角色：原材料供应者表达层传输层应用层数据层（数据库）检查制造者的要求。更新广告主页。设置业绩检测和老客户访问的限。查访制造者和其他供应者的需求。业绩信息需经允使用，例如初定的合I的安全性不够，使用凭证。通过数据库服务器或CGI与数据库的接口传送数据为不同数据库提供标准接口。根据选择合配数据。建立与合作伙伴联系的机制。产品范围，产品类型，技术数据，CAD文件，交货数据，质量数据，客户文件，成本数据，公司详细资料角色：制造者表达层：检查客户和分销者的要求。更新产品详细介绍。更新广告主页。设置业绩检测和老客户访问的限。传输层：由分销者与客户查访查访自有数据。业绩信息需经允使用，例如初定的合销者。传送相互参照数据。CGI的安全性不够，使用安全服务器。通过数据库服务器或CGI与数据库的接口传送数据。应用层：根据客户/分销者的要求匹配产品与业绩数据。为匹配需求查询供应者的数据。数据层：产品范围，产品类型，技术数据，CAD文件，交货数据，质量数据，客户文件，成本数据，公司详细资料需求数据。角色：分销者表达层：检查客户要求。查找合适的产品提供者。传输层：用HTML形式收集和存储客户需求数据。使用与制造者数据库的联系收集产品设计数据。准备好最终用户需要的数据。应用层：向最终用户收集需求数据；向制造者收集产品详细介绍；在给定成本，运费、详细功能下决定最佳产品选择。数据层：市场需求数据，产品详细数据，详细地理数据，成本数据角色：客户（最终用户）表达层：查找合适的产品分销者与制造者。根据合作关系或定单与供货者联系。传输层：开放式查访INTERNET，无防火墙。CGI安全够用。应用层：允同的准则下询问数据库数据层：需求数据，成本数据，地理位置。

Whatisaprocessreferencemodel?Processreferencemodelsintegratethewell-knownconceptsofbusinessprocessreengineering,benchmarking,andprocessmeasurementintoacross-functionalframeworkQuantifytheoperationalperformanceofsimilarpaniesandestablishinternaltargetsbasedon“best-in-class”resultsBenchmarkingCharacterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin“best-in-class”performanceBestPractices

AnalysisProcessReference

ModelCapturethe“as-is”stateofaprocessandderivethedesired“to-be”futurestateBusinessProcess

ReengineeringCapturethe“as-is”stateofaprocessandderivethedesired“to-be”futurestateQuantifytheoperationalperformanceofsimilarpaniesandestablishinternaltargetsbasedon“best-in-class”resultsCharacterizethemanagementpracticesandsoftwaresolutionsthatresultin“best-in-class”performance

SupplyChainOperationsReference(SCOR)Model(SupplyChainCouncil)SCORContains3LevelsDetail#LevelSchematicComments1234ConfigurationLevel(ProcessCategories)ProcessElementLevel(DposeProcesses)PlanDeliverMakeSourceApany’ssupplychaincanbe“configured-to-order”atLevel2fromapproximately17core“processcategories.”Companiesimplementtheiroperationsstrategythroughtheiruniquesupplychainconfiguration.Companies“finetune”theirOperationsStrategyatLevel3Level3definesapany’sabilitytopetesuccessfullyinitschosenmarketsandconsistsof:ProcesselementdefinitionsProcesselementinformationinputsandoutputsProcessperformancemetricsBestpractices,whereapplicableSystemcapabilitiesrequiredtosupportbestpracticesSystems/toolsbyvendor••ImplementationLevel(DposeProcessElements)Companiesimplementspecificsupply-chainmanagementpracticesatthislevelLevel4definespracticestoachievepetitiveadvantageandtoadapttochangingbusinessconditionsSupplyChainOperationsReference-modelTopLevel(ProcessTypes)Level1definesthescopeandcontentfortheSupplyChainOperationsReference-modelHerebasisofpetitionperformancetargetsaresetNotinScopeDescriptionBalanceProductionResourceswithProductionRequirementsEstablishDetailedProductionPlansIdentify,Prioritize,andAggregateProductionRequirementsIdentify,Assess,andAggregateProductionResourcesP3.1P3.3P3.4P3.2SupplyChainOperationsReferenceModel(SCOR)-ProcessDefinitionCustomersSuppliersP1PlanSupplyChainPlanP2PlanSourceP3PlanMakeP4PlanDeliverSourceMakeDeliverS1SourceStockedProductsM1Make-to-StockM2Make-to-OrderM3Engineer-to-OrderS0SourceInfrastructureM0MakeInfrastructureD0DeliverInfrastructureD1DeliverStockedProductsD2DeliverMTOProductsD3DeliverETOProductsP0PlanInfrastructureS2SourceMTOProductsS3SourceETOProductsScopeofSCORprocessesDemand/supplyplanningAssesssupplyresources,aggregateandprioritizedemandrequirements,planinventory,distributionrequirements,production,material,andrough-cutcapacityforallproductsandallchannelsManageplanninginfrastructureMake/buydecisions,supply-chainconfiguration,long-termcapacityandresourceplanning,businessplanning,productphase-in/phase-out,manufacturingramp-up,end-of-lifemanagement,product-linemanagementPlanScopeofSCORprocessesSourcing/materialacquisitionObtain,receive,inspect,hold,and

issuematerialManagesourcinginfrastructureVendorcertificationandfeedback,sourcingquality,in-boundfreight,ponentengineering,vendorcontracts,initiatevendorpaymentsSourceScopeofSCORprocessesProductionexecutionRequestandreceivematerial,manufactureandtestproduct,package,holdand/orreleaseproductManagemakeinfrastructureEngineeringchanges,facilitiesandequipment,productionstatus,productionquality,shopscheduling/sequencing,short-termcapacityMakeScopeofSCORprocessesOrdermanagementEnterandmaintainorders,generatequotations,configureproduct,createandmaintaincustomerdatabase,manageallocations,maintainproduct/pricedatabase,manageaccountsreceivable,credits,collectionsandinvoicingWarehousemanagementPick,packandconfigureproducts,createcustomerspecificpackaging/labeling,consolidateorders,

shipproductsTransportationandinstallationmanagementManagetraffic,managefreight,manageproductimport/exportScheduleinstallationactivities,performinstallation,verifyperformanceManagedeliverinfrastructureManagechannelbusinessrules,orderrules,managedeliverinventories,managedeliverqualityDeliver

SCORLevel1OperationsStrategyAnalyzeBasisofpetition1SCORLevel2ConfigureSupply-Chain2IntrapanyConfigurationInterpanyConfigurationSCORLevel3AlignPerformanceLevels,Practices,andSystems3SCORLevel4ImplementSupply-Chain

ProcessesandSystems4IntrapanySupply-ChainImprovementsInterpanySupply-ChainImprovementsIntrapanyProcess,Practice,andSystemConfigurationE