精益六西格玛管理理论与应用

精益六西格玛理论与应用培训研讨会CONTENTS什么是精益六西格玛精益六西格玛项目的实行流程CONTENTS精益六西格玛项目案例分享六西格玛是什么？

什么叫Sigma?总体原则偏差什么是精益六西格玛西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源全盛阶段形成与发展阶段萌芽阶段20世纪中期日本发明家，丰田自动织机的创立者丰田汽车创始人丰田生产方式的创始人，“日本复活之父”、“生产管理之父”19世纪末-20世纪初19世纪中叶时间代表人物大事件丰田佐吉丰田喜一郎大野耐一精益是起源于美国福特，日本最终实现精益生产方式的专研与应用什么是精益六西格玛西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源摩托罗拉1987SONY1997TI6σAcademyIBMAT&TALLIEDSIGNALABB通用1995POSCO2002联想2001三星1996Motorolachina奥克玛小天鹅2001宝钢2002三星TJ1999世界五百强中，40%以上的企业导入了六西格玛管理济钢200419871996MotorolaGE～200020012002MotorolaChinaSamsungTJ奥克玛～2004小天鹅联想宝钢中兴通讯海信华为东方通信海尔嘉陵中国一航美的海南航空格力中远上海航空TCL哈飞春兰GEChinaHoneywellChina济钢六西格玛在中国的发展摩托罗拉CEO开始‘质量改善活动’设定无线传呼机质量目标，MikelJ.Harry运用统计技术开发6Sigma技术和方法在摩托罗拉大学成立6Sigma学会TI(TexasInstrument)开始6Sigma活动摩托罗拉发表‘生产现场大部分达到6Sigma水平’RichardSchroder到Allied

Signal推进6Sigma通用CEOJack.Welch表明对6Sigma的关心通用发表正式推进6Sigma->宣言2000年为止达成6Sigma通用CEOJack.Welch向全体管理者发送的E-mail中明确指示取得6Sigma黑带将成为升职的必备条件六西格玛发展1970年1980年初1980年末1988年1993年1994年1995年1996年1997年什么是精益六西格玛西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源六西格玛强调“质量”精益生产更重视“速度”六西格玛与精益生产融合2006年1、以顾客为中心六西格玛2、以过程为中心，追求持续改进3、科学的问题解决方法（数据和客观）4、以专家为龙头，发挥团队作用1、无法显著地提高流程速度或者减少资本投入优势5、实行项目管理，追求财务效果的最大化2、对运转速度和缩短生产改善不明显，在制品数量和制成品周转率难有大的改观劣势1、关注顾客，以顾客价值流为焦点精益生产2、以员工为中心3、消除浪费，优化流程，降低成本4、缩短流程周期，提高响应能力1、缺乏严谨的定量分析劣势优势理念整合改善措施整合——DMAIC流程与精益生产过程的交互与协同增值非增值客户发电厂供电管理购电需求信息用电需求信息输电变电配电售电FIFOFIFOFIFO过程时间xx小时良率=xx%换模时间=xx分钟换模时间=xx分钟可用时间=xx小时停机时间=x小时过程时间=xx小时良率=xx%换模时间=xx分钟换模时间=xx分钟可用时间=xx小时停机时间=x小时过程时间=xx小时良率=xx%换模时间=xx分钟换模时间=xx分钟可用时间=xx小时停机时间=x小时过程时间=xx小时良率=xx%换模时间=xx分钟换模时间=xx分钟可用时间=xx小时停机时间=x小时14天XX天XX天XX天XX天XX天XX天XX天XX周期：xx天XX周期：XX天过程时间：XX小时XX小时XX小时XX小时XX小时在输变电、以及配售电环节，存在增值的和非增值的环节，精益就是要从这些环节里面找出浪费！c快精益思想省精益思想VSM电网企业价值流图什么是精益六西格玛西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源过程稳定过程偏差稳准六西格玛重要处理过程稳定和过程偏差两个问题。六西格玛理念六西格玛理念六西格玛理念什么是精益六西格玛西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源稳准省快精益六西格玛精益六西格玛精益六西格玛理念++什么是精益六西格玛西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源DMAICDFSSKAIZEN六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源什么是精益六西格玛非增值活动（电网企业常见八大挥霍）VA（增值）活动：它是客户所乐意支付的，指那些将原材料或信息转化为客户所需要的活动。增值活动不良等待过多动作管理浪费库存过多搬运过多生产过度加工例如：架设导线非增值活动：是客户所不愿支付的，这些活动需要时间、空间和材料，不过没有为客户增长价值。西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源什么是精益六西格玛西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源改善后：改善前：案例分析：线路改造流程缩短班前会时间标准化调度操作时间将检查放在安全措施实施过程缩短确认时间环节，与上一步骤并行提前取接地线与清理现场并行减少等待操作人员减少等待送电，检修尾声通知调度合理配比引线安装人员什么是精益六西格玛西格玛水平σ合格率（一次通过率、优良率）每百万机会缺陷数130.85%691500269.15%308500393.32%66800499.38%6210599.9767%233699.99966%3.4能源局九大指标数据转换2014年现状2017年目标2020年目标序号指标单位2014年2017年目标2020年目标sigmalevel过程能力指数sigmalevel过程能力指数sigmalevel过程能力指数1供电可靠率%99.3599.6999.823.90.84.761.075.81.432用户年均停电时间小时572715.740.8351.175.71.43综合电压合格率%95.8897.5398.653.20.573.50.674.61.034110千伏及以下线损率%6.26.163.50.674.20.951.175高压配电网容载比

2.011.8-2.23.60.74.81.15.81.436乡村户均配变容量千伏安1.551.824.514.91.135.51.337配电自动化覆盖率%2050900.4302

0.1730.5

8配电通信网覆盖率%4060950.60

20.17

30.59智能电表覆盖率%6080900.80

20.17

30.5西格玛水平识别增值非增值活动六西格玛和精益的关注点什么是精益六西格玛什么是六西格玛什么是精益精益六西格玛起源CONTENTS什么是精益六西格玛精益六西格玛项目的实行流程CONTENTS精益六西格玛项目案例分享项目筛选项目计划定义阶段测量阶段分析阶段改进阶段控制阶段成立精益项目组织管理机制确定精益项目管控模式成立项目组项目启动项目立项责任矩阵项目里程碑计划项目人员管理（组织架构图、流程责任表）建立项目沟通机制风险识别业务流程分析价值流图分析平衡记分卡关键绩效指标项目池构建项目筛选（PDCA、矩阵优选）项目背景问题陈述VOC/VOB/VOPCTQ优选（卡诺模型、C&E矩阵）确定项目指标Y制定项目目标高阶流程图分析SIPOC确定项目范围组建项目团队项目计划项目风险评估项目预期收益项目注册，完成项目章程阶段评审细化流程分析价值流程图VSM制定数据收集计划收集数据测量系统可靠性分析数据过程能力分析，确定当前基线关键数据分析分析确定潜在关键流程阶段评审罗列潜在X（鱼骨图）找到关键X（因果矩阵\帕累托）关键X失效模式分析确定关键X（假设检验、回归分析、相关分析）阶段评审确认关键X相关性（回归分析）找到关键X最优水平（实验设计DOE）制定改进措施（头脑风暴）精益改善（防错、5S、减少切换、排队法）方案试点计划责任分配表预防应急方案执行方案监控并收集方案执行数据验证方案执行效果全面实施计划阶段评审标准化作业（点检表、作业指导书、看板、目视化管理…）建立常态数据收集计划项目控制计划责任分配表项目收益评估项目结项阶段评审PDCA计划：目标以及活动规划的确定执行：设计具体的方法、方案和计划布局检查：总结执行计划的结果，找出问题纠正：对总结检查的结果进行处理，对成功的经验加以肯定定义计划实行持续改善实行过程DMAIC措施论精益六西格玛项目管理找全!识别找准!VOBVOB/VOCVOB1-CTQ11VOB2-CTQ13VOC-CTQ21VOC-CTQ23分别分析!VOCVOB1-CTQ12VOC-CTQ22……C&E+Pareto!项目CTQB1项目CTQB3项目CTQB2项目CTQC1项目CTQC2项目CTQC2…CTQs优选找到项目!精益六西格玛项目筛选项目梳理评价项目：紧急度影响度难易度18●已经掌握处理对策的→实行已懂得的处理方案施就可以了●因异常原因突发的→查找异常发生原因处理就可以了●范围太广（现实中处理困难的）→像煮沸海水或处理世界饥饿问题同样●一次要处理诸多问题→目的多了,成果什么都很难完毕●起步太细小，没有挑战性→财务成果不大,得不到合适的支援●没有可测定的指标Y→改善前后要有测定指标应当防止的项目精益六西格玛项目筛选里程碑计划-甘特图分配项目职责组建项目团队

制定里程碑计划精益六西格玛项目计划BB倡导者MBB推进委员会GB财务制定战略管理目的支持项目挖掘BB项目指导措施论开发及培训管理项目进度支持倡导者活动制定战略运行企划制度项目想法决定成果责任执行GB项目BB项目参与项目成果验证/审议以经营层和专门人力主导的自上而下(Top-Down)的方式来推进执行BB项目GB项目指导领导者黑带绿带黑带大师

LSS团体中的角色构成精益六西格玛项目计划分配项目职责组建项目团队

制定里程碑计划积极参与管理六西格玛的推进和成果容许团体来决定问题本源用数字作决定同样注意客户和市场问题参与培训和管理项目设定方向及资源分派流程改善的措施、技术、工具专家是明星的助手，是黑带的教练黑带大师的重要职责:培训内部化协助明星选择、定义项目辅导黑带/绿带成功完毕项目组织意义重大、波及面广、难度较高的改善项目流程改善的中坚力量需要全职投入，保证项目正常持续运转黑带的重要职责：组织实行黑带项目培训绿带并辅导绿带项目绿带是流程改善的基础力量立足本职岗位的改善推进者绿带的重要工作：支撑黑带项目实行立足本职岗位的绿带改善项目LSS团体中的角色职责精益六西格玛项目计划分配项目职责组建项目团队

制定里程碑计划相关方项目前项目中项目后黑带/绿带复查对项目发起者的目标阐述起草剩余的授权书选择团队成员管理进度表领导会议调整交流负责与黑带大师

倡导者和利益相关者进行联系做记录做团队工作确保书面总结和归档完成并且收到成效在适当的情况下监控执行改进后的方法团队成员参加会议执行任务帮助完成团队任务后勤工作贡献知识和专长学习必要的技巧和方法运用改进后的方法黑带大师协助团队领导工作帮助起草授权书提供专业指导并且对团队领导和成员进行相关技巧和方法的培训帮助团队凝聚和说明相关资料帮助发起者准备检查在需要时提供指导领导者或倡导者确定目标选择黑带/绿带任命黑带大师

起草目标阐述提供方向和引导检查团队流程运用干涉权控制预算对执行流程提供实时的支持监控保存学习过的课程精益六西格玛项目计划分配项目职责组建项目团队

制定里程碑计划电力企业LSS团体中的角色职责DMAIC

项目相关方角色职责相关方项目筛选定义阶段测量阶段分析阶段改进阶段控制阶段评审委员会CCCC项目发起人R/AC/IIIIR/A财务（管理会计）R/IR/I精益办CCCCCC项目组（绿带、黑带）R/AR/AR/AR/AR/AR/A咨询公司CCCCCCResponsible责任人Accountable总负责接受咨询的人Consulted保持联系的人Informed富有最终责任的人有否决权指实际去做/完毕工作的个人。责任可以进行分担在最终形成决定或采用此前需要征询征求意见/提议的人当形成决定或采用行动后应告知到的人，这是一种单项沟通精益六西格玛项目计划分配项目职责组建项目团队

制定里程碑计划电力企业LSS团体中的角色职责DMADV

项目相关方角色职责相关方项目筛选定义阶段测量阶段分析阶段设计阶段验证阶段评审委员会CCCC项目发起人R/AC/IIIIR/A财务（管理会计）R/IR/I精益办CCCCCC项目组（绿带、黑带）R/AR/AR/AR/AR/AR/A咨询公司CCCCCCResponsible责任人Accountable总负责接受咨询的人Consulted保持联系的人Informed富有最终责任的人有否决权指实际去做/完毕工作的个人。责任可以进行分担在最终形成决定或采用此前需要征询征求意见/提议的人当形成决定或采用行动后应告知到的人，这是一种单项沟通精益六西格玛项目计划分配项目职责组建项目团队

制定里程碑计划精益六西格玛项目实行流程项目背景问题陈述VOC/VOB/VOPCTQ优选（卡诺模型、C&E矩阵）确定项目指标Y制定项目目标高阶流程图分析SIPOC确定项目范围组建项目团队项目计划项目风险评估项目预期收益项目注册，完成项目章程阶段评审细化流程分析价值流程图VSM制定数据收集计划收集数据测量系统可靠性分析数据过程能力分析，确定当前基线关键数据分析分析确定潜在关键流程阶段评审罗列潜在X（鱼骨图）找到关键X（因果矩阵\帕累托）关键X失效模式分析确定关键X（假设检验、回归分析、相关分析）阶段评审确认关键X相关性（回归分析）找到关键X最优水平（实验设计DOE）制定改进措施（头脑风暴）精益改善（防错、5S、减少切换、排队法）方案试点计划责任分配表预防应急方案执行方案监控并收集方案执行数据验证方案执行效果全面实施计划阶段评审标准化作业（点检表、作业指导书、看板、目视化管理…）建立常态数据收集计划项目控制计划责任分配表项目收益评估项目结项阶段评审主要步骤主要工具输出VOC/VOB->CTQ卡诺模型SIPOC头脑风暴法QFD项目章程IPO分析因果矩阵MSA控制图过程能力分析优先顺序化的Xs目录根本原因Xs目录最优方案验证结果控制计划书项目成果树图数据收集计划假设检验相关回归分析力场、定量评估试验设计控制图标准化防错防呆FMEA5.0Control控制阶段4.0Improve改进阶段3.0Analyze分析阶段2.0Measure测量阶段1.0Define定义阶段阶段六西格玛改进项目基线及目的关键质量特性筛选客户识别客户之声搜集、转换项目Y分解企业以外的组织或个人市场的声音外部客户的声音（最终顾客、代理商、经销商)竞争者的声音（Benchmark）接受内部产品或流程的组织、个人和利益有关者企业的声音（VOB）流程的声音雇员的声音利益有关者的声音外部客户重要高危重要敏感工商业大客户一般客户内部客户上级主管部门公司领导、主管部门公司业务部门精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段项目基线及目标关键质量特性筛选客户识别客户之声收集、转换项目Y分解可用到的措施论与工具：根据卓越绩效模式（ECM）评估，找出自己存在差距的方面，可作为项目的方向；根据企业或部门的“平衡计分卡（BSC）”，确定项目的方向；根据与重要竞争对手的对比分析（BM)的成果，确定重要改善方向；此外，还可以使用SWOT和3C分析法等战略分析工具确定方向倾听VOC/VOB环节三环节二环节四转换VOC到CCRs转换CCRs到CTQs确定项目的大方向Y确定影响Y的重要方面y明确影响y的关键特性环节一确定项目方向精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段项目基线及目的关键质量特性筛选客户识别客户之声搜集、转换项目Y分解VOB/VOC搜集：被动接受95598电话投诉；监督平台；倾听VOC/VOB环节三环节二环节四转换VOC到CCRs转换CCRs到CTQs确定项目的大方向Y确定影响Y的重要方面y明确影响y的关键特性积极搜集实地考察；客户调查焦点面谈研究内/外部信息企业战略规定；年度工作规定；标杆研究环节一确定项目方向精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段倾听VOC/VOB环节三环节二环节四转换VOC到CCRs转换CCRs到CTQs确定项目的大方向Y确定影响Y的重要方面y明确影响y的关键特性环节一确定项目方向我的电话总是被转来转去好多次。给语音系统增添额外的菜单项目顾客在接通电话的2min内就找到对的的人顾客声音（VOB/VOC）关键问题（CCR）规定（CTQ）功能性的：但愿第一时间同对的的人交谈不合格的CTQ合格的CTQ示例项目基线及目的关键质量特性筛选客户识别客户之声搜集、转换项目Y分解精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段必须质量特性不充足时，顾客很不满意；特性充足时，顾客任务是应该的；线性质量特性不充足时，顾客不满意；特性充足时，顾客满意，呈线性关系；魅力质量特性不充足时，顾客无所谓；特性充足时，顾客感到惊奇，并超过期望的满意；图1亲和图图2卡诺模型图3C&E矩阵图4Pareto筛选项目基线及目的关键质量特性筛选客户识别客户之声搜集、转换项目Y分解精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段通过使用CTQ作为项目的目的Y，当项目目的过大的时候，可将Y进行分解。示例项目基线及目的关键质量特性筛选客户识别客户之声搜集、转换项目Y分解精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段项目基线项目目的建立基准线，应搜集不小于三个月以上的数据才有代表性，注意不要取最差水平或最佳水平作为基线水平。基线的分析决定项目Y的改善方向，是改善平均值还是改善原则差。目的一般设定为行业最佳或流程短期最佳值的70%-90%的改善空间，或到达业务规定。目的设定（SMART原则）SpecificMeasurableAttainableRelevantTime有合适的指标Y可以测量成果Team可以解决与部门目标有密切关系3-6个月以内可以实现基线项目目的（短期目的）卓越目的（长期目的）目前市场最先进水平项目结束估计到达水平现阶段平均水平项目基线及目的关键质量特性筛选客户识别客户之声搜集、转换项目Y分解精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析开始接受订单100/Lot原料配合生产计划发运孔去毛刺终检检查报废报废OK返修OK返修报废生成生产订单原材料进货设定铣床磨倒角设定钻孔压力去毛刺钻孔一般流程图Example控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析– 过程环节或是操作(白色)– 延误(红色)– 质量检查、检测或测量(黄色)– 储存(黄色)– 判断(蓝色)– 材料的传送、移动，或信息的传递(黄色)细化流程图常用符号控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析一种详细流程图应当有:项目范围的所有环节(一般是一般流程图的一种子集)各环节间的关系包括循环和判断点材料流的奉献度(如60%设备A,40%设备B)每个环节的输入和输出对输入进行分类–Noise(N),StandardOperatingProcedures(S),orControl(C)每个环节价值分析–VA,BVA,orNVA衡量指标Optionalmetrics–DPU,DPO,Cycle,orYTP控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析BusinessValue-AddNon-Value-AddValue-Add小零件制造开始Ship设定钻孔压力钻孔孔去毛刺终检报废ReworkScrapOKY-Outputs打包的产品产品发运发运文件发运日志X-InputsN:合格的产品S:顾客的POC:打包S:发运程序X-InputsN:钻孔压力C:钻头C:速度(RPM)C:进料(IPM)N:冷却液型号C:冷却液流量C:正止损位置S:夹具Y-OutputsY-Outputs孔位置孔尺寸工具使用日志孔轮廓(椭圆)X-InputsN:钻头锐度C:钻头角度C:钻头涂层C:钻头对齐C:钻头裂口C:冷却液型号N:碎片C:止损位刚性Y-Outputs没有毛刺的孔X-InputsN:零件有毛刺C:去毛刺工具S:流程Y-OutputsG标记的oodparts标记的返修件标记的报废件填好的检查表X-InputsS:仪器的脚S:游标卡尺S:蓝图S:检查表Y-Outputs回收铜报废报告X-InputsN:报废件S:报废流程正止损设置进料设置冷却液调整细化流程图例子控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析泳道流程图控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析数据类型数据中心的度量均值（Mean）中位值（Median）众值(Mode)数据变差的度量极差（Range）方差（Variance）原则偏差（StandardDeviation）控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析特性1:正态分布密度以均值μ为对称轴，并且在μ处到达最大值；正态分布可以被完全描述，只需懂得均值和原则偏差1sm1s1s变差小，

s就小.变差大，s就大.USLUnitsofMeasure拐点正态分布控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析特性2:曲线下部的面积可用来估计特定“事件”发生的累积概率

43210-1-2-3-440%30%20%10%0%95%样本值的概率

离开均值的原则偏差数99.73%68%在两个值之间获得累积概率值

正态分布控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析前7个占85.5%柏拉图控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析设备故障勘察时间的波动不小于电缆故障勘察的波动箱形图控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析强的正有关正有关非常弱的有关性，几乎没有强的负有关负有关非线性影响散点图控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析输入序列点击选择合适的图依此状况来鉴定未定的销售趋势。成果输出时间序列图控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析最终，我们把数据当作光滑的分布（红线），在这个例子中使用了“正态分布”的假设(我们将稍后讨论)。假如我们搜集了一组无限的数据点，它提供了一种近似的数据分析成果。目前设想同样的数据，用次数提成“间隔”，每一种速率数点落在给定的间隔内，决定间隔条的高度。直方图控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段过程能力分析一种充足准备的数据搜集计划是通过保证搜集有用数据来协助保证对问题的成功分析。问下列的问题：但愿从这个过程中得到什么样的信息?这个过程中，什么是潜在的变差源?(Xs)数据可用吗?假如不可用，怎样继续搜集数据?为理解真实的状况，需要多少时间搜集数据?谁将会搜集数据?测量的可操作定义足够细化吗?量仪系统将怎样被测试?数据搜集错误也许在什么地方发生?数据搜集错误将怎样处理?数据将怎样被显示?测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段过程能力分析系统抽样法随机采样每个单元都有相同被选择的概率层化了的随机采样把总体“层化”成许多组;在每个组里面任意选择系统分组采样运作的过程在这个位置每小时采3个样本每隔n个单元选择一个采样的措施测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段过程能力分析检查表要素:描述被搜集的数据记录数据的位置写评论的空间有关的层化原因是什么记住检查表要点:保证表单易于使用和理解仅仅包括要使用的信息在执行数据搜集前试用，并在必要的时候做更改通用的数据搜集工具:检查表测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段焦点集中在检查和监控过程随时间变化上辨别变化的一般原因和特殊原因，并作为是要进行局部措施还是系统措施的指导作为过程持续控制的工具和讨论过程绩效的通用语言上限下限均值控制图是指用图形的方式体现过程随时间的变化规律测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

过程能力分析控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段10987654321005101520控制上限（UCL）+3s控制下限（LCL）-3s均值异常原因区域观测数观测值一般原因区域观测10控制限不是规范限控制图的构造测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段过程能力分析是用来对被测特性定量测量或定性评价的仪器或量具、原则、操作、措施、夹具、软件、人员、环境和假设的集合；用来获得测量成果的整个过程。识别和量化测量系统变差源，量化误判风险的措施。这种量化提供了改善测量系统所需要的知识。什么是测量系统？什么是测量系统分析？测量系统分析制定数据搜集计划流程图基本记录知识和图形措施记录过程控制精益六西格玛项目实行

控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段过程能力分析过程能力是测量过程输出VOP多大程度上满足了顾客规定VOC在6-Sigma中，过程执行状况使用统一的指标Sigma来表达。变量数据CPCPKPPPPKDPUPPMDPMO数据类型指标类型level统一的指标特性数据精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查详细的流程图寻找瓶颈，断链，和冗余的地方价值分析评估增值，业务增值，非增值的每个环节循环时间分析将实际工作时间同等待时间作比较精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查分析详细的流程图瓶颈就是限制过程能力的一种环节(工作所有堆在这里)断链就是由于误解或是不相一致的目的导致没有有关性不一样人（或是部门）完毕相似的任务时，冗余就非常的明显精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查价值分析一种任务被认为是增值的，它必须:传递了有关的一项（材料，信息）并且是顾客乐意为之付钱的一步，并且得到对的执行(一次合格)一种任务被认为是业务增值的，它必须:法律所规定的（或是）外部审核的规定（或是）支持增值的活动否则任务将被认为是非增值的环节精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查什么是价值流？一种产品的重要流程所需要通过的所有行动（包括增长价值的行动和不增长价值的行动）

产品族

目前状态图未来状态图

工作计划价值流图分析环节将注意力集中在单个产品族上理解工艺工程目前是怎样运作的设计一种精益价值流制定“未来状态”的实行计划精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查使用因果图(鱼骨图)确定项目范围客户代表备件安排受理流程平台系统可用车辆路线规划故障区域工单抢修负责人抢修班组领用流程管理人员任务处理调度安排受理平台备件管理数量抢修小组抵达故障现场时间长故障类型精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查对特性要因图中显示的潜在因子，根据判断基准，通过专家及有经验人员的投票确定因子分析的优先次序.◎优先次序选定(Voting成果)确定优先次序因果矩阵图精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查FMEA–目的 在6-Sigma测量阶段使用失效模式和后果分析(FMEA)的目的是为了识别目前过程中存在的“掉得低的果实”（也既是轻易处理的问题）。

文档化目前过程中存在的潜在失效模式（和他们各自的原因）确定(和追述)行动措施以消除未来也许出现的失效 FMEA:(在改善阶段，我们将使用FMEA评估同我们提出的改善有关的失效模式)精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查应当按照下面的次序排列风险:1、严重度（SEV）2、危险程度(SEV×OCC)3、风险度（RPN=SEV×OCC×DET）精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查什么是假设性检查?它是一种数学验证,它可以确定某个事件的成果是偶尔发生的，还是真的发生了实质的变化。成果1实际状况并没有变化，本次事件的成果，由自然的波动偶尔引起的成果2实际状况确实有变化,并且成果上的不一样很有也许是由这个变化导致的或者H0=假设实际状况没有变化Ha=假设真实状况有变化事件在一般状况下只有两种也许出现的成果原假设：备选假设：精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段FMEA过程分析措施因果分析假设检查明显性水平α，一般取α=0.05在作判断时会出错误，我们的任务是控制出错误的概率，有两类错误第一类错误（拒真错误）αRisk第二类错误（取伪错误）βRiskP值:当实际状况是H0的时候，我们通过采样分析后做出Ha的结论的概率。假如P值不小于α(>.05),我们就认为没有实质变化假如P值不不小于α(<.05),我们就认为有了实质变化我们通过一种叫做P值的指标来判断成果精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段改善阶段FMEA建立改善方案DOE建立“应当的/未来的”流程图试行验证改善确定改善原则找到也许的改善方案评估并选择最佳方案 找到并评估方案三个环节：精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段改善阶段FMEA建立改善方案DOE建立“应当的/未来的”流程图试行验证改善什么是DOE试验设计?设计一种措施，考察当一种或多种输入变量Xs发生变化，或他们共同发生变化时，对输出Y导致影响的明显程度。DOE是一种系统性的试验设置,它可以评估出多重因子中单个因子和几种因子一起对输出的影响.它以陈说试验目的开始,以汇报成果为结束.它可以排除其他所有的因子,只把有记录意义上有影响的因子留下来精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段改善阶段FMEA建立改善方案DOE建立“应当的/未来的”流程图试行验证改善针对项目中的任何更改，都要在改善阶段的FMEA上进行更新。FMEA被用来对提出的改善方案的潜在风险进行预测和强调。应当在执行改善之前强调潜在问题和风险（措施可以包括修改这些变化）精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段改善阶段FMEA建立改善方案DOE建立“应当的/未来的”流程图试行验证改善从“实际的/目前状态的”流程图开始评估负面影响的处理方案确定应当被消除的任务/动作（例如不增值的任务/动作）确认应当被结合或重新排序的任务/动作重绘流程图确认涵盖整个过程精益六西格玛项目实行流程控制阶段改进阶段分析阶段测量阶段定义阶段改善阶段FMEA建立改善方案DOE建立“应当的/未来的”流程图试行验证改善完毕试行，项目组将：在全面执行之前有机会修正改善。确定执行改善最佳的方式。减少失败的风险。确认