【《XX集团智慧城市业务目标市场战略分析案例》3900字】

-PAGEIV-XX集团智慧城市业务目标市场战略分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u25151XX集团智慧城市业务目标市场战略分析案例 1282681.1市场细分 1153191.1.1以用户的规模划分 224791.1.2按用户类型划分 366681.1.3按应用领域市场划分 3262961.2确定目标市场 413061.2.1聚焦二三线城市和区县市场 4255241.2.2发力城市大脑和智慧社区 514921.3目标市场定位 6目标市场的营销战略是属于市场营销的重要范畴，是由市场的细分、选择目标市场和产品的市场定位三个方面组成。在当前国内的智慧城市市场竞争环境下，国内的智慧城市建设公司已经几千家，有着较强竞争力和案例优势的厂商也过20家。另外受制于当前的疫情和逆全球化的潮流，海外的整体市场萎缩，很难进入全球环境下竞争。当前的LC集团需要综合评估自身的优劣势及市场环境，充分对市场进行研判，确定自己的目标市场，针对目标市场提出自己有价值的产品来争取更高的市场份额和影响力。随着全国各地对新基建的重视，智慧城市作为数字经济的重要抓手也变动尤为突出。智慧城市建设的热潮，不仅是在政府侧得到不断的重视，国内参与的厂商也不断的涌入，竞争愈演愈烈。通过STP战略分析工具，就智慧城市这个规模庞大的市场进行仔细分析，确定出LC集团需要聚焦的市场，打造属于LC集团自己的形象。1.1市场细分市场细分作为目标市场战略的基础，在产业市场，通常可以人口变量、经营变量和顾客的个性特征等变量作为细分的依据。具体到智慧城市业务，因其面对的市场对象为各级政府，故对其的划分可借用我国的行政层级划分，并加以对地理和经济发展水平的综合考量。基于对智慧城市业务的深入理解，以及现在整个的市场环境，本文将LC集团智慧城市业务的目标市场按三个维度进行划分。第一个是按照城市的经济、人口体量，借鉴国际上通用的城市规模标准，进行划分；第二个维度，是以智慧城市业务的目标对象进行的区分；第三个维度，是按照业务条线进行的划分，以行业应用的实际主管部门进行的区分。1.1.1以用户的规模划分结合国内的对城市通用划分标准，可分为以北上广深的特大级城市，省会和沿海发达城市为代表的一线城市，普通的二三线城市以及市辖属的县区市场。（1）特大城市，北上广深在我国经济发展上有着独一档的存在，无论是经济规模、人口数量及政治影响力都在国内遥遥领先。智慧城市在这几个城市的发展也有较长的历史，无论是习总书记考察的上海浦东新区，还是腾讯、平安深度耕耘的深圳市，以及作为政治中心的北京，都是各个厂商必争的战略要地。正也因各个厂商都在关注，政府对智慧城市的合作持开放态度，这几个地市的建设有自己的特点，即将建设的重心下沉到自己的所属区级政府，市一级只是在个别的城管或者交通层面形成了统一。（2）一线城市主要是包括了我国中东部的省会及沿海为青岛、厦门为代表的发达城市，共计有45座。一线城市通常有先进视野的政府管理者、充足的财政资金、完善的城市基础建设及较多的科技企业，对智慧城市的建设持开放和支持的态度。其核心是通过智慧城市的建设，来切实满足人民群众的需求及城市治理的现代化，同时能够以求整合当地的信息化企业。故在一线城市的智慧城市单体建设规模都较大，并对企业的实力和方案的成熟度要求较高。（3）二三线城市指在中东部的大部分城市、西部地区的省会及相对发展较好城市，共计160座。这些城市的存在财政较为紧张，对信息化的投入和智慧城市的理解不是很深，想借助于国内领先企业进入本地能带动当地的信息化发展。在我国占绝大数的二三线城市，其将会是各家厂商竞争的地方，虽项目的体量不会很大，但会产生一批可复制的重点项目。（4）县区市场是近两年才会得到各厂商关注的市场，我国有375个县级市，2500多个建制县区，另外加之不再上述三线之列的128座地级市，整体数量达到3000余座。此类市场是我国基层的治理单位，拥有城市的基本框架，但是受制于人口、经济和规模的影响，不再适用于市一级的大规模投入建设。其重点关注的是在完成上级交代任务基础上，能够将县级的基本情况做到收集梳理，所以在雪亮工程和县域展示中心的需求较为强烈。1.1.2按用户类型划分现在国内的智慧城市建设通常都是由政府各单位进行主导，在政府出具相关的指导意见之后，以工信或者大数据局作为主导单位，进行统筹的建设。现在除了常见的各级政府主导的智慧城市建设之外，现在还存在类智慧城市或者大智慧城市的概念，即在智慧城市技术积累的基础上，充分推广到类城市组织。以财政资金为主导的各级政府，政府作为智慧城市建设的最大需求方，通常其由主管部门组织，确定智慧城市建设的总体目标和顶层规划。在以政府战略合作或者组织招投标的形式，确定由厂商对智慧城市项目予以承接。从国家到县区，各地都有建立的各种产业园区，其享有高度的自治权，但受上级政府的管理，有着类政府的组织架构和建设需求，有着类智慧城市需求。另基层的社区，作为国家治理结构中的最基础单元，对社会治理和智慧社区，有着最迫切的需求。1.1.3按应用领域市场划分各级的政府在建设过程中，都会保持与上级完善的组织架构，据不完全统计，在市级政府序列中，就存在着接近100家的党政单位。不同的单位都有着自己的需求中，归纳出需求较多的细分行业，如智慧水利、智慧应急、物联网、智慧政务、智慧交通、智慧医疗、智慧城管、智慧政法等，这些统称为智慧城市的一部分。另外除政府各单位本身的需求之外，还有政府提供给群众的各种服务，大部分都是以可市场运营的形式出现，如智慧电梯、智慧路灯、智慧停车等。1.2确定目标市场根据评价指标对市场进行细分，再通过评估每个细分市场的吸引力和公司的目标以及资源，选择出一个或者多个目标市场。前文分析，整个智慧城市的市场规模在2020年即过万亿，后续是一个持续不断增长的过程，而LC集团智慧城市业务在2019年整个的签单金额在22亿，加上其他相关产业如政务云、数据中心等，总金额不过80亿元，在整个的市场中份额较小，故在目标市场的选择中，实施差异化的目标市场策略比较符合LC集团的定位。1.2.1聚焦二三线城市和区县市场特大城市的智慧城市体量在30-50亿的规模，整体建设较全，但都存在强有力的竞争，故在北上广深四个城市建议以跟随为主，重点以智慧政务作为发力的方向。全国一线城市数量有45个，LC已经有12个城市有过战略签约，在4个城市产生过智慧城市的项目，在此市场，重点做好4个城市的经营，实现规模的扩大，并突破签约后未签单的城市。二三线城市介于红海和蓝海之间，竞争充分但每个项目的金额都不是很大，在此市场，LC需借助之前PPP和合资公司的经验，以运管中心和交通作为亮点，尽可能实现更多项目的落地。以现在国内已发标的二三线城市整体智慧城市项目为例，每个城市金额都在10个亿左右，如每年能有3-4城市的整体合作，LC集团的整体营收都会有跨越式的发展。区县属于蓝海市场，全国有3000多个区县，就在LC集团所在山东，有130多个区县，并且整体的经济水平都不错，大的厂商还未过多进入，小的厂商只是困于自己公司周边城市，大多数的城市都是属于观望期。LC集团现在已经有针对区县和园区的智慧社区方案，而且方案已经有成熟的落地案例并得到广泛的报道宣传。LC集团需借助于自己的社区的方案，实现方案的下沉，并真正的落地，并最终实现以社区为城市的抓手，并能够反哺LC集团本身大数据产业的快速发展。表5-1LC集团客户市场分析目标市场总体规模累计签约数量累计签单数量空白市场特大城市4004一线城市4512441二三线城市1605832128区县市场30008012828701.2.2发力城市大脑和智慧社区刨除掉LC集团传统的政务云业务，借助于下表对现有其重点布局智慧城市业务进行分析。智慧交通和雪亮工程在全国来看，都是属于红海市场，交通行业的海信、阿里、百度等都有较强的方案和产品能力，雪亮工程更是被海康、大华、太极等国内的厂商牢牢把控着，LC在这两个行业都是属于追随者角色，可作为自己方案的一部分并保持与其他厂商的合作态势。城市运管中心（即城市大脑）作为近两年城市建设的必备选项，也是LC集团布局较早的产品，其打造的重庆、济南等城市，都在国内论坛中多次获奖，其会将其作为自己的拳头产品在各个市场进行布局。智慧社区是一个巨大的市场空间，但由于LC进入较晚，整体的签单额规模较小，但其打造的历城郭店的样板得到了部级领导的点赞，有着较强的方案和实际解决困难的能力，故可结合县区市场进行后续的重点投入及布局。表5-2LC集团智慧城市业务2020年重点业务分析目标市场市场规模营业收入项目数量占营收比例智慧交通630亿1.1亿313.7%城市运管中心120亿3.2亿640%雪亮工程450亿1.8亿222.5%智慧社区5400亿0.7亿38.7%1.3目标市场定位目标市场定位，即是通过企业找出选定的目标细分市场确定可能的定位观念，选择、发展和传播所选择的定位观念。如前文分析，LC采用差异化的市场策略，确定的主要细分市场在于一线及以下的市场，主要的针对的方向以运管中心（城市大脑）及智慧社区为主。为在目标市场占有自己的位置，LC集团需借助自己国企的身份优势，并充分利用自己多年和政府在大数据方面的合作经验，把自己打造成为政府数据管家的角色，并不断地强化自己的形象。LC集团需要继续强化自己的政府经验，将自己定位为政府的管家，将其作为自己与其他厂商的区分，另会强化自己平台+运营的理念，即LC有自己的云+数政府基础设施平台，另可通过与合作伙伴的共存，来补足自己运营方面的