沈飞人力资源诊管理咨询项目人力资源管理状况诊断分析报告

沈飞人力资源诊管理咨询项目

人力资源管理状况诊断报告纲要诊断说明愿景展望现状诊断综合建议诊断说明诊断的目的：为方案设计提供依据，保证方案设计与沈飞客观条件的对应性，既系统又有针对性地解决沈飞当前的人力资源管理问题诊断的内容：观念分析；人力资源管理职能诊断；人力资源管理职责分析期望的效果：理清人力资源管理问题表象并进行系统性归因，使项目双方对沈飞存在的人力资源管理问题形成全面、系统、深入的认识，对下一步方案设计的基本思路达成共识。诊断说明愿景展望现状诊断综合建议诊断说明愿景展望－现代企业人力资源管理体系的宗旨、原则和职能

宗旨：以企业战略为导向，积极创造企业核心能力，有力支撑企业向客户和社会提供价值原则：运用先进的管理理念，切合企业的内外部环境，代表先进的价值观，促进企业与人的共同发展职能：全过程、系统性地履行人力资源规划、招聘、配置、培训、考核、激励职能，并对企业战略决策提供支持诊断说明愿景展望现状诊断综合建议愿景展望愿景展望－现代企业人力资源管理追求的职能效果人员的配备从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需要；人员的使用能够满足企业总体和局部的绩效目标要求；人员的开发能先于企业发展的步伐，能应对不断变化的市场环境；人员的考核激励能有效提高员工满意度，激发其积极性和创造力，保证绩效的实现与提升；人员的退出机制能保证企业的人均价值创造力最大化，维护企业的运营效率和员工的心理氛围。诊断说明愿景展望现状诊断综合建议愿景展望愿景展望－沈飞发展战略对人力资源管理提出的要求政策稳健：政策导向明确、一贯，以价值创造为核心，保证公司核心队伍的稳定性（技术、生产、综合管理），积极进行阶梯培养和人才储备方法创新：借鉴、吸收、“本土”化－以学习为基础的创新计划前瞻：针对未来的业务格局，提前做出规划准备，可对不同的业务板块采用不同的人力资源管理策略激励有效：引导员工行为，强调公平，逐步与市场接轨战略描述：围绕航空主业，坚持走建立在核心竞争力基础之上的相关多元化之路。先理后扩、做大做强军机业务；在把握外部发展机会的同时培育自身能力，壮大民机业务实力；通过市场化资本运作和管理对民品业务进行重整。将沈飞建设成为国内领先、具有国际水平的军机和民机生产企业。

诊断说明愿景展望现状诊断综合建议愿景展望现状诊断－观念分析诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断文化与价值观战略目标规划招聘培训考核管理沟通激励观念分析人力资源管理职能诊断业务运行人力资源管理职责分析配置观念分析沈飞公司的总体价值导向不明确，员工价值观与企业发展要求切合度低价值观市场观公平观权责观通过回答以下问题，了解企业是否对各级员工进行了有益的价值引导：战略导向：企业存在的价值－是否能从企业的战略中明确感受到？目标导向：部门、岗位存在的价值－是否明确体现在工作目标中？评价导向：企业、部门、岗位价值的实现状况评价－是否依据明确的标准、通过规范的程序进行评价？激励导向：对价值实现状况的正激励或负激励－是否有明确的标准？如何与评价结果挂钩？通过回答以下问题，了解员工的价值取向是否适应企业发展的方向：满足取向：员工更倾向于在哪些方面获得足以提高其工作动力的满足感？－问卷调查结果显示为收入提高和领导认可。利益取向：员工如何看待个人利益与公司利益的关系？－问卷调查结果显示，员工从总体上认为二者利益是相关的；从访谈获得的信息判断，员工往往更优先考虑个人利益。关系取向：员工在工作中对人际关系的重视程度－问卷调查结果显示，有相当比例的人认为关系对员工被认可、被提升有较大影响；从访谈获得的信息判断，人际关系在工作协调、制度执行、职务提升等方面起到的干扰作用引起较大不满。风险取向：员工对风险的承受度－在沈飞目前的风险水平下，员工普遍表现出风险规避的取向，但在足够的利益驱动下，具备一定风险承担能力的员工表现出风险偏好的取向，包括走向更具挑战性的岗位或离开公司。价值观诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断沈飞公司目前的市场意识处在初步形成阶段，员工缺乏危机感，竞争意识亟待提高价值观市场观公平观权责观对企业与市场的关系认知：客户意识：认同军机“客户”概念，但仍在很大程度上将军机生产看做国家的计划、任务，说明对产 品和客户的认识还未跳出传统观念。竞争意识：目前国内军机生产的布局形态，不存在同型号的产品竞争，而国际的竞争更多是在技术 层面，市场的非开放性造成了公司多数人的市场竞争意识淡薄。危机感：过去多年的平稳发展和未来可预见的订单饱满状况，使得公司缺乏产生危机感的客观条件。对个人与市场的关系认知：劳动契约：“某著名企业管我一辈子”的旧观念存在于工脑中，公司虽有劳动合同的形式，但没有形 成有效的契约观念，员工对企业的依靠心理强。市场竞争：相对封闭的环境和传统的用人和退出机制，使得员工缺少外部竞争和竞争意识。危机感：公司的平稳状况以及竞争机制的缺失，使得公司沈飞员工普遍存在安逸感，人们的压 力主要来自工作任务的增加，而非来自未来将要加剧的内外部竞争。

注：以上判断根据访谈获得的信息做出诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断沈飞员工有着朴素的公平意识，但价值导向不明确价值观市场观公平观权责观外部公平：（横向比较：自己在本公司薪酬是否与社会相似岗位平均薪酬相当）根据问卷调查和访谈获得的信息判断，沈飞员工对与外部市场薪酬差距的反应较平和，这与沈飞员工平均收入处于市场相似企业的中等水平、而且非常稳定有密切关系。公平：（横向比较：自己所得是否与公司做出相同贡献的人相当）根据问卷调查和访谈获得的信息判断，沈飞员工对公平问题看得很重，普遍认为公司的分配、激励、晋升存在较大不公平。员工认同“多劳多得，少劳少得”的公平原则，但尚未认识到“多创造价值多得”的层面。公平观的主观化误区～人与人比而非人与标准比

自我公平：（纵向比较：自己所得是否与自己的付出匹配）

根据访谈获得的信息判断，沈飞员工普遍认同对于自己的工作更多的付出应该获得更多的回报，但对于不少部门来说，评价和激励手段不能有效将付出与回报挂钩，造成了员工对自我公平的漠视，难以调动积极性来付出更多。诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断沈飞员工对权责定位存在疑惑和不满，但又不能置身权利之事外，责任感产生缺失价值观市场观公平观权责观对权责关系的认识：作为一个有着长期的规范管理经验的企业，沈飞在注重因事设岗、因责定权的同时，并没能避免因人设事、因人定级、因级定权的某著名企业通病，产生一些权责关系模糊的现象，给员工的认识带来负面影响。传统体制的一些做法（如行政级别决定权和利，终身制等），使沈飞的一些员工对权与利对称的关注大大超过对权与责对称的关注。对权责履行的认识：由于在一些范围内对“责是权的前提和约束”这一原则的忽视，造成权力行使的目标含混。因此，人们对权责履行的严肃性、目的性的认识需要加强。在一个允不对称的环境中，对权力的渴望和对责任的漠视往往是一对孪生兄弟

诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断以价值为核心，将沈飞公司各级员工的观念向有利于公司发展、符合企业和社会整体利益的方向引导

价值的回归从公司战略发展要求出发，以价值创造为核心，重新审视公司在经营管理中的思想与行为，通过对管理体制的逐步改革－尤其是人力资源管理的改革，为公司各层面的工作运行确立目标一致的价值标准，重塑公司的价值体系。价值观市场观公平观权责观诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断现状诊断－人力资源管理职能诊断文化与价值观战略目标规划招聘培训考核管理沟通激励观念分析人力资源管理职能诊断业务运行人力资源管理职责分析人力资源管理职能诊断配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断沈飞公司应围绕统一的价值目标来行使人力资源管理职能

综述.沈飞公司必须从目标入手，将公司总体目标向各部门、各岗位分解，使各级部门、岗位的职责与以公司战略目标为导向的价值标准相对应，去除不创造价值的环节，巩固加强核心价值创造环节；在此基础上通过协调统一的人员配置、考核、激励手段，对员工的价值创造和个人发展进行管理和引导，实现各层面的绩效目标管理，使公司的发展目标真正落实到每个员工身上，切实实现员工与企业共同发展。

沈飞公司人力资源效能的发挥状况资料调研和访谈结果显示，沈飞公司的工作运行稳健，但人均工作效率不高，员工普遍缺乏主动创造的激情，有劲使不出或不愿意使。公司内没有形成高效、一致追求企业发展目标的氛围。

沈飞公司人力资源发展和维护状况资料调研、问卷调查和访谈结果显示，沈飞公司员工从总体看稳定性较高，但对技术要求高、市场稀缺的人才难以吸引、发展和保留。公司还在一定程度上存在人岗不匹配的问题。低效导致员工能力难以发挥和提升，也导致员工不能得到充分的激励，满意度较低而怨气较大，从而进一步导致低效。诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断沈飞公司的人力资源规划制定工作需要更明确的战略和经营规划的引导，现状评价工作需要加强规划招聘培训考核激励配置人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程。人力资源规划是指导人力资源管理各项职能运行的目标依据。

企业的发展战略和目标企业的经营规划企业的经营格局和组织结构调整规划国家有关政策

目前的人力资源结构：在何种程度上满足运营需要目前的人力资源绩效状况：在何种程度上满足企业目标的实现，人员是否得到充分利用执岗人员可替代性和人员接替的阶梯准备制定人力资源规划的前提依据制定人力资源规划应以现状评价为基础

根据前提依据和评价基础，由整体到局部地对公司未来不同阶段的人力资源需求进行分析预测对未来各阶段正常离职人员数量、岗位进行预测对未来各阶段非正常离职人员数量、岗位进行预测对各部门具体的人员需求和依据进行调查，分析其合理性并据此调整以上预测分析未来公司员工技能和绩效的提升空间，预测人力资源市场的供给能力分析未来外部人力资源供给的来源、数量、质量和价格，侧重高技能、市场稀缺人员的供给诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断制定人力资源规划要进行需求预测和需求调查，同时进行市场供给预测公司的五年人力资源规划在实施效果上存在一些问题，实施过程中应进行动态调整诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断人力分配规划人员接替和提升规划教育培训规划人员补充规划依据组织机构、岗位职务的专业分工和价值需要来配置人员保持后备人员数量，保证人员有序发展和流动，提高员工绩效水平，维护人员水平结构依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格人员中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充忙闲不均；人岗不匹配；缺人和冗员现象并存技术、生产的人才梯队出现断档，人才接续性存在不足培训效果参差不齐，一些培训流于形式多种原因造成一些岗位的人才供应不足现象规划内容作用现象规划招聘培训考核激励配置薪酬激励规划为实现公司目标，吸引、维护人才，提高士气，改善绩效，增加员工满意度薪酬满意度一般，公平感差，一些部门工作效率偏低；一些关键岗位人才流短缺沈飞公司岗位设置工作中存在的因人设岗和行政安排的行为与公司的整体目标不一致、不能保证流程的高效运转规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断岗位是承载组织职责的基本元素，岗位设置是否充分、合理，直接影响组织活动开展的效率和效果。合理设置岗位公司内有一些岗位职能的设置不符合流程高效原则；另外有一些岗位与公司价值链相关度极低，实际上是因人设岗。工作人设立岗位分配职责配备人员履行职责脱离实际分派工作贡献价值偏离公司目标成为冗员影响其他岗位工作设立岗位安排人员岗位明确岗位职能和要求正常的岗位设置和人员安排不正常的岗位设置和人员安排维持动态平衡妥善处理离岗目前制定的岗位标准没有引起各部门的重视，描述缺乏一致性和指导性，不能有效支持人员规划、选用、培养和调整规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断无论在人员配置的规划中，还是在日常人员配岗的操作中，都要以岗位的实际职能和要求为依据。脱离岗位职能要求而进行的人员规划与配置，将造成工作不胜任或人力浪费。根据访谈信息判断，公司内一些单位存在人岗不匹配的现象，影响了工作的开展和人员的有效利用，在增加经营成本的同时也影响了员工士气。公司还存在岗位职能随着人员调动而转移的现象。合理设置岗位明确岗位职能和要求执岗人数岗位职责的清晰描述对职责履行工作量的描述（每人）对职责履行评判依据的描述岗位权力的描述工作性质工作环境、条件等的描述岗位工资等级对从岗人员掌握知识的要求对从岗人员具备技能的要求对从岗人员基本素质的要求对指挥汇报关系的描述（纵向沟通）对流程关系的描述（横向沟通）做什么，做多少，做成什么样跟谁打交道，打什么交道拥有什么资源必备的个人条件维持动态平衡妥善处理离岗

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√沈飞公司规模较大，在人员配置操作中难免产生信息不对称，对人力资源部门日常的信息跟踪管理工作提出了更高要求规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断根据访谈信息判断，公司内定岗定编工作分歧，操作有一定难度，在不同部门存在编制不足的现象和编制虚高的现象人员配置的操作中，用人单位往往起主导作用，人事部门则应起到指导、监督、协调的作用：既要控制人员编制、对岗位的实际需求进行核查，又要对上岗人员进行必要的事前评估，人员上岗后即按岗位要求进行日常的管理和考核。合理设置岗位明确岗位职能和要求维持动态平衡妥善处理离岗公司策略调整组织机构调整业务流程变化技术改进定额调整部门目标变化岗位目标和要求变化部门目标实现状况岗位目标实现状况部门负责人对人员安排的综合判断人力资源规划人力资源管理部门定编、选配规程人员配置动态平衡人员流动历史状况人员储备状况人员梯队状况员工个人状况受传统观念的束缚，沈飞公司所提倡的“能上能下、能进能出”尚缺一套有效的运行机制规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断合理设置岗位明确岗位职能和要求维持动态平衡妥善处理离岗能下能出的形式和标准：降职、调岗下岗辞退其它评价员工的依据：考核测评事件能下能出的过渡办法：培训待岗分流

能下能出的补偿依据：历史贡献劳动合同市场规则价值竞争是促进企业内人力资源市场化流动的驱动器。竞争的规则应具有先进性、开放性，是围绕价值创造而展开。根据访谈信息判断，竞争机制已在公司内有限的范围内建立试行，但若要避免产生行政干预、主观意识的影响，并让员工接受“能下”和“能出”的观念，还需在规则、标准方面打基础。沈飞目前的招聘方式不利于维护、扩充高效的员工队伍，不利于在公司内创造竞争氛围规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断在人力资源规划的指导下，招聘计划根据各单位需求制定，具体的需求缺少明确的岗位要求标准，没有发挥岗位说明书的作用，对新设岗位或人员要求发生较大变化的岗位招聘、配置人员容偏差招聘需求的确定以院校毕业生为主，招聘周期长，培养期也长，难以快速满足技能、经验要求高的岗位需求很少进行社会招聘，而且公司在待遇方面吸引力有限，不利于引进中、高端人才，一些关键岗位的人员供给不足；不利于引入外部竞争并由此给员工带来压力和动力招聘的途径：外部招聘没有正式的、公开的招聘手段，而竞聘只在小范围试点，公司岗位的人员调整以行政式的安排、调动为主返聘人员比例虽不大，但其标准和程序的公开性受到质疑员工对发展机会缺乏信息和信心，积极性受到影响竞争机制缺失，员工内压也不够，动力不足招聘的途径：招/竞聘用人单位参与度低，招聘效果存在个别的关系影响，造成不公平感事后评价机制落实不够，各单位对招聘人员的使用效果缺乏正式反馈招聘的程序培训的供、需之间存在一定距离，没有充分结合战略要求来提高培训的前瞻性和适用性规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断需求与计划组织与实施效果评价与改善培训机构设置自下而上的需求：培训中心每年汇总各部门培训需求，据此制定来年的培训计划自上而下的需求：培训中心根据公司要求，制定年内和临时的培训计划制定培训计划时缺少对企业战略要求和各部门发展目标的思考，缺少对各部门人员实际能力与培训要求匹配度的考量有必要加强经营和生产计划部门与培训计划部门的沟通有必要加强培训计划部门与各需求部门对培训需求的范围、内容、时间等要素的日常沟通培训的组织：培训中心经验丰富培训的内容与形式：据调查，多数人认为上岗培训和师带徒培训是其接触的主要培训形式，只有14%的人表示经常参加其它的培训；访谈显示，现场培训等与员工实用技能直接相关的形式开展不能满足需求培训者选择：以自有师资力量为主，对高技术要求的培训聘请外部专家，其它一般培训则以较低成本聘请普通授课人员培训的经费：每年170万元左右，约占销售收入的万分之3.5、税前利润的千分之4.9培训效果：据调查，认为所参加的培训对自己有较大帮助作用的仅占27%效果评价与反馈：接受培训的部门和个人没有正式的程序对培训进行评价和反馈培训改善：在缺乏评价反馈的情况下，改善目标不明确应对培训效果的评价进行收集和分析，找出关键影响因素，以提升培训计划、设计、实施的质量应重视对培训管理者的培训培训中心整体职能：既负责培训组织又负责学校教学，规划与实施并行院校职能：问题同上有必要区隔出培训调研、规划和组织功能，与人力资源管理其它职能协调发挥作用沈飞对员工的各种考核、评优名目繁多，考评工作交叉重复，价值主线不明确，与公司总体目标关联度低规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断考评门类组织者对象范围评价因素考评周期奖励面如何支持公司总体目标领导干部考核领导干部处副科级以上领导干部德、能、勤、绩一年中小做好管理工作领导干部民主评议领导干部处、组织部，工会副科级以上领导干部和领导班子集体德、能、勤、绩三年中小做好管理工作专业技术职务评聘人事处技职人员学历，资历，证书每季/年中小评价员工技能工人考核人事处全公司工人、服务人员德、能、勤、绩一年（未实施）中小做好本职工作一般干部考核组织部、人事处全公司一般干部（包括技术干部、管理干部）德、能、勤、绩一年（未实施）中小做好本职工作“创争”活动四星级班组工会基层班组勤学环境民主创新半年小提高团队能力“创争”活动最佳知识型员工工会全体职工道德学习业绩创新每季小提高知识水平“超越杯”“安康杯”工会/竞赛办公室集体、个人计划任务完成等季/半年/一年小促进完成任务社会主义双文明竞赛工会全体职工业绩、思想、集体一年小促进完成任务女工之星工会全体女职工工作成绩突出每季小提高女职工地位先进女职工工会全体女职工工作业绩突出一年小提高女职工地位党员、党组织评优、评先组织部党员、党组织思想道德态度技能工作节点质量、政治性季、年中发挥党员带头作用目前设计的工人、干部、领导干部考核办法，考核周期长，偏重定性，不能及时、突出反映员工对企业的价值贡献规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断德能勤绩领导干部考核政策遵从公德意识公正性责任感承诺性廉洁性20%创造性条理性灵活性果断性风险承受能力决策能力组织能力用人授权能力协调能力激励能力规划能力反应能力25%工作态度工作效率出勤情况15%工作质量工作数量工作业绩40%一般技术干部考核政治因素（4分）道德品质（4分）全局观念（4分）敬业精神（3分）技术业务能力（7分）创新能力（7分）组织协调能力（4分）语言表达能力（4分）计算机应用能力（4分）外语能力（4分）工作态度（4分）实践精神（4分）服从领导（4分）出勤率（3分）工作任务量（7分）工作质量（7分）突出贡献和成果奖（4分）工作效率（4分）面向基层或生产一线服务质量（4分）技术革新（4分）一般管理干部考核政治因素（4分）道德品质（4分）违法守纪（3分）团结协作（4分）应用能力（8分）组织协调能力（6分）创新能力（4分）语言文字能力（4分）掌握管理技术能力（3分）工作态度（7分）工作作风（7分）出勤率（6分）工作数量（14分）工作质量（10分）工作效率（10分）工作成果（6分）工人考核遵章守纪（5分）道德品质（4分）团结协作（3分）岗位技能（15分）钻研技术（5分）工作态度（5分）出勤情况（8分）完成生产（工作）任务（25分）产品（工作）质量（20分）成本意识（3分）文明生产（7分）服务人员考核遵章守纪（5分）道德品质（4分）团结协作（3分）参加公司活动（3分）应用能力（6分）工作技能（10分）文明礼貌（4分）工作态度（10分）服务意识（6分）出勤情况（9分）完成工作任务（20分）工作质量（10分）成本意识（5分）“6S”达标（5分）目前设计的工人、干部、领导干部考核办法，考核周期长，偏重定性，不能及时、突出反映员工对企业的价值贡献规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断

沈飞的员工考核模式考核内容：注重对人的考核，德、能、勤的成绩，占比重较大且指标细化，业绩比重较小且评价指标相对少；相应的，对价值贡献的评价较过程评价为少，量化指标较非量化指标为少，考查注重全面但未强调重点考核指标的设计没有目标针对性，只简单根据员工身份设定，未考虑部门、岗位的具体工作目标要求考核依据：对人考核主要靠主观认识，缺乏事实观察者的记录；对事考核的记录依据未必翔实考核程序：按身份多头考核，线路交叉影响效率和效果沟通不足，为了考核而考核，不能促成绩效提升考核周期：没有针对不同类型岗位进行区分业绩考核周期长，不利于将考核与员工日常工作紧密联系，每年一次比重相对较小的业绩考核，不能突出员工直接价值贡献的重要性，更加助长“做事不如做人”、“做对做好不如做了”的观念

理想的员工考核模式考核内容：既要对人，也要对事，能力、态度考核与业绩考核相结合既重视成绩，也关注付出，结果考核与过程考核相结合既要衡量硬性结果，也要衡量软性结果，量化指标考核与非量化指标考核相结合要全面考查，更要强调重点，整体评价与关键指标考核相结合考核指标的设计应有明确的目标导向，与公司、部门和岗位目标高度一致考核依据：对事实的观察、记录考核程序：规范，公开，公正进行日常的和针对考核的沟通、指导、反馈（事前、事中、事后）考核周期：针对不同类型岗位，不同考核内容，采取不同考核周期对能力、态度宜采取较长周期，所谓“路遥知马力，日久见人心”对可及时反映的业绩状况宜采取较短周期，以求及时激励、改善对于一个讲求稳健却又担心平庸的企业，必须改进激励机制以建造一个能有效引导员工价值创造行为的环境规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断上对下的承诺，企业对员工的承诺；员工实现绩效，企业兑现激励

激励是承诺静态价值：与岗位职责对应；动态价值：与员工的投入与产出对应(贡献)

激励要明确体现价值鼓励对实现企业目标有价值的行为；目标越有挑战性，激励越强

激励应以实现企业目标为导向公正地评价，并将激励方式与程度与评价结果对应

激励的程度是以评价绩效表现为依据的金励是短期激励，对员工的个人提高是长期激励

为实现提升，将多种激励方式相结合竞争如逆水行舟，平庸意味着倒退；平均主义＝提倡平庸

激励的目的是提升局部和整体绩效

调查显示沈飞员工对薪酬满意度偏低，影响员工满意度的因素更多是公平性的问题规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断与工作付出相比，对目前收入满意度与公司类似岗位人员相比较，收入水平的满意程度影响薪酬的因素是否被合理考量：薪酬水平与职务级别的关系薪酬水平与岗位价值的关系薪酬水平与个人能力水平的关系薪酬水平与个人贡献的关系薪酬结构与岗位性质的关系据访谈了解，沈飞公司总体薪酬水平在沈阳地区处于中等偏上，其中工人收入相对较好。员工不满意之处更多地体现在与公司内人员比较和与自己的付出相比。据访谈了解，员工的见都是针对公平问题的，普遍提及的问题包括收入未与工作量、难度、责任挂钩，领导主观意识影响员工考核与收入等。因此，有必要对沈飞公司影响薪酬水平和差异的主要因素进行分析诊断，以利于建立更加科学、更符合员工和企业价值的薪酬体系。沈飞公司实行的岗位工资制首先是将工资与行政级别挂钩，与岗位本身的性质、要求无关，不能体现岗位的价值规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断

沈飞的岗位工资设计从1992年开始，沈飞陆续进行过几次岗位评价，并将其中生产工人岗位评价结果与岗位工资进行了对应，起到了一定的作用。但是，对于生产工人以外的岗位，沈飞公司没有采用岗位价值与工资对应的方式，而是采用了以下二种方法，产生了较大的问题：岗位工资与行政级别简单挂钩公司对非工人岗位设计了14个岗位工资级别，与14个行政职务级别一一对应，呈“跳板”形态。只要行政级别相同，岗位工资即相同，不考虑岗位本身责任大小、工作难因素。调研中发现员工对此普遍表示不满。技职人员岗位工资与专业技术职务和行政级别比照挂钩公司为技职人员设计了“九档十级”的专业技术职务级别，并以与行政级别对照的方式，使每个级别对应一定额度的职务津贴，最终体现为岗位工资。对此，员工普遍反映，从设计上讲，职务级别的确定与人相关而与岗位本身的价值无关，由此造成的同岗不同筹是很不公平的。以上现象说明，沈飞员工对岗位价值与工资水平的关系已经有了较深的认识，公司有必要以此为契机、以价值为核心对薪酬体系进行重新设计。

理想的岗位工资设计岗位工资设计目的：用一套标准来衡量一个岗位对公司的贡献大小，即岗位价值；将岗位价值的大小用货币的形式付给达到岗位要求的人作为对其达到岗位要求的素质、能力的肯定，简言之，就是用货币对达到岗位要求的人的素质、能力的肯定。岗位工资设定的依据：岗位工资设定的依据是岗位对公司的价值大小。岗位价值的大小跟岗位所承担的责任大小、所需要的知识技能的多少、工作的性质以及该岗位的工作环境紧密相关，可以用下面的数学函数表示他们之间的关系：

岗位价值＝

f(岗位责任、知识技能、工作性质、工作环境)岗位工资设计程序：工作分析设定岗位评价标准专家委员会评价岗位价值依据岗位的价值结合整个薪酬的结构以及薪酬水平确定岗位工资的具体数额通过岗位评价和薪酬阶梯设计，可使沈飞“跳板”式的工资体系转变为阶梯式的工资体系规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断岗位1岗位2岗位3岗位4岗位5岗位6岗位7岗位8岗位9岗位10处级工资处级科级工资室级工资科级室级岗位2岗位3岗位4岗位1岗位6岗位8岗位5岗位9岗位10岗位7级别排序岗位价值排序跳板式工资1级2级3级4级5级6级7级8级9级阶梯式工资除生产工人外，公司大多数员工的收入与日常工作绩效关联度很低，缺乏考核机制的支持规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断据访谈了解，对于绩效工资的发放，虽然个别单位有一定的“活化”措施，但公司没有进行统一的活化运作，加之可活化额度非常小，大多数技职单位都没有通过考核影响员工收入。而领导干部处进行的考核，虽然在较长周期内会影响一部分人的行政级别和对应收入，但不能有效反映和影响大多数员工的日常绩效。专业技术职称评定也有类似问题。绩效工资岗位工资基础工资技能工资年功工资生活补贴奖金质量工资航空津贴福利主要在车间实行金额小，大锅饭在车间有浮动受岗位性质影响，可视为岗位工资特殊津贴厂长补贴专业技术职务津贴与行政级别对应，实际上是岗位工资由行政级别和职称决定，实际上是级别工资或级别津贴，不是完全意义的岗位工资基本保障＋对员工能力价值的基本反映企业要求岗位提供价值量的基本反映员工提供超越岗位基本要求之外的价值的能力的反映员工按岗位要求工作，实际创造的价值的反映以价值为中心的薪酬体制对薪酬结构的阐释各部分工资间的比例结构，应根据岗位性质不同而确定。对沈飞公司人员薪酬结构分析表明，工人、技职人员、管理人员的薪酬结构偏于稳定，浮动少，上下差距小规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断绩效工资比例岗位工资比例基础工资比例人均1393元人均1359元人均1317元人均1992元沈飞员工的一般福利面临货币化转轨，特殊福利（职务待遇、特殊津贴）有待明确与规范规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断在某著名企业改制、主辅分离的大环境下，三产剥离、企业退出部分社会化职能势在必行。同时，员工的福利需求也已发生变化。沈飞近年所经历的福利形式主要包括分房、三险一金的共同缴纳、公司管理房的冬季供暖、发放生活用品、发放洗浴票。参考其他企业，通常有如下做法：分房货币化及团体采购成本共担、供暖货币化共担，生活福利视需求趋势调整或淡出。考虑到一些福利由公司三产提供，需经历一段扶持过渡期，在财务方面需有相应的结算制度支持。一般福利货币化职务待遇明确化、差异化、津贴化类似将岗位工资与行政级别简单挂钩造成的问题，将职务待遇与行政级别挂钩的做法也常常遭到质疑。这需要企业一方面从观念方面调整员工心态，一方面在标准和程序方面进行改进。应从职务工作的不同需要出发，对职务待遇进行区别设计，并在一定程度上予以公开明确，同时设置对应的权限范围和审批程序。对于职务待遇中频繁发生但又不估算或具有可替代性（如公关招待费用、通讯费用、交通工具或交通费用）的部分，可以定额津贴的形式体现，超额时需特批。对于难以掌握发生频率、金额水平（如差旅住宿）的部分，可采取定级和限额标准相结合的方式，超不补，省不奖或少奖。特殊人才津贴市场化对于企业迫切需要、市场供给稀缺、劳动力价格较高的人员，企业在充分认同其价值的前提下，应采取倾斜的激励政策予以引进和保持。沈飞现在已在学位津贴上有所侧重，但尚不能以现代“人才观”来对待公司急需的人才。究竟如何将市场价格与企业需要的价值进行合理有效的对照，如何能在当前员工观念的制约下实现突破，尚需一个认识和实践的过程。在特殊的环境下，可尝试技巧性地处理人才引进问题，既与市场接轨，又与企业适应。沈飞公司组织的评优、竞赛实际的奖励面很小，不能对大多数员工的业绩表现给予肯定和认同，激励效果不佳规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断

调研信息表明，公司各种评优、竞赛中，除与攻关、保节点密切相关者外，多数不为广大员工所关心。由于奖励面小，并且有一定的重复率，必然令多数员工感觉这些奖励与己无关，甚至认为是为少数人做宣传、做“秀”。实际上，频繁、散乱但又与大多数人无关的评比奖励，常的工作秩序产生冲突，与绩效管理工作不相协调。对于规模较大的企业，可采取一些较小范围自行组织的评优、竞赛活动，奖励额不大，频率、覆盖面由其自行掌握，以增强员工普遍的成就感和团队意识。尤其对于短期业绩较难评价的部门如技术研发部门，与部门目标和团队建设相协调的奖励活动有益于长期业绩的提升。目标标准程序奖励面绩效管理散乱的大范围的评比绩效管理过程有序的小范围的评比＋精化的大范围评比不支持支持公司缺乏正式的为员工提供能力提升和发挥机会的激励机制规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断员工认为个人成功主要体现在哪些方面辅导：在绩效管理过程中，上级在发出指令之外给予下级的指导、帮助，实际上是对员工的一种激励。培训：企业向员工提供的培训，往往出于工作需要，而非个人发展需要，虽然工作与个人发展间有着正向的必然联系，但如果沟通（了解和引导）的过程缺失了，员工的认知就偏差。访谈中有信息表示，沈飞有些员工把培训当做奖励，但有些员工把培训当做惩罚，这说明培训的沟通和设计还不到位，有关的配套措施（如工时补偿、效果奖励等）未成规矩，部分员工未能把培训与个人利益和个人发展联系起来。符合员工个人发展方向的辅导与培训工作扩大化和丰富化：沈飞公司有必要尝试在一些部门内实行工作扩大化和丰富化的措施，通过团队共担、岗位职责扩大、岗位轮换等方式，使员工有机会接触更多的工作内容，更好地发挥技能、加强协作，由此也可提高工作效率、降低人员编制。授权与指令结合：使员工在能力范围内拥有一定的决策权和选择权，可提高其工作的主动感。参与和参加：把“上面”的事变成员工自己的事，增强员工被重视的感觉，可有效提高其积极主动性。员工横向发展的机会员工对增加工作负荷的看法沈飞公司虽然设置了专业技术职务，但并没有很好地解决员工发展通道的问题规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断

著名企业都只有行政一条路，员工除了做“官”外没有其它的发展道路。但做官的永远是少数，不做官的感觉“无路可走”，混日子就成了顺理成章的事。为改变这种局面，企业应设置除行政级别（或称管理级别）通道之外的、发挥员工创造价值能力的发展通道，使员工不用当官、管人而只需把事做好就有成长的空间、得到更多的肯定和回报。方法介绍（不代表最终意见）：将岗位分类，划分出不同的岗位职族，每个职族内的岗位根据岗位评价进行薪酬等级对应排序，每个岗位的薪酬等级有一定的上下空间，岗位间可产生人员流动，使得员工在个人能力超越本岗位需要时，或可获得薪酬提升，或可争取向其它岗位流动。同时，不同职族间的岗位也允的人员流动，但流动的条件需要较强约束。生产工人职族工程技术职族经济管理职族据岗位价值排列的岗位阶梯薪酬等级123456789职业发展通道和薪酬等级示意图以价值为核心，设计适应社会发展、符合企业战略要求的人力资源管理职能体系规划招聘培训考核激励配置诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断

价值的管理从公司战略发展要求出发，完善人力资源管理循环中的各项职能，系统化地构建管理制度体系，使各项职能的履行有据可依并相互呼应。在人力资源管理职能的履行过程中，充分体现价值导向，确立目标一致的价值标准，将企业价值与个人价值紧密结合，呼唤价值、创造价值、肯定价值、培育价值，对人力资源创造价值的环境、过程和结果进行管理。现状诊断－人力资源管理职责分析文化与价值观战略目标规划招聘培训考核管理沟通激励观念分析人力资源管理职能诊断业务运行人力资源管理职责分析配置人力资源管理职责分析诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断沈飞公司人力资源管理的组织设置和职责分工未脱离事务型管理的框架，未有效承载现代企业人力资源管理的职能诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断基本缺乏需进一步与战略目标接合，提高对企业核心价值创造的支持力度现在的主要工作，占据大部分时间和精力人力资源战略规划员工发展阶梯人员配置人事档案职称评定干部考核工资管理合同管理劳动保险绩效考核薪酬与激励设计招聘与培训领导干部处、培训中心设置于人力资源部之外，不利于人力资源管理的统一运作和协调考核，选拔，培养；后备队伍建设；调入安置；培训事务；因私出国审批；合同管理；离退休管理；返聘管理组织设置方案；编制定员方案；工资改革方案，薪酬管理办法；工资管理晋级审批；保险、养老金管理；建章建制；特殊贡献奖评审；劳动能力平衡；考勤管理考核、调配；规划，改革；接收分配；职称；专家津贴；特殊贡献奖；档案；培训事务；公、私出国审核；离退休管理；合同管理；下岗管理；返聘管理；统计报表……领导干部处劳资处人事处培训中心人力资源部总经理总经理助理劳动组织科劳动工资科干部管理科工人管理科人劳制度改革办人事档案室退休职工管理办制度管理室领导干部处职责劳资处职责人事处职责人力资源管理职能沈飞公司按工作对象的身份划分人力资源管理部门，影响了管理职能的有效履行诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断

目前的部门设置不是基于工作流程、将相似的职能归并，而是基于工作对象的身份设立对应管理部门，使得工人、干部、领导干部的管理各成一套，不仅不利于人力资源信息的合理流动和处理，造成职能交叉、管理系统性削弱、政策多样化，制约了对人员的管理效率，同时强化了广大员工心中的身份差别观念，进一步构筑了“民”与“官”之间的心理藩篱。领导干部处劳资处人事处培训中心人力资源部总经理总经理助理劳动组织科劳动工资科干部管理科工人管理科人劳制度改革办人事档案室退休职工管理办制度管理室沈飞公司员工对人力资源管理的认识还存在局限，任务、计划观念使得各部门的人力资源管理工作缺乏主动性诊断说明愿景展望现状诊断综合建议现状诊断“什么是人力资源管理？”就人力资源的话题进行访谈时，中层管理者经常强调人员的合理配置，并对培训、评价、薪酬比较关注，还频频谈及管理组织问题。“人力资源管理与各部门管理者的关系？”从访谈中受访者的观点、视角分析，中层管理人员对落实公司人事政策、为完成任务而维护员工队伍的认识颇深，但对自己与人力资源管理的关系缺乏整体认识，更多的是考虑“公司”、“人力资源部”、“领导干部处”等管理部门的政策要求，工作中趋向于被动、等待。职能部门主管人员责任人力资源管理部门责任规划与配置提供工作分析、岗位工作说明，制定与公司战略相符的本单位人事计划组织进行工作分析；制定人力资源规划；招聘、选拔、配