+组织模块4节课课件乔诺

1企业干部管理常见问题与痛点干部板结，山头林立，能上不能下，调动不了干部管理没有总体架构，各项工作碎片化，相互间缺乏联动干部断层，没有干部梯队，用60后、70后管理90后、00后干部能力不够，一将无能累死三军，部门低绩效官多兵少，当官后丢了技术，不接地气，高高在上刻舟求剑，用过去的标准来选拔培养未来的干部企业快速发展，大量外招、晋升干部后，公司文化面临稀释风险干部板结，山头林立，能上不能下，调动不了干部管理没有总体架构，各项工作碎片化，相互间缺乏联动干部断层，没有干部梯队，用60后、70后管理90后、00后干部能力不够，一将无能累死三军，部门低绩效刻舟求剑，用过去的标准来选拔培养未来的干部企业快速发展，大量外招、晋升干部后，公司文化面临稀释风险23一、干部管理的总体架构二、干部标准与选拔三、干部规划与继任四、干部发展与培养五、干部使用与管理目录一、干部管理的总体架构4某著名企业干部管理的发展阶段从乱到治，从治到理，从理到活白手起家1987年1995年2000年2010年2019年《某著名企业基本法》干部能上能下......国内市场干部三级后备队干部任职资格干部九条干部四力三优先三鼓励EMT/AT/ST/MC某著名企业大学成立国家代表项目......海外市场某著名企业ILD项目TSP/PBC/MFP人力资源纲要干部管理框架人才白皮书成立总干部部......全球化/多业务1000亿$500亿$100亿$干部强则企业强5某著名企业干部管理总体架构6公司文化与核心价值观BP/战略解码/述职投资新机会对组织的要求业务战略（SP）对人才的要求差距符合公司战略要求的干部队伍在岗管理KPIPBC绩效管理责任结果核心价值观学习与发展作风建设/干部监察高潜发展激励与保留MFP/IDP干部持续评价与监察干部继任计划进入更高层岗位的干部继任计划不合格调整任用管理/上岗转身在岗实践高级管理研讨/FLMP/关键岗位DP工作交接/离任审计人岗匹配上岗答辩角色认知干部任命新上岗干部90天转身继任管理干部继任计划关键岗位/群人才要求干部资源池干部考察干部曝光之字发展外部获取干部推荐日常干部任命年度干部任命干部任命三权分立流程干部标准、干部管理导向、AT运营机制对“干部”的定义71、发布了正式管理岗位(即发布了组织结构图,其中有对应的组织节点)2、通过三权分立干部任命流程发布干部的任命(把人放到管理岗位上)类似于军队，有正式编制的岗位，例如“军长师长/旅长”等，才允上的人被称为干部，没有正式编制的岗位，就不能叫干部。某著名企业大量的项目管理者、基层管理者,是带团队的Leader，但不是某著名企业定义的干部,即“班长不是官”。所以,“干部”是公司“少而精”的宝贵资源,某著名企业19万8千人，管理岗位总共约9000个，其中干部任命了约8000个。注:某著名企业采用团队领导的方式行使权力,集团、一层组织、二层组织都成立了AT,AT是管干部的主体干部的使命与责任8单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。单击此处添加文本具体内容，简明扼要的阐述您的观点。核心价值观传承抓组织建设抓流程与改进抓业务增长商业成功干部要担负起核心价值观的传承开展端到端业务流程建设和管理改进，满足客户需求，提升经营效益提升经营效益聚焦客户需求和客户价值实现，抓业务增长开展组织建设，干部和团队运营，实现组织整体作战二、干部标准与干部选拔9干部标准：通用框架10干部标准定义干部标准是企业对干部队伍的核心要求和期望，结合业界优秀实践形成的评价干部的共用语言和方法，既是企业各项干部管理工作的基础，又能支撑企业针对具体岗位明确具体任职要求，持续牵引干部队伍匹配业务战略的需求干部标准通用框架品德（底线）核心价值观与使命感（基础）绩效（分水岭）能力与经验（关键成功要素）商业行为中的职业操守、工作作风践行并传承核心价值观对公司的事业充满热诚的使命感基于责任结果的持续高绩效能力：支撑持续高绩效的关键行为经验：成功实践干部的品德某著名企业在选拔干部、日常评价中，持续监察每一位干部的“品德”：序号干部品德的描述1自觉维护公司的信誉和利益，不做损害公司利益的事2敬业，始终保持艰苦奋斗的工作作风3工作安排上不以自我为中心，不强调个人原因而对工作安排讨价还价4以公司业务需求为重，勇于到艰苦地区和自己不熟悉的环境中工作，不断挑战自我，不断自我完善5跨部门合作不推诿，用于承担责任，有全局观6注重下属的培训培养，言传身教，带好队伍，用于培养和推荐比自己强的人7不任人唯亲、拉帮结派或根据个人好恶提拔及推荐下属8不发牢骚，不抱怨，不散步消极情绪，不传播小道消息……19自律个人言行，诚信为人做事20不从事第二职业，或公司批准在公司以外的任何组织中兼职11干部的核心价值观某著名企业的核心价值观：以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗、持续自我批判等级干部核心价值观的描述A（优秀）正确理解、认同公司价值观，并在工作中表现出完全符合公司价值观的行为，主动身体力行地去影响他人，是员工的行为表率和楷模B（良好）正确理解、认同公司价值观，并在工作中表现出符合公司价值观的行为C（需改进）存在明显违背公司核心价值观的行为某著名企业在一年一次的年度综合评议中，例行评价每一位干部的“核心价值观”：12干部的使命感在上述使命感诸典型行为特征上，有关键事件突出表现及普遍经常性的行为表现无逆向关键事件行为表现评价维度干部具备使命感的典型行为特征主动当责、不计困难具备高度的责任感，以全局视野看待自己和部门的责任，对客户负责，对结果负责在职责模糊或职责不明确的情况下，能主动承担富有干劲，追求高绩效勇于进取，主动设定高标准，与自己比、与周边比、与标杆比具有实现目标的坚强信念，克服资源约束，积极创造条件达成绩效目标富有奋斗精神和工作激情，尽心尽力服从大局，不计个人得失认同公司核心价值观，以实现公司使命作为自己的职业追求站在公司整体利益的立场，超越个人和部门利益干部具备“强使命感”的判断标准：13绩效：必须条件和分水岭，不承认茶壶里的饺子为什么绩效是干部选拔任用的必要条件和分水岭用“创造客户价值”这一清晰统一的标准，牵引绩效改革强化以责任结果为导向的价值评价体系和激励机制，使各部门目标始终以客户需求为导向任何不能为客户创造价值的组织、流程和动作，都是多余的什么是某著名企业公司认可的绩效最终对客户产生贡献才是真正的绩效关键行为过程要以结果为导向素质、能力≠绩效14能力与经验决断力执行力理解力链接力战略决断战略洞察系统性思维妥协与灰度跨文化融合协作能力建立客户与伙伴关系责任结果导向激励与发展团队组织能力建设类型经验项业务型经验跨业务领域经验具体业务经验基层经验培育客户关系经验管理型经验人员管理经验项目管理经验经营与盈亏责任经验业务周期性经验开创性经验扭转劣势经验业务变革经验区域经验具体区域经验海外经验核心价值观绩效贡献能力、经验品德*对不同的岗位、不同层级的能力、经验要求有所不同的侧重15示例：执行力—激励与发展团队“用内心之火点燃希望之光，鼓舞起队伍必胜的信心”——激励与发展团队越是在困难的时候，我们的高级干部就越是要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。各级干部去组织员工完成任务时，要以身作则，正人先正己。要关爱员工，关心他的能力成长、工作协调的困难，同时，也可以适当的关怀他的生活。你都对别人不好，别人凭什么为你卖力。历史上打仗特别凶的军队，主管都是非常爱兵的，能和士兵同。不然，士兵是不会冒着生命危险去冲锋陷阵，正所谓“士为知己者死”。能力基本内涵能力的层次激发团队斗志，愿意帮助他人成长，对人才充满热情弱（2）基本（4）较强（6）强（8）有沟通，善于调动人才团队持续有斗志主动发展人才以满足本部门的业务需要强烈的发展人的意愿和努力，超越本部门需要用好人发展人激励与发展团队16XX销售部总裁(2X级)岗位要求XX销售部总裁业务特性与挑战关键能力要求关键经验要求特质要求在面临销售模式发生转变，多行业、海量客户的环境下，需要能带领团队迅速理解行业、理解客户，做好NA选择，进入行业圈子，建立市场打法必胜的信念，推动能力强迎难而上，百折不挠担当盈亏经验：具有公司区域经营管理的成功经验业务经验：具有企业业务市场管理、塑造生态链的成功经验优先开创性经验：具有开拓新市场的经验优先战略思维：洞察企业市场规律，制定与之匹配的业务战略责任结果导向、激励与发展团队：在新的业务领域有明确的业务目标，搭建组织、探索打法、配置资源、激发团队、支撑目标达成系统性思维：熟悉企业市场的运作规律，熟悉渠道体系的运作规律，具备全面业务视野建立客户与伙伴关系：具备与客户及渠道的高层对话能力，以及跨文化影响力17干部选拔：将军必发于卒伍，宰相必起于州郡干部选拔的前提，是做好干部继任计划和干部盘点在具体要选谁来做干部时，需遵循下面的三个要素1、干部标准：业绩、品德、价值观与使命感、能力与经验2、岗位适配度：基于岗位的特性要求3、团队组建原则：“搭班子”的特别考虑18干部管理的AT运作机制：三权分立干部任用和员工评议、激励上的分权制衡，包括以下权利与责任负责日常实际运作和员工/干部直接管辖的组织具有建议权属于矩阵管理（包括在跨部门委员中担任成员）的员工，其所属的相关管理部门在相关建议阶段具有建议否决权促进公司过程成长中能力建设与提升组织具有评议权代表日常行政管辖的上级组织具有审核权代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织应具有否决权/弹劾权建议权与建议否决权评议权/审核权否决权和弹劾权建议权建议否决权审核权评议权否决权弹劾权19三、干部规划与继任20211、先管庙再配置方案：组织管理制度2、庙有区别，合格的干部在合适的位置（好钢用在刀刃上）3、班长不是官员组织与干部：庙与方丈的故事公司22干部分类地区部总裁国家总经理商业干部职能干部大T系统部部长项目干部地区部级代表处产品线总裁中等代表处小代表处SPDT经理办事处........................23干部规划Step1Step2Step31.1业务战略导入1.2内/外部洞察2.1干部价值主张2.2干部关键岗位分类及差距2.3未来三年的干部规划2.4干部建设策略3.1关键举措价值观业务成功发展团队组织建设......识别关键岗位的类型明确关键岗位对干部的需求和差距......数量质量结构节奏......外部获取选拔流动发展......24通过继任管理解决四大风险组织必须确保建立并且有效的执行人才梯队管理，解决上述4大继任风险。①

空缺风险

组织必须确保继任管理过程中更有效地保护业务不会受到由于核心人才离开而带来的损失。②

准备度风险

继任管理必须给后备提供加速发展经验的机会，缩短他们到峰值表现所需的时间。③

过度风险

尽快的使后备人才融入到新的组织，实现成功转型，避免脱轨。④

任用风险

继任管理必须采取一种全面的视角看待人才，不只是健康的人才供给，而且要有效的部署人才。25通过继任计划对干部资源进行精细化管理与发展继任计划（TalentSuccessionPlanning）是指公司根据战略重点确定关键岗位后，寻找、确定和持续发展可能胜任这些关键岗位的高潜力人才，以便能够在未来胜任关键岗位的要求，最终带来公司业务的可持续发展业务战略对组织/人才的要求岗位要求人才梯队干部继任计划“四点一线”日常任用年度组织审视/干部任用人才发展新上岗干部转身26本部门内推荐跨部门推荐业界推荐继任计划的核心呈现——继任梯队姓名（当前职级-最终职级）③=现岗位工作3年女：女干部红色：需特殊说明蓝色：高潜力干部岗位岗位要求现任Ready-NowOne-job-awayTwo-job-away流程与质量部部长职位职级：业务特性/挑战需要熟悉公司主要业务及流程，平衡各方面利益关系关键能力要求协作影响能力组织能力建设系统性思维关键经验要求项目管理跨领域经验业务变革其他特质需求（可选）较强的协作和推动能力（19-22）上岗风险提醒XXX（18-22）（欠缺的关键经验）XXX（17-20）（欠缺的关键经验）XXX(17-20)XXX(16-20)XXX（17-22）（欠缺的关键经验）XXX（18-21）（欠缺的关键经验）XXX(16-20)Jack（XX公司CXO）27后备干部继任梯队分层梳理现任岗位Ready-NowOne-job-awayTwo-job-awayXXXXXX,XXXXXX,XXX,XXXXXX,XXX,XXX·Ready-Now

·关键能力与经验均基本吻合拟继任岗位的岗位要求，无明显缺失

·

个人级别与拟继任岗位级别大致相当或低一级·One-job-away

·具备岗位要求中必备的关键能力

·缺少岗位要求的1-2项关键经验，通过一个“岗位”的历练可以成为RN

·

个人级别可低于拟继任岗位1-2级·Two-job-away

·

暂未发现继任人选缺少岗位要求的必备能力

·

缺少岗位要求中的2-3项关键经验，但具有发展潜力

·个人级别可低于拟继任岗位2-3级四、干部发展与培养2829干部发展——原则与导向某著名企业干部管理是选拔制，不是培养制，但不是不培养！1、将军是打出来的，没有艰苦的战斗磨难不会产生将军2、自我负责、自我提高，在实践中应用、总结和提升自我负责、自我提高急用先行、学以致用学习公司文件，领会公司管理精髓总结学习案例，传承经验、提升能力30干部发展——某著名企业干部培养发展三个阶段当前①②③三者并存，各有侧重，共同服务于某著名企业干部队伍（金字塔）032006年及以前精品单课阶段2007-2008年2009-2019年系统培养阶段集成领导力ILD010231关键管理岗位干部培养发展项目业务驱动：战略背景与人才发展需求2000年开始拓展海外，2005年公司海外销售额开始超过国内（当年销售收入453亿，海外占58.9%)海外国家代表处组织与销售规模逐步增大，对组织团队管理和经营管理提出了更高的要求能力差距短板：由于大部分代表处代表都是由销售主管提拔上来的，对于自身的角色职责认知和转身不够，在组织管理与业务经营方面能力欠缺，急需培养提升人才梯队短缺：现岗不够胜任，后备干部缺乏项目目标：帮助国家代表全面认知自身的角色与职责提升覆行职责所需的更高，更全面的能力提前培养和储备国家代表后备干部梯队GMDP：GeneralManagerDevelopmentProgram32项目组织董事长销售与服务体系总裁全球销售部HR某著名企业大学某著名企业大学全球销售部总裁所有业务部门高管各业务部门总裁……Sponsor项目经理交付组总体组课程建设组师资组亚太片区推行组拉美片区推行组中国区推行组33抛弃西方传统的基于素质模型培养的方法，而是基于岗位职责角色进行，干什么就学什么，实战实用2015年9月24日，关于HayGroup(以下简称Hay)公司被Korn/Ferry光辉国际以4.25亿美金收购的消息炸爆了朋友圈。在这则令业内人士唏嘘不已的商业收购案里面，HAY作为素质模型的鼻祖，有人说是“一个时代的结束”。34角色认知的方法论是什么？《变革管理》《预算管理》《战略解码》《战略规划》理解公司战略：制定本地战略；锁定目标：价值市场与潜在机会监督实施匹配资源沟通与共识：战略解码策略与措施制定和执行战略的领导者（S）以战略型客户关系为核心全面关注商业环境的各利益相关方企业公民+某著名企业和谐商业环境的营造者（BE）传承公司的核心价值观确保经营活动安全组织、协调、监控运营活动承担运营指标责任运营结果的责任者（O）资源整合协调的主导者（R）跨文化团队的开发者（T）资源规划：前瞻性、全面性资源整合：优化组织、改进流程、合理配置资源获取、培育：本地化、全球化培养人才，建立干部继任梯队塑造跨文化团队：以高绩效为导向；尊重个体差异；跨文化沟通35角色S：关键业务活动角色角色描述关键业务活动（示例）常见问题制定和执行战略的领导者理解公司战略。聚焦价值客户、价值区域、价值产品。洞察商业机会。制定本区域战略：在组织进行沟通达成共识，根据战略匹配资源，监督战略落实1、理解公司战略：参加公司年度会议，学习公司文件等2、识别机会：召开务虚会，发现行业趋势，关注价值客户，挖掘价值客户和价值市场3、制定战略：组织召开战略规划会议，制定中长期规划SP、年度计划BP、重要专项战略（如竞争）等4、资源保障：制定资源需求计划（包括现有资源和非现有资源）5、执行监控：例行会议监控战略实施情况，领导与战略相关的关键业务活动等只关注短期目标只立足于现有资源和能力定目标缺乏有效的执行策略和措施战略在组织不能有效沟通没有为战略匹配相应的资源。36整体方案与课程设计遵循“领导力发展管道”模型方法，而非传统的灌输式培训，提高培训效果TheDevelopmentPipeline®觉察意愿技能实际环境中的练习实践内化MotivationCapabilitiesReal-WorldPracticeAccountabilityInsight37“训战结合”培养模式课中开班大考主管亲自讲课学员有淘汰率…………课后学员在实际岗位上承担“作战”任务6个月后复盘…………课前网课自学（含考试）“作战”选择…………38培养方案框架360度问卷调查前测概论（角色认知）关键业务活动课1关键业务活动课2领导力突破模块模块二模块一模块三课程培训1、概论-角色认2、……课程作业1、关键业务活动调查表2、课程行动计划课程培训0、DiscussionDay1、法律与信息安全2、……课程培训1、ActionPlan2、……课程培训1、领导力突破2、情商3、……课程培训1、ActionPlanFollowup6天5天5天五、干部使用与干部管理39干部使用原则先战略，后岗位，再干部以全球化视野选拔和配备干部不求全责备，用人所长坚持干部新陈代谢的良性机制，能上能下40干部正职副职的要求任正非对正职与副职的要求正职的能力与要求：正职必须要敢于进攻，文质彬彬、俭让、事无巨细、眉毛把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。这就是狼的标准。评价正职时，不一定要以战利品来评价。应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。副职的能力与要求：

我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。41干部副职管理《副职管理规定》目标：防止组织膨胀，坚决不养闲人原则：

1、副职岗位要定岗定编，随部门组织结构变动而设置或取消

2、副职岗位必须承担明确的责任，担负实责，不得虚设副职岗位

3、艰苦地区可适当多设具有明确责任的副职岗位以观察和培养后备干部

4、新设副职岗位必须经过公司HRC的审批，日常由HR部门检查/稽核

类型质量A:组织化副职A1：主持工作的副职；A2：专项职能副职；

A3：艰苦地区特设副职B：基于业务管理需要设置的副职B1：正职为兼职而设置的副职；

B2：下层组织正职同时向上或跨部门任的副职；

B3：中方/外籍“1+1”配置需要而设置的副职C：基于特殊管理需要设置的副职C1：基于特殊管理需要（如高端招聘/竞争管理等）而设置的副职管理规则42干部流动：打破成长边界理念业务导向，有序流动自上而下，高层示范制度保障，长期坚持举措两个抓手：1、干部任期制2、干部资格管理a)基层经验b)海外经验c)跨领域经验43干部任期与流动公司干部“3+1”●提供业务发展所需的干部资源保障

●在业务边界上促发管理创新

●公司有发展干部的需要

●提前暴露和揭示问题

●经验快速负责，把能力建在组织上

●防止队伍板结●发展干部个人能力

●让干部处于激活状态44干部作风建设与干部监察：向下授权，平行监督三层防线董事会、监事会、审计委员会反腐败、反造假、反浪费不能贪、不想贪、不敢贪第一层防线第二层防线第三层防线BG/区域/业务主管关键控制点、职责分离、明晰授权自检流程OWNER流程设计/优化、执行监控业务稽查部财务监控子