好又多采购训练课程

好又多采购训练课程2Word文档

“每日低价品”策略是否较“促销性订价”

有效？

许多公司订有价格表，然后再作经常性的减价经一作法使得通常

的顾客以原价（价目表上的价格）购买商品，而对那些愿意等待的顾

客，则可能会检到便宜（即等到减价时再购买）。如此一来，大概变

成付原价的顾客在补贴支付促销价的顾客（假设没有经济规模的现象

存在）。

Sears在过去一向使用此种系统的订价策略。但在最近面对折扣

商的竞争之际，Sears与其他公司不得不重新检讨其订价策略。在过

去，Sears的订价皆比百货公司的同级品为低，因此几乎吸引了所有

的顾客都到Sears购买。另外，关于有季节性的商品，特别是采购品

与存货过多的产品，Sears亦经常举办减价销售的活动°

近年来，Sears的竞争者诸如Kmart与Wal-Mart等折扣商店的迅

速成长,他们的特色是每日低价,且很少有减价活动。越来越多的Sears

顾客转向这类折扣商店购买。

因此，Sears开始面临着订价策略之重大的挑战。1989年春，Sears

作了创业102年以来最大的订价改变。Sears废止了每周减价的活动。

而改使用每日低价的策略。Sears将其所拥有的824家商店暂时停止

营业42小时，并对所有的商品重新订价，其中有的商品价格甚至降

低50%,在其后的三周内，Sears推出其有史以来最大的广告活动，

宣称：［我们已将50000种以上的商品项目降价。

Sears期望此举能为公司产生一些利益。借此保持住现有的顾客,

并将旧有的顾客拉拢回来，较高的销售量或者能弥补公司逐步下降的

利润边际，能够节约Sears每周为减价所作的广告成本、存货成本及

人员成本等。

一年后，Sears发现采此每日低价策略大概并不成功。不但销售

量未增加，且利润边际欲下降了。很显然，Sears的减价幅度不够大,

很多顾客指出，Sears的［低价］仍比竞争者的价格为高。原因之一是，

Sears的销售、管理费用占销售的30%以上，而Kmart则只有23%,

要成功的采行每日低价的策略，Sears务必先达到每日低成本的经营。

另外一个问题是，Sears的顾客已习惯于等到每周减价时才购买。因

此，这些顾客目前仍是在期待会有每周减价活动。最近Sears又恢复

其减价的活动，但Sears是否还会再采行每日低价的策略，则不得而

知。

Coughlan与Vilcassim认为，在一个又边独占的零售市场，且产

品无实质的差异化时，假如竞争者使用每日低价策略，则对一个减价

促销的零售商就长期而言，一定会被迫改采每日低价策略。由于价格

竞争的压力，双方都不可能赚取高于正常的利润。双方皆会被引诱去

进行偶尔的减价促销，期能取得暂时的优势。

第二节批发

一、批发的本质与重要性

批发乃包含所有将产品或者服务销售给那些准备再出售、或者供

商业用途而购买的各项活动。然而，在此所指的批发商，要紧是指从

事批发活动的公司而言。至于制造商与农夫，因其耍紧从事生产活动,

因此不是零售商也不是批发商。

批发商（亦称之配销商与零售商有下列列儿点差异）。第一、由

于批发商销售的对象要紧是商业客户而非最终消费者，因此关于促销

活动、商店气氛、及地点选择等问题较不重视。第二、批发商的交易

通常比零售商大得多，且含盖的地区也比零售来得快。第三、政府在

法律课税的措施上，对待批发商与零售商都不尽相同。

为什么要有批发商的存在呢？实际上，制造商能够不经由批发

商，而将产品直接销售至零售商或者最终消费者。理由是，由于批发

商能够提供如下的奉献：第一、小规模的制造商由于财力的限制，无

法独立进展一直接销售的组织。第二、即使有足够的资本，制造商通

常宁愿将资本投入生产设备与补充，而不愿从事批发的活动。第三、

由于具有经营的规模效益，与零售销售据点接近广泛，再加上专业的

技术，使得批发商在整个商品配销过程颇具效率。第四、产品线繁多

的零售商比较喜欢向批发商购买，而较不愿意直接向制造商采购。

因此，零售商与制造商之因此运用批发商是有其道理的。当批发

商在下列功能上能够执行得更具效率，则更易被使用：

♦销售与促销：批发商能够提供销售人力，使制造商能以相对低的成

本接触到分散各地的顾客。而且批发商常与顾客接触，相对的制造

商与顾客间的距离就较远。

♦购买与产品搭配的建立:批发商能够为顾客选择产品项目与建立产

品搭配，如此能为顾客节约许多时间C

♦整买：批发商能够整批的将产品购入，再以较小的单位零卖出去,

如此可为顾客节约开支。

♦仓储：由于批发商持有存货，因此能够减低供应商与顾客的仓储费

用与风险。

♦运输：批发商由于比制造商更接近顾客，且供着提早下订单给供应

商，并准时付款，以作为供应商融资的管道。

♦风险承诺：批发商由于对货品具有所有权，故能承担毁损、腐坏与

过时成本的风险。

♦市场资讯：批发商能够提供供应商与顾客有关竞争者的活动、新产

品、及价格趋势等资讯。

♦管理服务：批发商常供着训练零售商的销售人员，协助商店的装潢

设计布置与陈列、建立会计制度与存货操纵系统等，借以改善零售

的营运绩效。另外，有些批发商也借着人员训练与技术提供等的服

务，以协助其工业品的顾客。

二、批发业的成长与类型

根据统计，过去10看来，批发业成长率约为5.8%造成批发商之

成长的因素有如下弊端：大型工厂之成长，而这些工厂距离其要紧的

购买者较远；存货生产而非订单短产的成长；生产者与使用者之间的

中间阶层增加；配合中间商与最终使用者在数量、包装与形式上的需

要而修改所提供的产品，此一需要日益迫切。

批发商通常能够区分为下列四种类型，即：商品批发商(merchant

whole-saler)，经纪商与代理商(brokersandagents),制造商与零售商

的分支机构与办事处(manufactures9andretai1ers5branchesandoffices),

与堆头批发商(misceilaneouswholesalers)o

三、批发商的行销决策

近年来，批发商与配销商皆面临到巨大的竞争压力，他们务必面

对新的竞争来源，更挑剔的顾客、新科技、与大规模工业，机构与零

售购买者之直接向制造商购买的日渐增多等的问题。因此，他们务必

采取一些策略性的反应。其中，一个最要紧的作法是，对存货与应收

帐款作更妥善的管理，藉以提高资产与产力。此外，他们亦务必改善

其在目标市场，产品搭配与服务、订货、及销售通路等方面的策略性

决策。

专论：公司与产业21・3

超强的零售商正冲上云霄

诸如Wnt-Mart、Kmart、Toy"R”,Us、CircuitCityStores>Target

Stores>HomeDepot及Costco等零售商，目前正在攻击竞争者的要

害，而其制造商、供应商亦难以幸免，可说是进入风云密布的战国时

代。为什么？由于这些超强的零售商皆已使用精明的行销资讯与后勤

的系统，能够以符合大量消费者所同意的价格来运送商品服务及体积

庞大的产品。而在这个竞争的过程中，他们已将小型制造商与零售商

排拆掉了。尽管整个零售业每年成长约5.25%,但这些超强的零售商

之销售额成果却介于15%与47%之间。

在决定顾客毕竟想要什么此一方面，这些超强零售商认为他们比

制造商居于更有利的地位，目前他们甚至已在指挥实力最强的制造

商，告诉这些制造商要制造什么、什么样的价格、颜色、及包装，如

何订价与促销商品，何时与如何连送产品、甚至如何重造与改进其生

产与管理的方法等。这些制造商几乎毫无选择的余地，而只有同意的

份儿。否则的话，制造商可能将市场10%到30%。他们熟悉到其竞争

者正虎视眈眈地想要取代其位置，因此他们只好委曲求全地同意微薄

的连际利润，才能透过这些零售商将大量与体积庞大的产品销售出

去。

此外，他们还务必同意来自这些超强零售商的其他种种要求。

Costco——乃是仓储俱乐部的巨人一一它要求供应商提供特殊的产品

包装。HomeDepot-----乃是家俱装潢业的巨人----它要求原本制作公

司务必在每一木制品上附上一长条码。Toys-"R”Us——全国最大的

平均玩具零售商一一要求从Matcel独家取得某一玩具的代理权，如芭

比娃娃等。此外，零售商巨人亦会对制造商之不良品质与延期交货等

情事处以罚款，而当新店面开幕或者其他的场合时，他们亦会要求制

造商给予特别的折扣。

上述的事实说明了整个大型制造商、小型制造商、其他的零售商

及消费者等，与超强零售商彼此间的关系正在演变中，大型制造商正

努力地与这些超强零售商密切合作，以符合他们的需要。

另一方面，在零售巨人出现的同时，小型制造商的数目逐步在减

少中。零售商巨人大概较偏好仅与少数供应商有生意往来，而且较偏

爱大型的供应商。小型的零售商则没有足够的预算去迎合顾客化产品

与包装的需求，且亦无资金可建立电子网路连线、从事频繁的连送业

务，与大力地广告其自有的品牌名称。那些能够打入Wal-Mart与Kmart

小型制造商，逐步茁壮，但却又发现他们务必不断地投资于品质的改

造与削减价格。因此，他们大多数的业务皆仅专注于某几家乐于同意

他们的零售商。

强大的零售商正逼迫小型零售商退出市场，这种情景特别发生在

［单一类别杀手］的零售领域中，亦即仅集中于单一产品类别的零售商

-----Toys"R"Us（玩具）、HomeDepof（家具）、CircuitCityStores（电

子产品）、OfficeDeport（办公用品）等。他们避免大型的购物中心，

而设置于易接近的地点且以更便宜的设施来装潢，提供更低价格及

更宽广的产品线以供选择。他们在某一特定的产品类别掌握绝大部分

的零售占有率。并仅选择少数几家制造商。比如，玩具反斗城掌控了

玩具零售的20%左右，而今日约有6家玩具制造商主宰了此一产业，

这与10年前相比有很大的不一致，往常几乎没有任何一家玩具制造

商可可掌控50%以上的市场。

除了零售商巨人之外，是否其他任何人可获得利益？很显然，答

案是消费者。由于零售商巨人努力不懈地追求成本效益，并将之转送

给消费者，即较低的价格与较佳的服务。比如：Wal-Mart营业与销售

费用占15%,而与Sears比较，后者则为28%。同是城消费者对其利

益斤斤计较的今日，他们可能在两方面受到伤害。小型制造商的关闭,

可能减少了创新与产品多样化的机会。另外，巨人支配了某一特定的

产业，致其效率逐步降低并导致价格提高。然而即使如此，零售商巨

人之提高价格的能力仍受到限制。尽管玩具反斗城这一强大的巨人迫

使儿童世界于去年退出市场，但反斗城这一强大的巨人迫使儿童世界

于去年退出市场，但反斗城目前逐步来自Wal-Mart及TargetStores等

的竞争，由于这些公司已决定增加其玩具业务，如此一来便迫使玩具

反斗城在价格方面务必多加慎重。

专论：行销环境与趋势21・4

批发商的要紧类型

一、商品批发商

商品批发商是指独立经营而拥有商品所有权的经营者。其在不一

致的行业可能有不一致的名称，比如有称之中盘商，配销商，或者工

厂供应商。商品批发商尚能够再细分为完全服务式批发商与有限服务

式批发商二类。

(一)、完全服务式批发商

安全服务式批发商所提供的服务项目包含：存货储存、维持某一水准

的销售人力、提供信用交易、送货、与提供管理上的协助等。其又分

为下列二种类型：批发商人与工业产品配销商。

(1)、批发商人：批发商人要紧的销售近象为零售商，并提供全套的

服务。通常商品批发商，拥有许多种产品线以满足通常商品零售与单

一产品线零售商的需求，而通常产品线批发商，则以较深的产品搭配

销售单一或者两条产品线。最后尚有一种专卖批发商，其乃专精于销

售某一种产品线的一部分。比如健康食品批发商、海产批发商、及汽

车零件批发商等，均属之。

(2)、工业产品配销商：工业产品配销是指将产品销售给制造商而非

零售商的商品批发商。他们所提供的服务项目包含：存货储存、提供

信用，与负责送货等。他们可能集中于MRO的项目、OEM项目，或

者者是机器设备。

(二)、有限服务式批发商

有限服务式批发商乃是指对供应商或者顾客提供有限的服务，要紧有

下列几类型：

(1)、付现且连货自理批发商：付现且连货自理批发商通常只拥有几

条畅销的产品线，以现金交易方式销售给零售商，并不负责运货。

(2)、卡车批发商：卡车批发商要紧执行销售与送货的功能，所拥有

的产品线有限且多为不易久臧的产品(如牛奶、面包、点心等)且其

要紧的销售对象为超级市场、小型杂货店、医院、餐厅、与工厂自助

餐厅与旅馆，并以现金进行交易。

(3)承订批发商：承订批发商要紧从事如煤、木材与重机设备的大

宗产品之批发，他们并不拥有存货或者处理产品。在接到订单时，才

开始寻找合适的制造商，而制造商在约定的条件与交货时间，将商品

直接运送到顾客手中。因此，此类批发商实际上只承担从接到订单到

交货给顾客这段期间的风险。

(4)、生产者合作社：生产者合作社大多为农民所经营，他们要紧是

先将农产品加以集中后，再销售至各地方市场，俟年终将利润分配给

社员。会员们经常从事产品品质的改良，并以合作社品片加以推广与

促销。

台湾流通业总观察

——谁掌握形势谁说是赢家

随着社会进步，现代人越来越重视服务，在制造业独大的时代，品

质好就是绝对优势，如今，好产品再加上流畅的通路，才能成功打进

市场，品质与通路是产品的两支脚，缺一不可。流通业是产品与消费

者之间的桥梁，像一支看不见的手，主宰消费商的未来。

年营收逾二千三百亿，狭义流通业声势浩大

流通业的最高境地是［货畅其流］,能维特物品持续顺畅、准确的流

通，都是流通业的范围。因此广义流通业包含各类连锁、加盟、配销

业都算，如此一来，从电脑、药品、日用品、餐厅都算流通业。

以狭义流通产业来说，去年超商、超市、量贩店三大理系营业额达

一千三百多亿台币，比任何一家上市公司都大，较八十三年成长16%o

其中又以后起之秀量贩店成长最快，便利商店次之，超级市场大夹杀

下，仅小幅成长。

在看三者的金额比重，以量贩店569亿元博得头衔，其次才是超市、

超商，在销售上猛烈竞争，捉对厮杀。由于流通业的产品与日常生活

息息有关，消费者也习惯以价钱、便利性来决定花钱的方式。［超商方

便、超市新鲜、量贩便宜］,已成为多数人的共识。

流通业正是要满足顾客的需求,便利店越开越多，营业时间也拉长,

不但能达到方便的诉求，更可乘机扩张版面，挟量的优势向厂商要求

更低的价格。量贩店则以低价取胜。在此潮流下，影响最大的便是超

市。超市要紧有生鲜、杂货两大部门。阿货的价格很难比量贩低，生

存空间日益缩小；生鲜就不一致了，由于超商无法达到规模经济，量

贩店的店数太少，都不适合于生鲜的供货，形成超市的竞争优势。

事实摆在眼前，台湾绝大多数的超市都还在赔钱，港系的百佳超市

更因不堪亏损而撤资。其中只有二家例外，一家是亏了十年，今年将

首次损益平衡的松青超市，另一家就是台北农产运销超市（简称农产

超市）。农产超市的生鲜产品由于有采购上的优势，价格便宜，新鲜

度高，成为赚钱的利基。其它超市也纷纷调整生鲜比重，希望借此找

到立足点，摆脱赔钱的恶梦。

超市买杂货虽不吃香，全联社（公教福利社）算是无数，一年营业

额上百亿，采风价格一定压在市场最低价，加上公教人员支持，全联

社获利相当惊人，令竞争者眼红不已。

量贩店进入市场时间最短，欲升的最快，去年成长率近三成。龙头

老大万客隆因土地问题，被迫关了几家店，营业额不进反退，后起之

秀家乐福马上两面夹攻，加快开店脚步，抢占市场成绩斐然。其它如

远百爱卖、台中大广三、南部的大乐，都杂下几十亿元，想利用百货

的基础，在量贩店占有一席之地。

大家都在抢市场，这就是流通业。流通业进展到最后，开店模式固

定，毛利也会停滞不前。现在赚钱的超商、量贩店、净率利多在3%

到4%之间，进展通路掌握市场后，以量制价就是最好的议价方式，

即使只压低1%价格，关于每年采购百亿元的业者而言，已是助益匪

浅。许多百货业者纷纷进展通达百投资大业、文三投资大广三量贩一

样。

通路更掌握产品的生杀大权，对销路影响很大，这种情形尤以食品

业最明显。为了牢固产品而进展通路的公司比比皆是，统一食品投资

统一超商及家乐福、味全投资松青超市，泰山经营福客多，卜蜂投资

万客隆、光泉进展莱而富、新东阳成立惠阳超市都是实例。业者都承

认，统一企业尽管不是第一品牌，但摆在统一超商中，还是卖得不错,

强势通路绝对能够弥补第二品牌的遗憾。

通路掌握生杀大权，食品业一清二楚

除了超商、超市外，负责配送的物流业、也是流通业的重要环节，

成为各公司整合的重点。有效率的物流配送，可减轻库存压力，压低

成本。目前最大的捷盟物流，也属于统一集团。其它公司也纷纷拥有

自己的物流系统，未来视营运规模，有可能结合中小型业者，联合采

购来压低成本，与大型业者抗衡。

积极拓点、进展上下游系，是流通业者埋头苦干的目标，但看看街

头林立的超商，日积存累的超市，与大军压境的量贩店，总有饱与的

一天。以日本经验来说，大约三千人可养一家超商，一万人养一家超

市，十万人养一家量贩店。把这个数字套在台湾，则超商有一倍，超

市有2.5倍，量贩店更有六倍的成长空间。

这是相当粗略的算法。专家表示，各国国情、消费习惯不一致都可

能会影响饱与点计算。况且，开店数也不是最重要的因素，当竞争越

来越猛烈，（店质）才是脱颖而出的利器；提供顾客最需要的服务，

才是长远之计。比如为精确熟悉，销售情报，很多业者进展销售时点

情季系统（POS）,做为控测顾客嗜好的雷达。

经由电脑分析销售资料，不但可掌握销售量，更可做存货、订货管

理的根据。除增加管理效率之外，这类情报在日本还能够出售给厂商,

做为开发产品的参考、附加价值不低。流通业除了大举扩张国内占有

率外，关于大陆市场也很注意，统一集团近几年积极经营大陆，已投

下四十多亿元设厂，尽管到去年为止还在赔钱，但今年随着规模经济

效益，应有转亏为盈的机会。而统一超商是该集团相当成功的经验，

通路与产品可发挥鱼帮水、水帮鱼的作用，两者互蒙其利。因此，统

-当然想把通路的经验移植大陆。

大陆市场、大型量贩店市场颇有看头

最近，统一就决定与法商家乐福协手进军大陆，进行仓储批发的生

意，据说统一超商也与美国南方公司洽谈，希望能以集团力量，及同

文同种的优势，取得统一超商在大陆的经营权。此外，由台湾连锁店

协会、三商行、信义房屋等十多家公司合资的［台湾商城］,今年也将

在上海开幕，成为本土流通业，进军大陆的先谴部队。

随国民所得增长，生活品质提高，流通业也有不一致的面貌。根据

国外的经验，国民所得达一千美元，适合进展百货公司；达三千美元,

会出现超级市场；六千美元，便利商店应景而生；一万美元，则足以

孕育大型量贩店。从我国流通业的进展轨迹看，相当符合此说法。

国发所得增加将带动新的流通产业

单位：美元

每人国民进展蓬勃的常态消费特性我国国民所

所求得

1000百货公司喜爱多种商品、高品质商64年建956美

品元

3000超级市场重方便、快速、清洁、卫73年建3046

生美元

6000便利商店要求便利、时效、明亮卖77年建6333

场美元

10000量贩店追求大量购买、低价商品81年建10202

美元

12000购物中心多元化的购物便利、讲究84年建12490

品味气氛美元

15000DIY（自己动手个人休闲时间增多，讲求

组合商品）个性化、品味化、希望自

HomeCenter（家己动手做。

用品中心）

Non-Store

Retail-ing（无店

铺买卖）

去年，台湾国民所得已达一万二千美元，照理会出现大型购物中心,

证诸事实，各地工商综合区的规划、台中的广三SOGO、高雄东帝士

八五国际广场，甚至台北的京华开发案都与购物中心形态相合。这些

动辙百亿投资的大案，都将一一呈现在国人面前。

更长远来看，未来个人休间增加，希望享受自己动手乐趣时，DIY、

家用品中心可能随之产生。目前上市公司特力已与国外合作，在桃园

开设B&Q的DIY店。部分量贩店也开发家用品专区，市区中也常见

贩售家庭用品、生活杂货的连锁店，提供流通业广大的进展空间。

流通业是生活品质提升的产物，也是服务业的一环。目前各公司拚

命冲动业绩，达到一家饱与点后，在竞争压力下，惟有提升服务品质、

经营效率及压低成本，才能立足市场。

台湾流通业动向大研判

——徐重仁：流通业是大企业天下

统一超商总经理徐重仁可说是流通业的教父级人物。沉醉流通数

十年，对日益蓬勃的台湾流通业自有一套观点。下列是他对台湾流通

业进展与21世纪流通业的看法。

土地政策会对流通业产生重大影响

台湾流通业市场非常大，近几年进展也很快，由于中内并没有全

面的调查统计资料，因此，基本上很难去推断流通业的规模与前景。

有的人根据国民所得预测，有的依人口比例推论，只是都是根据美国、

日本的资料换算出来的。因此，台湾的流通业者只能根据自己的经营

经验，与国外的演变超趋势来观察。

台湾的流通业与世界各国进展不太一样，是相当特殊的。其它国

家是先进展百货公司，跟着超级市场改变传统市场，进展到一定程度,

便利商店才发达起来。但是台湾却有超商先进展，也就是7-ELEVEN

先进军台湾市场，超市才跟着进来，然后才是量贩店。

全台便利商店战力总评估

——从巷战到全面大会战

便利商店竞争毕竟有多猛烈？只要观察密度，从数年前一巷一家,

到现今一巷二家不稀奇，数家连成一片，越来越平常，即可看出。止匕外,

各便利商店（下列称超商）营业资料取得困难，系统决策人物对媒体日

益低调，但各家每月都有SP促销活动，顾见超商的大会战早已烽火连

天。

五大集团六大骨系，统一超商令人又爱又怕

实际上，超商这两年的变化很多，除味全的安宝超商退出市场，台

湾巨蛋改由宝饲料的中日接手，更名为中日巨蛋外，新东阳集团、台糖、

翁财记相继跨入。而业界较具实力的超商，从以往统一、全家、0K三

足鼎立的态势，逐步加入具有潜力的来丽富、福克多。

超商市场龙头为统一集团的统一超市(7-ELEVEN)加统一面包。统一

超商目前约有1260家店，其中特许加盟730家。统一超商650家，目

前皆为委托加盟形态。这两大系统占目前连锁超商面包才停止拓展脚

步。

统一面包对外口径是整合骨系、强化市场竞争力、但业界欲深信,

这是统一超商为取得大陆授权，与南方公司达成不拓展的默契。

目前敢正面与统一超商迎战的就属国产汽车的全家便利商店g全家是FI

本FamilyMart授权，77年成立，目前有320家店，85-90%为特许加盟

店，全家前后增资数次，至82年底累积亏损6.3亿元，直到开至150家

店，才达到经济规模，前年开始转亏为盈，去年小赚五千万元，今年预估

税后盈余七千万元。

莱平富急起直追，OK用心打“野外”

统一超商连锁便超商营绩效第一，每天每店平均营业额六万元，其

次为全家五万元。全家被业界公认是会开店面的公司，特别往往着着统

一超商来。业界战秘，只要是全家出面开店，无人能敌。

全家开店不惜血本，有一实例是，原本月租八万元的统一超商店面,

期满后被全家以月租十六万元搞下，可见一斑。摘占市场为全家第一要

务，为求好地点往往取得成本高，但上立地条件好，加上全台物流的配

合，日本全家的鼎立支持算是少数被统一超商视为对手的连锁系统.

急起直追的是光泉集团的莱业富个性商店。莱业富是本土性超商,

目前拥有285家店，其中近百家为委托加盟，也是该体系短期上升的主

因。以其平均每店每天三万元营业额，光泉要赚钱，相当不易。

但光泉为何愿意以每月7到8家的开店速度前进？业者推论其一

是，光泉为免通路被掐死，发生如光泉鲜乳被统一超商下架的噩梦；再

者，莱尔富可能已经找到让店面损益两平的开店模式，如在次级商圈用

低租金开发不错的店面，只是，业绩对事实上力依然采保留态度。

开店数从第三退居第四名的丰群集团0K（富群）便利店。有.245

家直营店，从营业额观察，0K依然莱尔富。0K专走直营店，为区隔

市场走向市郊，不于统一超商及全家正面对垒，除坚持直营外，并无物

流中心也相当特殊。

处于整合体系、汰弱存强的泰山食品之福客多便利商店，近八个月

来原地踏步在130家店，特许加盟约四十家。福客多经营、管理阶层都

曾动，因此开店速度略嫌缓慢。原日本顾问今野康裕四月出任总经理,

为福客多注入新血。

业界对泰山能否坚持多表观望，但是福客多表示，泰山企业食品、

物流、超商三足鼎立态势已经形成，，其中彬泰物流已有盈余，福客多

明年将大步向前。

店地黠、物流被穗焉超商成功丽大要素。统一超商因焉最早迤入

市埸，拓到1。。家店就逵到《空湃规模；全家150家逵到^湃规模。统

爰包采委^加盟，收取固定加盟金，投资金额较少。其绘直管、加盟ft

系迄今尚虞黯损状熊。因此渠界封傅虐亏焉盈另有算坐。如泰山、光泉因

舄姓品通路，不得不咬牙硬撑；非群即J采量版的葛克隆舆零售的OK便

利店曼利加迤。

目前都曾国的便利商店已趣於能与，如何在第二戟癌找到好地黠，

如中南部及市效，或者在特殊通路揖的先械，就成篇各醴系能否持^成

房的主因。

统一超商封中南部的^拓行之多年，目前占其管棠额28%，而所

属的捷盟行销在中南部已成立物流中心，加上台南在南部势立庞大，该

体系依然稳居冠军。

全家向来不顾透露及店策略，但彳他其舆统一超商封堡的情势觐

察，比重偏向北部。来已富已^拓展到中南部，0K仍在中部以北，而

福克多仍大大耋北地显鸾戟中。

特殊通路是兵家必争之地？

目前业界对医院、学校等，特别是人潮聚集等特别通路，极感兴趣。

统一超商原本的业绩冠军店在重庆南路，但现已被在高雄长庚医院的店

所取代，一天工业营业额在万元以上。由于特殊通路具有封闭性与寡占

特点，各财团莫不利用政商关系努力前进c

只是统一超商总经理徐重仁表示，特殊通路需要另行建立一套经营

模式，对连锁业不见得划算，因此该公司不见得会积极介入此一通路。

物流配送能力是开店成功的另一关键C统一、全家、福无多皆已成

立物流中心，来雨富也有自己的配送中心c0K则委由专业物流配送。

物流对资金调度相当重要，一星期配送六天或者三天，对仓库、货

物成本、店面坪数都影响很多。以饮料一天营业额一万元，帮观察物流

配送也可知其未来潜力。

超商尽管竞争猛烈，但以日本平均每2900人有一家连锁进退商来

看，台湾今年上半年连锁超商经贸部3500家，平均6000人一店的情况

来看，可开拓空间尚未有一倍，加上特殊通路的前瞻性，超商的空间还

算开阔。

所有系统长期目标都指向公元2000所，届时产业饱与，大势均力

敌低定，各系统的整合、兼并才会完成。在此之前，9000亿元的市场,

各体系还会戮力以赴，消费者将是最大赢家。

流通小霸王上市娇滴滴

.....统一超商股债扑塑迷离

统一超商，这家流通的小霸王已向上市之路前进，假如顺利不仅

面为流通业第一家上市公司，更特殊的是，统一超商预估今年营业额

为28亿美元，首度超越母公司统一企业。而其1260家分店，蚂蚁雄

兵的力不从心量，更所向披靡，一直稳坐零售业龙头。

每月5000万人次进出，捷盟是最佳对手

统一超商董事长高清愿意、总经理徐重仁，使统一超商反败为胜,

造就流通业小霸王的故事，早已名传遐尔。统一超商地消费者可能是

方便购物的好邻居，但是，对须透过其能路销售商品的厂商，对她可

能又爱又恨了。

统一超商通路力量有多强？共1260家分店，平均每天有170万

人次进出，等于每月有5100万人次进出，是现消费者接触最频繁、

营业额最大的零售公司，对厂商业绩影响力可见一斑。

统一超商除通路稳居超商冠军，另一项竞争利器是超商的物流整

合能力。

物流有如超商的血液。一家超商约有2500种商品，假若每十种商

品由一家公司配送，店长须面对250家厂商，效率低落。若透过物流

中心整合成数家厂商，不但精力可专注经营，更可减轻资金积存。统

一超商不但是各连锁系统中将带温、冷藏冷冻、文化商品完成整合者,

也是唯一能每天送货，速度最快的一家。

其中，捷盟行销从事带温食品的配送。捷盟是统一企业转投资事业

之一，其中统一超商占有14%的股权。去年捷盟名列服务业第69名，

税后纯益0。23亿元，不但帮助统一超商整合物流，更可投注转投资

收益。

此外，统一对文化商品的配送更是有一套，即抢时效，也增加来客

数，报纸与畅销杂志就是实例。

比如时报周刊畅销时、星期四晚上出刊，星期四半夜就送到全省统

一超商，而其他超商可能晚一到两天。报纸也同，统一往往领先其他

体系，对情报需求殷切的都会人士相当具吸引力，因此，统一的来客

数一直领先于其他超商。

除此之外，统一还拥有超强行销及开发新产品的能力。从快讯、影

印、代收费用、冲印。。。。。。，开发很多新型营业项目。而看准都会外

食与中食人口（即带东四回家当餐点），统一即开发早餐吧、哈客烧、

专司商品等，这些都成为统一的明星商品。

招数尽出，拉大对手距离

为了拉大与其它超商的距离，今年更以8亿元大手笔导入POS系

统（销售时间情报系统）。POS系统有舅电视台的收袖率调查，当天

就可清晰商品的销售量，周转率，畅销商品，新商品反应，透过分析

能够精确调整商品结构，提升店效。

商品具备条码是导入POS系统的首要条件。实际上，许多超商都

曾尝试POS系统，因台湾商品条码不够普普遍而放弃。现今条码运用

日渐普遍，加上统一超商冯籍强势通路，商品贴上条码才能上架，如

今导入正好水到渠成。

统一超商导入此套系统，除大幅提升经营绩效，扩大大与其他连锁

超商的差距；更重要的是，未来还可贩卖情报，让统一超商进入情报

流的新领域。日本情报流产业进展多年，像日本7-ELEVEN早与日本

野村综合研究所合作，将POS系统之统计资料加以解析，贩卖。台湾

统一超商同样与日本野村综合研究所，届时如何运用资料，值得密

切注意。

尽管统一的霸主地位几几乎无可动摇，但其萤运仍有些隐患。首先

就是各集团积极逐鹿超商市场，市场估有率从80年38%,滑落到去

年35。5%,未来不可避免将继续滑落。

加上统一超商为了维系母公司统一企业的优势，往往斩断畅销商

品，由统一企业同质商品取代。稍留意统一超商冷藏饮料框，会发现,

统一企业出品的饮料，鲜乳，占去很多空间，时间一久，消费者会否

减少光顾，倒是统一超商值得深思的。

而统一超商的寡占地位，已经引起公平会的注意。目前每开一家加

盟店，就要到公平会申请结合，虽不至影响其开店进度，未来若因垄

断引起公平会的质疑，对开店进度将有一定的伤害。

兵分两路杀进药品市场，引起骚动

统—^超商财务室科

统统资产自有资本营业收入占营收

一超630959555.9%6442559(%)

资本额固定比率营业毛利27.8

85223027269.6%1793499

3公积盈余流淌比率营业利益2.4

311298439131.6%151497

净值3528711负债成长营外收支0.6

39080

每股净值每股盈利税前盈利3.0

$15.82$0.85190577

增资后每股每股纯益税后纯益2.5

盈利$0.68$0.72159635

该公司共有十家转投资事业，其中统一证券、统一投信经理投注

盈余，捷盟、统一型钱已有小赚，其余如统一人寿，产品为集团相互

持股而投资，目前不见起色。事实上，统一最值得注意的转投资事业

就是统一生活事业公司的动向。

统一生活事业为统一超商99o9%的转投资，目的为进入药妆市

场。去年以直营方式成立康是美生活药妆店，现有店面不多，欲在业

界引起骚动。

原因在统一企业同时成立同仁药品公司，专司药品连锁事宜。明

年全民健保医药马上分家，估计每年有2.5亿张处方笺流入市场，市场

商机估计有百亿元，统仁以连锁药局之姿吸引数百家药局为会员，而康

是美走直营路线，除抢占药品市场,化妆与日用百货也是其销售主力.

统一企业透过两家企业转投资同一产商，不禁令人联想当初统一

超商与统一面包两系统并进，抢进超商的策略.

统一超商近两年因股本稀薄，获利有下滑迹象.该公司的毛利率相

当平稳.近五年都维持在28%以上，但因股本稀薄，去年每股税后纯利

3.4亿元，今年预估为3.16元.

值得注意的是，统一超商与台北市税捐处近3亿元的营业税退税

争议,通过行政法院裁定公司获胜，已有9千元元退税在七月底入帐，未

来可望陈绩冲回税款，对公司挹注不小.

该公司股权相当集中，统一企业占有63.4%股权，前十大股东持股

达93.4%.尽管承销后将推出部分股权，但母公司统一企业对其他股债

的看法将具关键地位.

由于统一超商将是第一家流通业上市公司，马上以百货业挂牌，但

行业性质与二:商行或者远东百货行业性质稍有不一致.其寡占地位的

通路债值与7-ELEVEN商标价值又虽以量化.承销价格尚难确定，加上

高清愿大概不愿因股债波动，当股市行情不佳时而贱债承销，因此倾向

提拔部份股票由法人竟标，透过法人来主评定公司债值,其余股票再公

开承销.依此进度，最快十一月底十二月初才会上市.

超市这一行业赢家少输家多

-----------前有强敌，后有追兵

过去五年台湾超级市场仍在发育成长期，欲面两个流通业新巨人超

商与与量贩店的夹势，外海尚待对抗，内门已成白热化，近期结束营业的

小超市很多，大型的百佳用旺德福更是要紧撤离者.各超市系统经理至

今，赚钱者极少，全台共约1050家超市，争雄为1000亿市场，僧多粥少下,

超市未来何去何从，估计还得摸索一陈子.

百佳结束营业，超市经营不易

台湾的超级市场可说是百家争鸣，但经营状况欲是苦不堪言，明显能

赚钱的只有投资了十四亿的惠康顶好超市,挟其在香港的30年经验，

在台大四开店.顶好的营收尽管居冠，五年来欲成负增长，盈利数字并不

多.今年十月起，惠康新开的店会大幅修改形态节约成本，务求把产品降

低到最容易管理的程度，不再堆设不受顾客欢迎的产品.

表面上其它赚钱的超市仅有高雄大统超市，靠着自有店面，省欲要紧

的成本，才交出一张及格成绩单.在南部量贩店的成长情况仍不明显下,

大统超市仍有赚钱空间.

目前，超市受量贩店的卫置最为明显，北部量贩店愈开愈多,超市被

挤向中，南部进展，但由于南北差异，难以掌握南部市场者大都受伤不轻.

比如在香港首屈一指的百佳超市,去年便结束中南部地区共十一家分

店,今年中更结束在台全部业务.在台曾开设35家连锁店的百佳，最后

欲打退堂鼓，追溯原因除南进失利外，要紧是领导人才不足及策略上错

误.

据业者分析，百佳在开发新店时，透过中介觅取地点，其中最明显的

是与大批发百货合作的案子，后因大批发倒闭影响到百佳多个批点的

营运,成为致命打击.再加上百佳南下扩点政策急转弯，在在显示未能掌

握信息，受挫更重.

在原因方面，还包含百佳的中高层主管不足，与市场定位走错路线，

与同路香港与记黄埔公司的屈臣氏人个人商店卫突.屈臣氏在商品与

客户诉求上与百佳非常接近，屈臣氏经营的非常成功，反而使百佳客源

受到抑制,因此结束百佳成为香港总公司最后的决定.只是，屈臣氏的成

功也为公司返回了面子.

在本土超市方面，另一股势力是与日系合作的超市，如北部松青，惠

阳,中部的欲毛屋都进展出特色.味全投资的松青在经营亏损近十年后,

今年七朋开始达到损益平衡.总经理黄志诚表示，过去亏损约五亿元，预

估在未来五年内能够赚回来.

味全松青要在未来五年赚回二亿亏损

黄志诚认为，超市经营的Know-How在多年累积下已有一定经验，

松青未来会以生鲜商品为主力。目前松青约有20家店，年营收18亿,

五年计划是把店数增至50家。

味全旗下另外两个系统九九超市，共有九家店，新购并的彰吉现改

名为味吉超市目前也有九家店。统计，估计今年将会增加至44家店。

这些店联合采购，将有能力增加谈判筹码。黄志诚表示，未来更会与

国外的机构合作，如与日本松青本部一起采购，以增加产品的竞争力。

惠阳超市是新东阳公司物流系统一的一支，近来以极慢的步伐成

长，目前约有16家连锁店，但最近准备要收掉两家店。又因重要据

点忠孝东路正义店业绩与人潮都明显衰退，惠阳正极积改变策略，要

向中南部进展。惠阳近其且连绩人事大调动，副总许清圳重新接手营

业本部，主导采购重任。惠阳近期已扩大点到中部开店，是否能杀出

一条生路尚待观察。

裕毛屋力抗强敌，台北农产运销公司备受争议

各超市积极向中南部进展，原因是北部市场已成包与状态。但中南

部原有超市连锁系统也不是省油的灯，已积极应战。其中裕毛屋是实力

派，创立九年来虽仍亏损，也不可小窥。

台资与日资各占一半的裕毛屋，自77年7月正式开始营运，至今

已有七家分店，其中五家在台中，一家设在新竹。

台北大药高岛分店，业绩成长迅速°

以台中为进展中心的裕毛屋，规划店面时以要紧商圈两公理以内设

立一家店面为根据，几年来共设五家分店，总营业额约为20亿，成

长率在9%--10%,尽管如此，损益仍是负数，只能亏损数目逐步减

少。

目前，裕毛屋经营的最大困难在于土地取得不易，租金所费很多，

与硬设备花费过大。以租金来看，日本的租金占总营业额的2%,台

湾裕占4%,而硬件如生鲜冷藏设备因台湾无生产，自日本道口，成

本较当地贵1.5倍，再加上政府对超市的许多措施，让这个从日本来的

经营者颇不习惯.

裕毛屋的经营策略仍采取绩朝台中及台北的方向进展，而台中的流

通业市场尚未饱与,裕毛屋的扩展是可预期的.

在超市版图中，角色与定义备受争议的,是台北农产运销公司这家台

湾超市鼻祖」5年来它打着平衡稳固蔬菜价格的旗帜，成为超市中的强

棒，而且一直是赚钱的单位,但在台北市长陈水编的监督下，前途有待观

察,8月25日董监改善选的动向更受关注.

超市在台湾萌芽，进展期都备受关注，经营超市能赚钱的仍为极少数.

处于投资阶段时，即由于量贩店的出现及便利商店的扩展，大饼惨遭分

食,超市不得不调整脚步与角色，以市场区隔吸引消费者,企图从量贩与

超商中间找到生存空间.

顶好是超市巨人

.....最大优势在采购

民国76年,香港牛奶同际辖下的惠康超市系统，挟持横帚香港市场

的力量来台进展“顶好超市”，在首任董事长梦道基军事行动式的迅速

开店策略下,第一年即开设8家店.8年来顶好声势浩大，抢占各据点，目

前已是全国最大的超市连锁第统,店数达102家，比起其它超市,规模大

上五倍.

顶好超市的董事陈维信分析整个成长的背景,要紧是惠康在国外已

有40年经营超市的经验，熟悉超市要达成到何种经济规模，损益才能够

平衡.惠康进入台湾市场便订定十年度划，已有明确的中长期准备，因此

目前开店数达到100家,已是初期目标,未来五年,惠康将更加速成长，

要在全国开设200家店,最终的目标则是全台设立400个据点.

顶好超市的骤悍动作，要紧是有个坚强的领导小组，除了负责监控计

划进度的总经理外，还有4大强力支柱，让惠康能畅顺运作，那就是财务,

采购,开发与业务.

采购能力是顶好的上牌，从与厂商谈判到执行,与国外信息的的取得

都有完备系统，每一种商品的成本与来源了如指掌.掌握产品的低价的

采购的重点，顶好能洞悉产品的成本,此为致胜关键.从与厂商谈判到执

行，与同外信息的取得都有完备的系统，每一种高品的成本与来源了

如指掌，掌握产品的低价是采购的重点，顶好能洞悉产品的成本，此

为致胜关键。

而且，顶好在台的店数已达100家以上，采购量大是非常有力的筹

码。目前，在桃源投资的仓储物流中心，厂商把产品直接进入统一仓

库，由顶好处理分送各超市，不但提高效率，更能够向厂商收取费用，

两蒙其利。

未来，台湾面临WTO与三通的压力，对外开放产品进口下，顶好

与母公司在全亚洲八个国家，共1400多家进退市的国际采购力量，

绝非本地超市能够比疑的。

但目前顶好在生鲜产品部分欲受到制肘，未能与农产运销公司所属

的超市抗争。对此顶好了也作出因应之道，暂时避重就轻，初步在中

与成立生鲜产品处理中心。弥补这方面的弱势。

顶好南进失利，改变策略重新出发

在财务方面,顶好承袭了总公司怡与集团的模式,采购零预算方式,

母公司的投资成本在预算中八、九年时间便要完全回收，利息支出则

当作业务成本。

顶好在台湾能顺利进展，其开发部门的努力与专业也是重要的一

环。由公司内部专人处理觅店工作，除了节约中介费用外，比较能符

合整个规则与用途。

只是开发部门目前一直集中在北部开发，不敢轻易伸向中南部，要

紧原因是，超市的经营依靠的是中央采购、分类、订价的全套系统，

然因南北差异很大，北部的策略在南部并不能习惯。陈维信以顶好在

台南的分店为例，指出有一半以上是失败的。因此，为了未来向南部

扩展，正进行开发另一套中央管理系统，去设定南部市场的策略，否

则，南下进展势难顺利。

尽管自信满满地面对未来，但顶好最为人诟病的是服务问题。原因

是近年来各店人数减少，顶好只好由中央调派人员去支持改善。

综合看来，顶好的况争力是在商品的规则与信息，能长远地把进货

成本降低到最低水平。而且顶好也进行本土化政策，培养中坚干部应

付未来五年倍数成长的需要及激励竞争。

张国安备受高清愿威胁

——透视量贩店争霸

战

“俗搁大碗”的量贩店引进台湾后，短短几年就距居流通业霸主。

由于种类多、价格便宜，使通常家庭趋之若鹫，业绩成长快速。但后

起追兵立刻抢进，各地正与起一阵量贩风潮。

树大招风，量贩店老板姿态特别低

以国外形式而言，国民所得达到一万美元以后，种类多，价格便函

宜的自助量贩店便应运而生。我国也一样。去年量贩店总营业额达569

亿元，较83年成长三成，不论是金额或者成与长速度，都凌架与超

商超市之上。

国内最早引进量贩店的万克隆，是与荷兰SHV集团合作。SHV尽

管握有半数以上股权，但对公司管理涉人不多，要紧着眼于提供全球

的经营方式，总公司只有指派个老外当总经理，而且会定期全球轮调,

其余一律晋用国人。

公司总经理艾得华，要紧负责公司对外发言，与推动通用全球的经

营知识，比如，营业点的布置，经营效率分析或者销售信息第统等。

至于地方色彩农厚的采购，促销方式，多交由国人决定。像经国安的

长子张宏嘉，目前推任万克隆副董事长，负责重要的决策工作，但对

外相当低调，一切事务仍多由老爸张国安出面。

至于量贩店的后起之秀家乐福，则是与法商合作，法国家乐福占六

折股份Q董事长由高清愿安排统一企业总经理林仓生担任°总经理是

总公司指派的施荣乐，管理班底采中法合作，几位经理人选除了从总

公司派来外，国人也占一部分。8月11日家乐福天母店运钞车被抢时,

只见几位外国主管到场关切，但未对外发言。

量贩店对外的低调，或者许是由于刚在国内立足，就以低价大量抢

占市场，逼的邻近零售业、传统配销纲络业难以生存，当然想尽办法

阴止量贩店营业。不管是土地使用，或者在工业区从事零售行为，常

成为被攻击的把靶子，举例来说，万克隆、家乐福都曾因“在工业区

从事零售行为，且足以影响交易秩序”，被判处反公平交易法。因此

美于对外发言，盈余数字都十分保守。免得树大招风。

不靠本业也能发

当初万克隆进入国内的时机不错，成立六年后，民国82年业绩就

达到220亿元，税后赚了6亿多。没想到83年由于土地使用问题，

被迫关了几个点，业绩一直做不起来，去年营业额公197亿，较83

年衰退近一成，净利润也较对手家乐福低了二成。

万克隆来台时，就定位在仓储批发业，只在工业区营业，面对土地

问题时，就只能关厂，陈情及等待，等政府同意修法，调停业点能起

死回生。这么折腾下来，三年来营收不增反减，市场第一的地位岌岌

可危。

量贝反巨头小档案

万客隆家乐福

资本额（亿）2011.05

营业收入（亿）197195

营收成长率（％）(9.55)26.31

税后纯益（亿）5.346.39

税后纯益率（％）2.713.28

员工人数19473800

每位员工产值（百105.13

亿）

店家数610

荷兰SHV55%法国家乐福60%

资本结构丰群来来统一企业40%

34.6%

卜蜂9.85%

资料来源卜L财务资料为84年度

2.天下1000大,丰群来来百货财报、统一企业财报

目前政府同意业者可依“物流中心业、仓储批发业、软件工业财务

及事业计划备查要点”提供回馈金换取开业，高雄大宝才得以恢复营

业。公司目前忙着补办手续让中与营运，希望能赶快恢复元气。只是,

今年也不可能再开店了。

万克隆的营业点有个特色，土地都是自己的，一位熟悉流通业运作

的人说：“也算兼做不动产啦。过几年工业用地假如能够地目变更，

万克隆不靠本业也能够发。利用便宜的土地做生意，只要少赚一点，

边做边等土地增值，也是不错的路子。

像国内远东爱耦量贩，与法商合资的“鸿利多量贩店”、大统旗下

的“大乐量贩店”及与美商合作的“普来胜量贩店”、束帝士的“新

缘量贩店”广三建设的“大广三量贩店”甚至最近由洞泰建设的转投

资的“洞福量贩店”，都是使用自己的土地，，打着一鱼二吃的如意算

盘。其中，中兴百货在台中潭子的量贩店，刚向民纺向董事会买地，

是否成交尚待观察。

家乐福在战万克隆，力拼营业额

家乐福在开店策略上，着眼于市场占有率，店面大都是租来的，趁

着万克隆动弹不得时，以灵活的开店策略大力抢攻市场，推出全球特

有的蓝、缘店系统。目前已有十家店，其中包含七家蓝店与三家缘店,

店面总数比万克隆将近多了一倍。

家乐福在工业区设缘店，针对会员经营批发业，在住商区设蓝店,

针对通常大众零售。尽管所需工作人员较多，但因进驻社区，功能与

超市相同，价格又便宜，几乎囊括超市客户，所到之处，超市纷纷走

避。

去年，两家量贩龙头的营业额已相差无几。家乐福店多，员工多，

纯益也高，比较像大卖场，万克隆正好相反，店少员工也少，倾向仓

库化经营。由于两家都赚钱，重营业额就是双方赚钱的法宝。流通业

的毛利率大约在8%到10%之间，但在几百亿营业额的带动下，获利

十分可观。

由于两家定位，家乐福比较生活化，小包装、进驻社区的营业形态,

较符合现代小家庭的需求，也会根据各地特色做促销活动，未来开店

的速度会加快。去年营收成长率达26%,今年营业额将突破200亿元,

可能取代万克隆，在量贩业称王。

家乐福背后又有统一集团撑腰，统一超商与家乐福合起来，一年

400多亿的营业额，大约占食品类上市公司总营业额1200亿元的三

成，集团背后的议价能力不容忽视。

中南部市场是新战场

目前万克隆、家乐福约占有七成的量贩市场，由于消费者反应错，

两家店都有赚钱，引来中、南部业者的纷纷跟进，想藉经营地方的心

得，打下消费习惯与北部没的中南部市场。

只是量贩店所需土地大，开一家店要十多亿，而且店要开的多才有

规模经济，已经是财团级的投资了。加上开店后，每天都有大量现金

可供周转。对财团而言，是十分方便的自家金库。

以国外经验，约十万人可养一家量贩店，目前台湾只是三十多家,

未来还有几倍的成长空间。无怪近来量贩店不断冒出，各公司对开店

计划都三缄其口。深怕被其它业者抢去先机，可见这是一个新兴市场。

加上背后财团各有所长，不是有零售百货经验，就是有开置土地做后

盾，在市场流血竞争前，必有一番苦战。

至于大陆方面，万克隆的母公司早在83年即与广州一家贸易公司

合作，成立大陆首家批发量贩店，名为“广客隆”，一年营业额可达

三亿人民币，近台币十亿元。非群即使要进大陆，也不可能与SHV

合作了。

统一则将与法国家乐福携手，到天津经营仓储批发业。等统一企业

在大陆各食品厂量产顺利，两者必定能发挥更大的力量。统一企业如

何掠夺大陆人的食路，值得观察。

不一致于其它上市公司投资超市、超商，进军量贩店的财团个个来

头不小，量贩风潮在国内方兴未艾，正成为各财团攻占通路、利用土

地、甚至周转现金的大战场°

吴耀庭指挥儿子大出击

——大统集团大军压境，

量贩市场杀气特重

南台渡的流通业已嗅到火药味，在［大就是好，多就是质］的情况下,

原经营百货、观光、畜牧三大事业的大统集团，近年来也开始摩拳擦

掌，朝量贩店与大型卖场之路前进。

吴振华攻城掠地，卯上家乐福

大统集团自大家长吴耀庭交棒后，旗下的百货、观光与畜牧业已分

别交由三子吴振华、长子吴进亿与次子吴天翼掌管。遭到在大统又跨

足流通业，扩大增设生鲜超市部，老三吴振华并另筹组大乐股份有限

公司专营量贩店事业，再加上未来与美商普来胜合资第二家的量贩

店，大统集团在南台湾的流通'也已成为一股新兴势力。

早年以百货业起家的大统集团在历经去年十月的大统百货火烧事

故后，百货部目前还剩大新百货、大统百货凤山店及兴日商合资的大

立伊势丹百货公司。但在生鲜超市部分除了原有的大新店，陆续又增

开大统快速六合店、九如店、大统超市五甲店与大统大卖场澄清店、

大乐仓储批发光华店、民族店、在市场攻城掠地。

面对最要紧的竞争对手家乐福，大统采取分层竞争的策略，针对不

一致的地区设立量贩店或者大型卖场，寻求新的商圈或者住宅圈，企

图以多样化的商品，超大卖场攻占市场，大统集团估计近期将超市店

面扩展到屏东，台南，嘉义地区，明年中，屏东超市店马上开幕，希

望先发置人，开创南部进展契机。

关于马上在中华五路开幕的普来胜量贩店，市场竞争策略采有条件

的会员制，与列无特殊人会条件的大乐仓储批发区隔，并以全台湾的

市场为进攻目标，但细节部分尚未订定。

现有的五家超市与与二家大乐量贩店中，除了民族店是租用的外，

其它的土地都是大统自有，因此在营运成本方大统占了极大的优势，

在生鲜超市的进货方面，大统与大乐虽是两间独立的公司，但仍采一

起采购的方式以降低成本，基于此一成本上的优势，使的两间公司的

营业额每年均有两位数字以上的增长。

坚持“财不露白”，吴家乐做神秘大富翁

大统超市与大乐量贩店的卖场面积，坪数从二百坪到七千坪不等。

生鲜超市以社区型取向，卖场最大的澄清店有1500多坪，其它约在

200坪-300坪之间。专司量贩的光华店与民族店则占地7000多坪，非

食品类如纺织品等的比例较超市高。尽管量贩店与超市各有各的市

场，但据评估，大乐的量贩店大概会抢走大统超市约5%的营业额。

即使如此，大统集团仍会朝大卖场与量贩店方面双头进展。

整体而言，超市中澄清店因卖场大营业额最高。但五甲店是获利最

好、最赚钱的店，若以总体利润来看，量贩店进货多、种类齐全，较

能吸引消费者，因此又比超市赚钱。

一向低调的大统集团近年来动作频频，积极进驻流通市场，经营已

有一定的规模，整个大统机构除了独资的部分，尚有合资成攻的大立

伊势丹百货关系企业，及近期将与美商普来胜共同合资经营量贩店，

但基本上大统仍会将机构的重心放在独资企业界上°采购本十经营的

大统机构，欲在南台湾流通业的版图上攻下一席之地，动作明显。

作风一向慎重且保守的大统集团，坐拥大批土地，加上集团下与各

事业财业惊人，近年来尽管旗下所属的各事业，分别以不一致的公司

名额登记，但每间公司的总资本额“恰巧”又不超过两亿元，能够不

办理公开发行，如老三吴振华主事的大统百货与大乐股份有限公司，

两间公司的总资本额分别为一亿九千八百万元，同业根本无法一窥其

神秘面貌。如今大统集团纷纷扩展，到是观察集团财力的好时机。

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