【《建筑项目成本控制分析-以某项目为例》8500字（论文）】

建筑项目成本控制研究—以某项目为例摘要：21世纪以来，社会经济飞速发展，建筑行业建设规模不断扩大，行业标准越来越高，市场竞争日趋激烈。在有限的市场份额下，企业获利空间逐渐缩小，为了获取更高的经济效益，建筑企业对项目成本的合理控制成为重中之重。本文基于目前建筑行业背景，采用实地走访的形式，以A公司正荣国领项目为案例，运用理论与实际相结合的方法对正荣国领项目成本控制展开研究分析。本文研究表明，通过科学合理的方法降低施工成本能够可观地增加公司效益，响应国家生态文明建设等政策，促进建筑公司可持续发展，同时也为相关建筑公司成本控制研究分析提供借鉴。关键词：建筑工程；项目管理；成本控制目录TOC\o"1-3"\h\u16406一、前言 124375二、莆田正荣国领项目现状 124102（一）正荣国领项目概况 12517（二）正荣国领项目成本控制现状 253741.项目合同计价方式 2291382.项目成本控制管理制度 396253.项目成本控制流程基本工作 371524.项目成本控制效果 529334三、正荣国领项目成本控制存在的问题 713713（一）成本控制人员工作懈怠 8317571.薪资固定，无激励机制 835192.成本控制职责不清 812008（二）工程变更洽商管理混乱 8306251.工程变更洽商费用高 8194672.工程变更洽商费用无审核 9270013.工程变更洽商无审批流程 93550（三）重要建设指标高成本拉升 91173四、正荣国领项目成本控制优化方案 109964（一）健全、落实项目权责利激励机制 1121988（二）树立全员项目成本控制意识 1119125（三）成本控制流程改进 1223560五、结论 121818参考文献 14一、前言建筑业是我国国民经济的支柱产业，随着我国建筑行业规模不断扩大，行业竞争愈发激烈，近两年我国建筑业需求不振，行业利润率逐步走低。面对我国当前市场经济环境，2021年3月国家发布“十四五”规划，2021年10月国家相继出台《关于推动城乡建设绿色发展的意见》、《国务院关于完整准确全面贯彻新发展理念做好碳达峰碳中和工作的意见》、《2030年前碳达峰行动方案的通知》，共计四份相关重要文件，文中提出建筑业应减少能源消耗、鼓励绿色能源替代、鼓励能源回收利用、优化工艺技术、减少碳排放，逐步实现“碳达峰，碳中和”。这些政策使我国建筑业发展迎来新的挑战，更是新的机遇[1]。因此，建筑企业要想获取更高的经济效益，提高企业市场竞争力，就必须对自身有所突破，找到适合企业发展的科学成本控制方法，对项目成本进行合理控制，成为建筑企业可持续发展的关键所在[2]。在当前建筑业市场竞争日益激烈的大环境下，企业需要在保证建筑工程项目质量标准的前提下，合理达成企业经济效益最大化[3]。因此，企业必须加大对成本的控制力度，影响成本的因素有很多，需要将成本控制过程落实到项目的各个环节、各个点上，从而更加准确地找到问题因素，并及时对其采取优化措施。对建筑企业工程项目成本控制的把控，顺应了国家“十四五”规划和“碳达峰，碳中和”行动计划，同时它能够有效提高企业管理水平和经济效益、提升企业社会发展地位、增强企业综合实力、促进企业可持续发展[4]。二、莆田正荣国领项目现状（一）正荣国领项目概况本文研究对象正荣国领项目于2017年11月开工，2020年6月基本竣工。该项目包括3栋高层、4栋配套用房和40栋别墅，总建筑面积175,940.6平方米，其开发商是2021年《财富》中国500强排行第293名的正荣地产集团有限公司，该公司连续5年在中国房地产百强企业中跻身前5位，获得多项优秀荣誉称号。正荣国领项目在国内三线城市建筑工程项目中是非常具有代表性的一个项目。该项目组织体系如下图所示（见图1）。图SEQ图\*ARABIC1项目组织体系资料来源：《劳务实名制管理情况汇报》，A公司（二）正荣国领项目成本控制现状1.项目合同计价方式正荣国领项目采用措施费包干、固定综合单价清单的计价方式，措施费包干是指为完成某一施工项目时采取必要措施而产生的施工技术措施费和施工组织措施费，但在施工期间变数较大，为避免麻烦，一般招标者要求费用定额不再调整。固定综合单价清单是指签订的合同清单中，在约定风险范围内综合单价和数量不会因市场物价变化、国家政策调整而调整。该项目采用的合同计价方式虽然在合同中已表明价格变化在5%～10%的风险范围内不予调整，在10%以外部分材料价格予以调整，但在2021年底调查显示近两年受新冠疫情影响世界各国超发货币，导致物价上涨迅速，建筑材料价格同样受到严重影响，钢价涨到约7000元每吨，上涨了81%，商品混凝土上涨33%，砂石料上涨42%，油漆涂料上涨44%，建筑材料费用占到建安工程费的55%左右，建筑材料价格波动对建筑公司成本影响极大。2.项目成本控制管理制度A公司实行项目法管理，公司以各个工程项目为单位进行管理，各项目部门分别是公司的成本核算和管理中心，项目部门中各职能部门形成各自的费用中心，使成本费用管理责权明确。各施工项目成本核算管理采用项目经理负责制，项目经理是项目成本管理的主体，对项目部各职能部门下达命令，公司总部指派人员定期对项目组人员任务完成情况进行考核管理，调遣会计师跟进项目成本核算情况。项目组成员基本由公司分部派遣临时组合跟进新项目，成员90%为正式工，仅有少量合同工。项目部内部分为：项目经理、项目总工、项目书记、商务部、安全部、生产部、质检部、物资部、机电部、设备部。正荣国领项目按承包合同价额比例分配费用，合同收取费用的70%交予公司，30%由项目部包干支配，计划利润、定额管理费、财务费全部交予公司，临时设施费40%交予公司，60%由项目部包干支配。项目部主要按照施工合同总造价的1.3%交予公司，其中经营费用占0.7%，建管费用占0.5%，预算成本降低额主要按预算成本的3%交予公司，工资附加费、待业保险费分别按工资总额3%交予公司。3.项目成本控制流程基本工作正荣国领项目在项目部管理下，采取目标成本管理方法。成本控制流程是整个项目成本管理的主要环境，与项目利润直接相关。成本控制主要分为事前成本控制、事中成本控制和事后成本控制。成本控制中心的重点是将项目预算、成本管理进行综合管理[5]。物资部、设备部主要负责项目成本事前控制，项目总工、生产部主要负责项目成本事中控制，财务部、商务部主要负责项目成本事后控制。下图说明了各成本控制过程主要管理内容（见图2）。图2成本控制中心图资料来源：《A公司项目管理方案》，A公司正荣国领项目按月度制订计划成本，月末通过会计报表计算资源用量，将计划与实际用量相比较，评估各项指标，再结合市场环境信息对次月计划成本进行调整。下图为正荣国领项目成本控制流程图（见图3）。图3成本控制流程图资料来源：《A公司项目管理方案》，A公司4.项目成本控制效果（1）项目目标成本的制定项目部运用过去的工程施工实践经验，以施工预算为根基，全方位考虑到人、材、机等关键因素，制定了整体的施工计划，依照施工流程对各分部分项工程开展严谨的策划和深入分析，对各类资源开展整顿和配置，提升资源协调应用效果，找寻降低成本的更好途径和具体工艺流程[6]。以提质增效为目的，依照费用构成制定了本项目的目标成本，如表1所示。表1正荣国领项目目标成本汇总项目预算成本目标成本成本差额降低百分比占单项成本占预算总成本工程开工费5.47-5.47-100-0.25人工费77.5188.95-11.4426.941.52材料费292.52258.1334.39-27.93-2.51机械费58.0830.1527.93-66.27-2.13措施费52.4570.23-17.7851.541.77间接费76.15144.08-67.93201.153.92分包工程2909.042731.3177.74-7.82-5.83成本预算合计3471.223322.84148.38-2.58-2.53利润38.6638.66税金86.5086.500合计3596.383409.34187.042.542.54注：人、料、机费在成本费用里面占的比例非常大，因此独自列项。从表1中可以知道，本项目预算表盈利为38.66万元，预算成本费用与目标成本的差值去除合同书折扣后，项目的成本费用差值为187.04万元。施工单位确立成本费用差值以后，对成本费用目标开展探讨和确认，以工程施工图纸、施工标准和过去同类型工程的实践经验为依照，对成本目标开展逐一逐层的精细化拆分，尤其是关键环节和关键工艺，选用最新的施工技术，配置各类优越性资源，达到技术质量与工期的统一，在确保工程保质保量完成的前提下，使目标成本的偏离在可控范围内，从而实现经济效益的最大化。（2）项目目标成本分解正荣国领项目首先制定了的总目标成本，为后期工程施工和成本控制带来了导向。为了更好地保证降本增效目标的顺利完成，参照同类型工程的工程施工实践经验和对应的工程施工特性，在原有的技术水平情况下，切合工程的具体情况，正荣国领项目部逐步逐层开展总目标的拆分，贯彻落实到施工工序和工作岗位工作人员上，加强对成本费用的管理。依照写字楼项目分部分项工程对总成本目标开展精细化拆分，如表2所示。表2正荣国领项目分项工程目标成本汇总（分项工程）分部工程分项工程人工费材料费机械费其他费用总目标混凝土工程柱8.7338.944.2310.1962.09梁6.4424.442.367.9341.17板10.7355.417.0115.5688.71基础承台4.6415.6411.3811.5643.22楼梯3.5513.642.352.4121.95其他构件3.9711.131.234.1620.49小计38.06159.228.5651.81277.63钢筋工程螺纹钢22.16216.427.5547.16293.29圆钢23.79124.3625.2835.85209.28小计45.95340.7832.8383.01502.57合计84.01499.9861.39134.82780.2（3）项目实际成本核算本工程合同工期为360天，施工内容包括桩基工程、装修工程、安装工程等。本项目实际成本核算情况如表3所示表3正荣国领项目实际成本核算汇总项目预算成本目标成本实际成本预算成本－实际成本目标成本－实际成本工程开工费5.47-05.47-人工费77.5188.95105.42-27.91-16.47材料费292.52258.13351.85-59.33-93.72机械费58.0830.1541.3516.73-11.2措施费52.4570.2366.81-14.363.42间接费76.15143.08120.84-44.6922.24分包工程2909.042731.32818.4490.6-87.14成本预算合计3471.223321.843504.71-33.49-182.87利润38.6638.66税金86.5086.5086.50合计3596.383408.343591.215.17-182.87正荣国领项目土建工程最终实际成本为3591.21万元，高于目标成本182.87万元，远远超出了项目目标成本规划，事前项目部综合施工图纸、规范和施工经验等要素，进行了全面的风险预测，但施工中项目部成本控制薄弱，且管理理念比较滞后，对于一些细节部分没有进行有效的管理，暴露了项目部成本控制的弱点，致使项目预期的盈利目标未能实现。三、正荣国领项目成本控制存在的问题根据正荣国领项目成本控制的现状来看，项目成本控制过程存在很多较为严重的问题，影响项目各个环节，降低了项目的最终效益。如果将这部分问题解决，该项目可取得明显效果，有极大的降本空间。但由于该工程项目已建设完工，因此希望通过对该项目的分析，能够为建筑公司其他类似项目提供借鉴。（一）成本控制人员工作懈怠1.薪资固定，无激励机制正荣国领项目的内部组织机构设置和管理水平没有跟上项目发展的步伐，特别是正荣国领项目成本控制机构存在职责混乱、人员重叠却分工不明的情况，成本控制机构内部有些人忙的不可开交，也不少人却在办公室大部分时间无所事事，形成管理人员的心里不平衡、不满足，直接影响到管理人员的工作积极性，造成工作上懈怠慵懒，对待工作上不够认真负责，致使管理费用大幅浪费。与此同时，正荣国领项目薪资体系是根据岗位性质采用固定薪酬模式，按属地滨州市经济水平适当乘以下浮系数25%进行调整，但总公司派驻到正荣国领项目的人员薪资与属地员工标准不一致，同岗并不同酬，激发了员工之间的矛盾。以成本部门为例，成本部作为与项目经济直接挂钩的重要部门，本地员工薪资比总公司派驻员工少4万元，并且无相关的奖金激励机制，所以员工普遍工作积极性不高，“干好干坏一个样，干不干一个样”，这种负面的潜规则弥漫在日常的工作氛围中。薪资等人力资源制度设置不能很好地满足激励理论，不能让管理人员得到满足，并且员工的不满越来越多。2.成本控制职责不清正荣国领项目所在地离总公司较远，管控难度大，而地产项目管理工作比较繁琐，不确定因素多，很难界定绩效考核的范围，因此总公司的日常考核等手段作用有限，公司员工整体工作氛围较为松散，而作为对上对下沟通最为频繁的成本控制人员不免受到较大影响，工作中存在推诿扯皮，“混”日子的情况出现。成本控制责权利划分不够明确，项目管理者不能清晰掌握对于成本应负的职责，成本部并不是全过程成本控制的，项目立项阶段由总公司进行立项，并且成本估算由总公司负责，这样带来了项目执行阶段正荣国领项目成本部成本控制的盲点[7]。（二）工程变更洽商管理混乱1.工程变更洽商费用高正荣国领项目自施工总承包单位进场施工至项目基本完工，经过后期的统计工程变更洽商数量较多：设计变更56份，建设单位变更18份，施工洽商105份，共计179份；累计变更金额多达3291万人民币，占建安工程费比例为8%，增多的变更洽商费用直接影响正荣国领项目预期收益，使项目存在成本超支风险。2.工程变更洽商费用无审核在项目执行过程中工程变更洽商的管理决定了成本有效控制的关键因素，工程变更洽商费用的动态管理尤为重要，工程变更洽商发生前，需提前审核预计发生的变更洽商的费用，费用的审核能够决定工程变更洽商的发生的必要性，并能动态汇总项目成本的总额[8]。正荣国领项目发生工程变更洽商时未要求设计单位及施工单位提供报价清单，并无预估费用金额，无法做到成本的动态管理，不能实时总结项目成本金额，变更洽商的3291万的费用，总公司及正荣国领项目经理不能有效地掌握，做不到全面成本控制，成本的预警机制不能有效运行。3.工程变更洽商无审批流程千里大堤毁于蚁穴，工程变更洽商的数量增加会从量变达到质变的，正荣国领项目工程变更洽商全部由工程技术部各专业工程师独自签署，无项目公司及总公司审批，签署过的工程变更及洽商费用不等，还存在随意签署的行为，全流程成本控制不规范，未详细的复核工程变更洽商的必要性及准确性，还会发生一定腐败的问题[9]。（三）重要建设指标高成本拉升正荣国领项目建设由建筑安装工程、市政工程、园林绿化工程等组成，预计成本3596.38万元，建筑安装工程也就是小区的住宅楼建设部分投资占比最高，投资估算1906.08万元，占总投资53%。占据主导地位的建筑安装工程又包括：土建工程、装饰工程、电气工程、给排水工程、采暖工程、消防工程、弱电工程等。建筑安装工程费用中土建费用占比最大，见图4.1所示，控制好土建工程的建造成本就能在成本控制中起到主导作用。图5正荣国领项目高层住宅各专业占主体工程百分比图数据来源：正荣国领项目数据正荣国领项目建筑安装工程实际发包合同价格约40000万元，占建筑安装工程投资估算的97%，非常接近投资估算，在成本控制方面形成不利因素，抗超投资风险方面不能游刃有余，成本精细化管理不到位，无法保障成本控制。经过比较分析其他公司的建设项目和计算甄别，正荣国领项目土建工程中，混凝土及钢筋含量偏高，混凝土及钢筋在整个土建工程中成本占比最多，根据表4及图6所示，导致建设成本的拉升，混凝土及钢筋等重要指标的控制对建设成本控制，保证项目预期收益起到一定作用。表4正荣国领项目钢筋混凝土含量表指标项目名称地下钢筋含量（kg/m2）地上钢筋含量（kg/m2）地下混凝土含量（m3/m2）地上混凝土含量（m3/m2）正荣国领项目130-15055-701.2-1.350.48-0.55其他房地产开发项目100-12045-550.9-1.150.35-0.45数据来源：正荣国领项目数据图6正荣国领项目土建单项单方造价图数据来源：正荣国领项目数据项目在实施过程中未能很好的对工程建设指标进行控制，没有制定各单项目标成本，没有要求设计单位对目标成本进行控制。设计单位在设计过程中没有关注钢筋及混凝土等重要指标，只重视设计的安全性及可靠性，正荣国领项目对于设计单位又疏于管理，管理流于形式。总公司还未有自己的建设标准，无法从源头对设计工作进行管理，对于重要建设指标数据无从约束，导致正荣国领项目成本的拉升。四、正荣国领项目成本控制优化方案（一）健全、落实项目权责利激励机制激励机制一定程度上决定企业人才储备能力，员工是企业发展的根本动力，员工素质与能力的高低往往影响企业的运行发展，决定企业未来的竞争能力。可以通过以下优化制度改善激励机制。首先，通过完善企业原有成本控制制度，建立一套从上至下全员工作跟进执行制度，明确岗位权力、职责与奖罚措施。由综合办对全项目员工进行各岗各位权力、责任进行培训落实，按季度组织员工进行党史学习教育并以电子形式考核，分数与员工绩效挂钩[10]。其次，制定工作跟踪执行制度，由执行者与检查者双方根据日常工作完成效果，再由项目经理日常对检查者工作落实效果进行不定时核查，按月度相互填写电子调查表上传至公司人事管理系统，并与员工绩效关联，以达到责任落实到人的目的。通过该方法可以使各部门员工相互影响协作，促进工作完成进度[11]。最后，完善企业奖罚制度，现目前项目员工基本工资幅度在5000至20000之间，职位越高职责越大，奖罚力度越大，对培训学习成绩不达标者，按扣除相关员工当月基本工资5%处理，对培训学习成绩达到满分者，对相关员工当月的5%予以嘉奖；填写员工互查电子调查表审查发现问题及时沟通了解情况，出现较为严重问题并确实存在者，应按照问题严重性给予相应范围的基本工资百分比扣除。管理者应注意执行期间避免员工之间相互利益串通给予好评，或因对对方情绪不满而给予差评的消极现象[12]。（二）树立全员项目成本控制意识项目成本控制需要将各个部门有机整合在一起。成本控制效果与管理者成本管理水平息息相关，需要充分发挥领导者的带头作用将各职能部门联系在一起，只有各部门相互协作，成本控制流程才能够顺利有效开展，发挥出最大作用[13]。因此，首先公司应加强对项目经理及各个部门负责人成本控制水平的提升。每年至少组织两次管理人员到其他优秀企业交流学习，或者请国家成本控制管理优秀讲师进行集体知识培训，有助于快速提高管理者成本管理知识水平，集体活动交流也有助于活跃公司氛围，激励员工工作[14]。其次，管理者培训完毕后，由管理者对部门员工进行成本控制制度培训，并且通过跨部门交流培训，加强业务学习，有助于员工之间工作协调，形成求真求实的工作作风，充分发挥员工主观能动性，使成本控制流程各个环节更加顺畅[15-16]。管理者应将成本控制与公司权、责、利激励机制充分结合，例如管理者组织外出交流学习时，可根据员工日常工作表现，选择一到两位优秀员工一同参与培训，有利于公司人才培养。只有员工主观、积极、求真务实的工作，才能真正使项目成本控制发挥最大效益[17]。（三）成本控制流程改进通过比较分析营运效果较好其他行业企业与建筑行业企业的营运方式、成本控制方式，在企业原本成本控制制度的基础上加以改善，从而不断提高企业成本控制水平[18]。首先，该项目可将项目组质检部与安检部相结合，由一位上级人员领导这两个部门，解决工作中需频繁联系的部门及时沟通的问题。其次，单独设立结算管理部门，专门针对成本核算根源问题进行实时跟进[19]。在进行成本控制流程改进时，应当注意重复消耗环节的成本管理，建筑工程建设周期长，对重复消耗环节如果以管理经验结合成本分析环节同步进行，可加强企业成本控制效果。另外，如果企业能够及时洞察重大问题，并结合内外部环境立马作出反应，同样能够大大提高企业经济效益。针对项目该问题对成本控制流程做出如下改进[20]。改进版成本控制流程各环节具体内容明确，增加成本控制信息比较分析环境更能洞悉市场环境变化，有利于企业深化改革；另外增加成本考核环节，使成本控制流程更加程序化管理。各职能部门结合实际情况加以合理运用会为企业带来事半功倍的效果。五、结论随着全球经济发展、科技进步，我国的建筑工程不论是在技术还是理念上都取得了一定的成就。但各行各业竞争愈发激烈，企业经济效益越来越满足不了企业的发展需求，加之国家出台“碳达峰，碳中和”等以环境保护为目标的，这要求企业必须顺应国家城乡建设、推陈出新、深化改革，才会获得更大的发展空间。成本控制一直是企业经营管理的核心组成部分，是企业研究的重要课题之一。成本费用高低更是直接决定了企业收益，因此企业对成本控制研究越来越广泛、深入。找到适合企业发展的成本控制管理方法提高成本控制管理水平，是提高企业降本增效、增强市场竞争力的必要途径。目前我国建筑企业成本管理水平依旧有待提高，本文通过对A公司工程项目的研究分析，发现了企业在进行成本控制过程中依旧存在诸多问题，本文也针对成本控制问题提出了对应优化方案，希望对建筑企业同类工程项目起到一定借鉴作用，并且可以引起企业对成本控制问题的注意。但在论文撰写过程中，由于建筑工程项目复杂、涉及面广、周期长，本人搜集的资料有限，缺乏实际经验，对建筑工程了解不够深入，因此对其成本控制的研究还存在许多不足，需要进一步研究验证，不断完善。

参考文献[1]谢国华.建设单位对建设项目的成本控制和管理的探讨[J].商业观察,2022,(31):77-80.[2]程舒怡.建筑安装企业项目成本控制优化路径探讨[J].企业改革与管理,2022,(20):110-112.[3]张维娟.论如何做好建筑工程项目管理中的成本控制[J].财会学习,2022,(29):103-105.[4]郑静颖.房地产合作项目成本控制研究[D].浙江大学,2