案例：中国空调行业分销渠道模式

案例：中国空调行业分销渠道模式比较美的模式——批发商主导模式

海尔模式——直供模式格力模式——厂商股份合作制

志高模式——区域总代理制

1美的模式——批发商主导模式2美的模式——批发商主导模式美的分公司美的分公司美的分公司美的空调工厂批发商批发商批发商大商场零售商零售商零售商大商场3渠道成员分工

批发商负责分销:美的公司直接向批发商供货，再由批发商向零售商供货。制造商负责制定批发价格和零售指导价，但并不强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的分公司会要求批发商上报其零售商名单。便于了解实际零售情况，还可依此向零售商提供相关促销活动4共同承担售后效劳:安装和维修等售后效劳的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。5美的模式的利弊分析

优点:降低营销本钱；可以利用批发商的资金；充分发挥渠道的渗透能力。弊端：价格混乱；渠道不稳定。6二、海尔模式——直供海尔根本上在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，还将许多零售商改成了海尔专卖店。海尔也使用一些批发商，但是其分销网络的重点不是批发商，而是尽量直接与零售商交易，构建一个属于自己的零售分销体系。7海尔模式——直供海尔空调公司批发商专卖店大商场零售商零售商零售商海尔工贸公司海尔工贸公司海尔工贸公司海尔营销中心海尔营销中心89海尔模式的渠道分工

〔1〕海尔提供店内海尔专柜的装修甚至店面装修，提供全套店面展示促销品、局部甚至全套样机。〔2〕海尔公司承担了大局部库存职能，还负责对各个零售店快速递送。〔3〕海尔提供专柜促销员，负责人员的招聘、培训和管理。10〔4〕海尔公司市场部门制定市场推广方案。海尔负责从广告、促销宣传的选材到活动方案和实施等工作，零售店一般只需配合工作就行了。〔5〕海尔建立的售后效劳网络承担安装和售后效劳工作。〔6〕海尔公司规定了市场零售价格，对于违反规定价格的行为加以制止11优点：掌控零售终端，防止渠道波动，稳定扩大销量；占据卖场有利位置，在一定程度上限制竞争对手的销售活动；深入终端，有利于品牌形象建设；可以实现精益管理，提高市场应变能力；由于和零售商之间长期稳定的关系，营销本钱大大降低。12弊端：渠道建设初期需要消耗大量资源，风险较大；收效较慢；管理难度大、本钱高。13三、格力模式——厂商股份合作制格力空调公司零售商零售商零售商零售商零售商合资销售公司合资销售公司合资销售公司合资分公司合资分公司14格力公司在每个省和当地经销商合资建立销售公司，以格力为大股东，董事长由格力方出任，总经理由参股经销商共同推举产生。各经销商的利润来源不是批零差价，而是合资公司的利润分红。省级合资公司的毛利水平最高可到达10%以上。入股经销商须为当地空调大户，且格力产品占其经营业务的70%以上。各地级市经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资分公司负责格力空调的销售工作。

15格力以统一价格对各区域销售公司发货，所有一级经销商必须从当地销售公司进货，严禁跨区销售。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司向下批发时，结合当地实际情况“有节制地上下浮动〞。16渠道成员分工

分销：

分销工作全部由合资公司负责，他们制定批发价格和零售价格，并要求下级经销商严格遵守。物流和往来结算无需格力公司过问。

促销：格力公司负责全国性的广告和促销活动，当地的广告和促销活动以及店面装修等工作由合资销售公司负责完成。格力公司只是对品牌建设提出建议。17售后效劳：售后效劳也是由合资公司承担并管理的，他们和各效劳公司签订合约，监督其执行。当安装或维修工作完成后，费用单据上报给合资公司结算。格力总部只是对其中一局部进行抽查和回访。18格力模式的利弊分析

19缺点:股份制销售公司管理的标准性；股东开展方向的统一；渠道内的利益分配不公；以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性。20四、志高模式——区域总代理制广东志高空调股份的前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，从零起步，3年时间迅速开展到30万台。远远超过行业平均开展水平，因此其分销渠道模式也广受关注，尤其是一些中小制造商，把志高模式作为他们仿效的对象。21志高模式对经销商非常依赖。在各省寻找一个非常有实力的经销商作为总代理，把全部销售工作委托给总代理商。这个总代理可能是一家公司，也可能是由2~3家经销商联合组成。总代理可以开展多家批发商，也可直接向零售商供货。22

志高空调批发商零售商零售商零售商零售商零售商省级总代理商省级总代理商省级总代理商批发商23

24零售商的毛利水平也很高。虽然批发商可以决定分销价格，但是零售商对于不太知名，销售量又不大的小品牌要求的毛利率一般都很高，没有10%以上是很难接受的。制造商盈利水平较低。市场零售价格要有竞争力，批发商、零售商和消费者都要求获得利益。25渠道成员分工

分销管理：

区域总代理制是弱小的制造商和强大的经销商结合的产物，从一开始，双方的定位就很明确。制造商开发产品，总代理根据市场状况选择产品，经销商负责分销。

促销管理：志高公司在各地的营销人员很少，几乎所有的促销活动都交给经销商。

26售后效劳：每次总代理商进货时多发给其提货量的10%作为售后效劳的“保证金〞，所有的售后问题都由总代理商在当地解决。一般来说，国内制造商出品的空调在国家规定的“三包期〞内出现的不良品率不会超过3～5%，因此，有10%作为保证，经销商肯定乐于把售后效劳承担下来。27志高模式的利弊分析

28降低财务风险由于可以省去一大笔用于建设分公司等的费用，大大降低了固定本钱。29弊端：

不利于品牌建设：由于促销和售后效劳都由总代理商包办，制造商失去了主导地位；而总代理商会疑心制造商是否会让自己长期垄断市场，因此对于品牌建设这种长期行为并不热心。影响市场开展：代理商的渠道总是有限的，很难覆盖全部市场。有的代理商为了独占高额利润，往往控制该品牌的销售额不发生大的增长，以防止制造商采取其他分销模式，使一些市场得不到它应有的挖掘；30销售不稳定：

过分依赖单一的批发商，一旦合作出现问题，销售就会大受影响。由于失去了市场控制力，制造商不敢得罪代理商，代理商反而可能得寸进尺，使制造商的长期利益受损。31各种分销模式中企业分工的比较32各种模式中的利润分配

不同分销模式下价格比较33企业盈利水平比较毛利率渠道总和制造商批发商零售商海尔模式59%47%4%8%美的模式36%24%6%6%格力模式37%22%11%3%志高模式38%15%13%11%34各种模式的综合比较

渠道融资能力管理难度赢利水平品牌价值长期发展能力海尔模式低很大高高强美的模式较高中等一般较高较强格力模式较高较小一般较高