某知名企业某知名某知名企业领导力项目PSST交流稿

HWILD关键领导人才发展项目

-PSST交流沟通稿-ILDCriticalLeaderDevelopmentProject2009年3月议程项目综述人才要求领导人才队伍建设的有效方法人才管理与人才转身4.1人员管理-MFP、PBC4.2继任管理-SP、IDP、AAD战略转身与CMDP优化研发项目的总体思路研讨销服关键领导人才发展项目包括三个阶段，目前处于推广阶段设计（一期）试点（二期）推广（三期）07年12月 08年7月09年1月推广组织推广计划质量保障计划安排检验设计的工具、方法为HW带来的价值试点过程的体会和发现，遇到的问题与对策试点对推广的启发和推广所需要的变革领导力子项目一整体诊断--总体蓝图与路径子项目二销服CGMKAM项目深入聚焦夯实诊断基础取得快速成功项目内容概览继任管理组织层面做好干部梯队建设，用好干部人员管理主管管好人，带好队伍人才发展人才管理领导人才要求人才管理机制的学习使能例如针对PBC/MFP/SP/IDP/AAD的培训，辅导，PARR等人才转身手段绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD聚焦组织能力提升创造直接积极的业务影响融合人才使用与发展中东地区部试点副代表同级以上70人中东北非片区试点SP-代表以上关键岗位AAD-560个重要管理岗位核心项目-战略转身CMDP优化-随时随地的混合式学习资源印尼GTS和业软个人家庭产品线战略规划试点PBC-绩效管理机制二期项目基于一期的设计成果，二期项目重点落实四项关键任务，为HW在关键领导人才发展的三个基础工作上探索了经验人员管理机制与人才转身行动学习（PBC/MFP）继任管理机制（IDP/SP/AAD）战略转身行动学习（BLM）CMDP优化HW关键领导人才发展和管理的实践探索和经验积累MFP-经理人反馈继任计划IDP年度任用决策激励保留工具选留育用HW专业团队能力建设学习应用固化深化*CMDP优化行动学习---BLM/G.R.O.W/CVeMCGM/KAM社区WorkplaceGMProgram一系列加速转身的发展手段一套系统运行的人才管理机制一支高效的HW专业团队123模块1模块2模块3模块4中东北非试点印尼/业软试点议程项目综述人才要求领导人才队伍建设的有效方法人才管理与人才转身4.1人员管理-MFP、PBC4.2继任管理-SP、IDP、AAD战略转身与CMDP优化研发项目的总体思路研讨CGM、KAM的角色、能力和经验要求，成为HW澄清对GM类领导人才期望的参考，同时也已开始在PBC、SP、IDP、AAD的试点中发挥指导和牵引作用CGMKAM能力要求CGM角色要求KAM角色要求CGMKAM经验要求结合HW业务领导对于经验的思考和某标杆组织的经验，CGM/KAM的关键经验建议如下基础经验客户关系培育人员管理特殊经验扭转劣势担当重任开创性经验基础经验与特殊经验CGM的针对性经验担当盈亏国际业务管理业务与职能、前线与后端的工作转换管理多个职能营造外部环境担当盈亏国际业务管理业务与职能、前线与后端的工作转换跨职能领域的工作积累无授权下影响业务KAM的针对性经验基础经验----最好在人才的早期阶段获取，是奠定“向上走”的基础，HW的CGM/KAM后备必须具备的经验特殊经验---对于人才的关键素质的培养至关重要，也是区别高潜力人才与普通人才的有效标志经验要求9.业务与职能、前线与后端间的工作转换描述从经验中学习到：HW的典型岗位或经历这类经验的重点是在转换的过程中理解组织内的不同视角，以促进组织内的协作。对组织的理解及如何在矩阵组织中工作开拓视野战略思考和战术执行的关系区分哪些是官僚性质的流程，哪些是重要的、需要理解和支持的经历业务部门、职能部门、分支机构和公司后端的转换经验模型示例议程项目综述人才要求领导人才队伍建设的有效方法人才管理与人才转身4.1人员管理-MFP、PBC4.2继任管理-SP、IDP、AAD战略转身与CMDP优化研发项目的总体思路研讨特定的学习发展项目澄清期望，提供资源，加速提升任何杰出的个体领导能力都是通过日常领导行为的改变得以发展，是一个需要长期关注的持续的过程，这也为组织对领导人才队伍的发展提供了基本思路越高层的领导者，自我认知的不断提升越是其发展的起点，最能够有效反馈每个人领导力的是其身边的工作团队和直线经理每个领导者的能力提升和领导行为改变都是天天在做的，高度个性化的过程越高层领导者越需要广域的领导能力，关键经验的历练和积累是其发展最有效的方法，也是验证其能力的有效手段SP-选对人AAD-恰当的岗位，积累经验PBC-做对的事情，展现绩效，发展能力的同时，获取信任IDP-清楚自身的发展方向和主动采取有针对性的行动人才要求组织对领导人才队伍的发展个体领导人才发展的经验领导团队核心能力的培养与组织能力的建设应该相辅相成，通过领导人才的“转身”，带领整个组织的持续改进组织能力发展的诉求领导人才的“转身”不了解认知理解相信行动传递期望学习方法自我认知实践、反思、回顾持续受到鼓励、固化需借助流程、考核等管理手段，与组织能力建设相结合带领组织的持续改进学习与发展的主要贡献关键领导能力的发展销服领导力项目中的探索各种人才管理机制的试点过程中，遵循PARR（Prepare+Act+Reflect+Review）的学习方法论，借助培训+辅导督促+行动+反思总结，推动中东北非各级主管的人才转身领导能力关键领导能力事实上是组织能力在领导者行为上的体现，对领导能力真正有效的发展既需要对领导者持续的明确期望和培养，也需要客观地考虑来自组织的影响集中体现为对优秀领导者的行为要求战略思维组织发展为客户创造价值战略风险承担协作影响力….组织能力整个组织与这些关键能力相关的领先理念、流程机制、共同语言、文化氛围战略思维框架、战略管理流程系统化的人才管理机制聚焦客户价值的销售流程和销售管理体系清晰的授权体系、鼓励决策的文化组织的协作机制和支撑系统…关键领导能力的发展人才能够通过关键经验的积累不断发展，其根本保障是直线经理在过程中不断给予人才“发展性反馈”，使得“发展”能够真正发生规划经验路径沟通个人意愿尽早发现可能的障碍因素并给予反馈共同讨论IDP,分析发展需求到新岗位前共同讨论新岗位经验的发展目标探询需要的支持和期望激励对新岗位的热情及学习愿望岗位中不仅评估绩效结果，更重要的是就过程给予反馈持续关注所获得的发展，而不是任由其自生自灭离开该岗位回顾岗位表现，继续明确下一步的发展需求共同讨论下一个岗位规划Whatyoudid+Howyoudid=DevelopmentalFeedback真正将发展和使用统一起来真正将组织发展需求和个人发展需求结合起来关键经验的积累销服领导力项目中的探索继任计划兼顾组织需求和干部关键经验积累的需求，年度干部任用决策开始干部上岗谈话、关键岗位干部转型期使能计划的尝试议程项目综述人才要求领导人才队伍建设的有效方法人才管理与人才转身4.1人员管理-MFP、PBC4.2继任管理-SP、IDP、AAD战略转身与CMDP优化研发项目的总体思路研讨项目内容概览继任管理人员管理人才发展人才管理领导人才要求人才转身：人才管理机制的学习使能绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD核心项目-战略转身CMDP优化-随时随地的混合式学习资源为了更有效的提升各级主管人员管理的有效性，通过反复研讨，建立了对HW主管卓越人员管理的期望期望优秀经理呈现的七项行为确保员工理解他们的工作如何对HW的战略、市场成功以及所在组织的目标产生贡献.以身作则，设定清晰的绩效标准，以尊重的方式提供坦率的反馈，并积极管理低贡献者.识别员工层面以及团队层面的杰出贡献者.确保高绩效文化，鼓励下属表达不同观点，倾听员工，解决他们的问题并帮助员工在HW成功在所有员工中培育团队精神与包容性–跨地点、文化以及区域–并推动HW价值观.鼓励员工创新，并支持应当付诸实施的想法.教练、指导并发展与你一同工作的人，持续帮助每一个员工设定清晰的发展目标与计划.管理是管理他人的认知了解员工眼中的自己，提升自我认知，是每个主管提升自身人员管理有效性最有效的方法基于与HWSSST领导团队的充分研讨，设计了HW的经理反馈调研问卷HW经理人反馈调研问卷11个打分问题：10个问题与“优秀经理七项行为有关”1个问题为总体评价4个开放问题，鼓励员工提供直接建议1.经理帮助我了解自己的工作如何为HW的战略以及我们组织的目标做出贡献。2.经理以尊敬的方式向我提供清晰的建设性业绩反馈，以帮助我更好地工作。3.经理在我需要支持时能帮助我排忧解难。4.经理对我所做的贡献表示很欣赏。5.经理的言行举止值得我信任（例如，倾听和考虑不同的观点，公平公正，持续跟进，恪守承诺）6.经理会根据需要帮助我在不同的组织和地理区域之间进行协作。7.经理鼓励我持续改进工作。（例如，尝试更好的方法工作，支持我的新想法，并愿意承担一定风险）8.经理和我一起，帮助我培养自己的专业知识并朝着自己的职业目标前进。9.经理鼓励我表达不同的观点，和我之间的“双向”沟通非常有效。10.经理在所有员工中培育团队精神与跨地域/文化的包容性，其决策和行为体现了HW的价值观。11.总的来说，你觉得自己的直线经理的人员管理水平如何？问题一：怎样才会使你的经理工作更加出色？请举例说明。问题二：你的经理怎样才能加强你对HW的贡献、改善你的工作满意度或者激励你努力工作？请举例说明。问题三：目前你的经理花多大精力在人员管理、培养团队方面？你的期望是多少？问题四：你认为你的经理可以在哪些工作上更多地对你进行授权？MFP对每个参与者个人带来的价值，是一次从自我认知，到激发反思，尝试改变，再到获得支持，明确行动计划的宝贵的“转身”体验自我认知收到下属真实具体的反馈报告激发反思解读自己的报告，准备反馈会议尝试改变MFP反馈会议，开始倾听下属的心声，邀请下属帮助自己的转身获得支持规划行动反馈会议得到下属坦诚的建议和支持，明确有针对性的行动计划一位试点主管的MFP反馈示例业绩反馈欣赏鼓励持续改进工作个人能力与职业发展不同观点，双向沟通团队和跨文化我的报告和我从中的发现MFP对参与主管的价值：一位试点主管的MFP示例自我认知激发反思尝试改变获得支持规划行动这里的每一点，我都非常希望倾听大家的声音，理解得更清晰更具体，同时更重要的是－大家给我的建设性的建议业绩反馈欣赏鼓励持续改进工作个人能力与职业发展不同观点，双向沟通团队和跨文化XXXXXXXXX从大家的书面评价中，我看到的是：从量化报告中，我看到的是：希望可以进一步的发扬希望可以做的更好的这位主管花了近2个多小时和顾问一起准备如何开好反馈会，反馈会上和下属的坦诚交流整整持续了2.5小时，形成了非常具体的行动计划，并承诺和下属定期回顾这个计划的执行情况…这个会议本身是主管双向沟通、倾听不同观点的“转身”的开始主管：我今天才知道连XX和我沟通时都会紧张，这让我很意外请大家告诉我你希望以什么样的形式和频率沟通，我会让秘书按约定安排在我的日程表上自我认知激发反思尝试改变获得支持规划行动MFP对参与主管的价值：一位试点主管的MFP示例试点表明MFP对HW主管具有特别的现实意义，是主管实现人才转身的有效切入点主管实现人才转身的有效切入点“第一次看到自己的报告，确实比较诧异，与自己预计的结果有区别”“这是一个很好的照镜子过程”“感知到背后的自己，是一个奇特的体验”“个人报告既是意料之外，又是情理之中”主管和下属真诚进行专项沟通的平台“MFP的大力推广必将有利于提升组织氛围”“有利于促进主管与下属之间的信任”“下属指出自己的问题，其实是在帮自己，应该感谢他们，这也有利于促进团队之间的感情”督促主管提高人员管理水平的工具“主管与员工之间的沟通以前是就业务谈业务，很少关心下属的发展，MFP是一个很好的听取下属声音的机会，也是主管实现转变的起点”“员工在反馈会议上提出了很好的建议，要落实为具体的行动计划，让员工感知到MFP反馈会议的成果是有意义的，这点非常重要”项目内容概览继任管理人员管理人才发展人才管理领导人才要求人才转身：人才管理机制的学习使能绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD核心项目-战略转身CMDP优化-随时随地的混合式学习资源在现状分析中发现，HWPBC的挑战既有设计方面的原因，也有执行方面的原因，PBC优化需从直线经理“赋能”和设计改进两个方面同时推进根源分析组织上下没有就PBC的定位、功能和整个过程形成共识PBC设计方面的原因各级经理的“赋能”跟不上业务的快速发展PBC执行中的走样设计执行设计改进定位澄清评价周期等级设置和比例分布目标结构与设定流程评价流程与工具直线经理充分赋能统一认识针对性培训自上而下，实施辅导设置目标SP和BP各级主管述职设置目标设定体现个人贡献和全面绩效的个人绩效目标PBC优化的起点是初步澄清目前HW绩效管理各环节在业务运作管理与个人绩效管理中的位置，从而使PBC真正成为人员管理的核心工具企业绩效个人绩效管理业务运作管理设置目标周报/月报组织绩效评议设置目标沟通反馈绩效评价结果运用季度审视业务回顾：业务单元业务简报与例会交付业务财务简报与例会绩效评价比对个人全面绩效目标的完成情况，审慎考虑相对贡献，进行个人绩效评级沟通反馈定期进行PBC完成情况回顾与沟通个人调薪个人奖金职位晋升…业务单元季度薪酬包，年度薪酬包和奖金包组织绩效评议月度组织绩效考核－现行的月度PBC简报季度组织绩效考核－现行对组织负责人的季度PBC考核年度组织绩效考核HW组织绩效管理HW个人绩效管理我们从方法、流程、直线经理“赋能”三个方面推动销服PBC优化工作改进领域方法流程直线经理“赋能”目标设置和评价PBC目标结构由W-E-T调整为：业务目标人员管理目标个人能力提升目标PBC评价：

直线经理绩效评价表规范流程：目标设定流程绩效评价流程深入理解PBC的定位和PBC管理全过程如何与员工沟通并指导员工设置有挑战性的目标如何采用标准工具和步骤评价员工绩效如何与员工进行评价结果的沟通考核周期中基层主管（CGM及其直接下属）：考核周期由季度变为季度回顾、半年和年度评价规范流程：-规范半年全员绩效沟通、季度重点绩效沟通如何做好年中全员绩效反馈沟通如何做好季度回顾和沟通等级设置和比例分布等级设置和比例分布：由ABCD四档调整为AB+BCD，C档定位于真正的绩效待改进员工年度评价与季度打分的结果应用调整规范流程：-低绩效员工绩效改进计划流程（PIP）如何有效管理低绩效员工，执行PIP计划本次PBC优化重点推动三个方面的转变从强力拉动短期业务目标到兼顾短期与中长期战略性举措，并推动组织的全面健康发展和管理改进从有效传导组织业务压力的业务管理工具到区分组织绩效和个人绩效，聚焦员工绩效管理过程，使PBC成为人员管理的核心工具从关注考核结果、实时回馈员工的业绩贡献到重视绩效管理过程的动作规范，并赋能人员经理，实现识别高绩效、激励大多数员工的目标PBC试点的过程强化了严格遵循优化后的PBC流程，自上而下推进是让PBC优化的推广发挥价值的基本前提类别9.23–9.249.25–9.289.29–10.910.9-10.1710.17-10.23片总参加培训与地总沟通第四季度目标设置地总参加培训根据年度目标,回顾进展，制订第四季度PBC目标与片总沟通第四季度PBC目标将第四季度PBC目标发给下属(地区副总裁/总裁助理/CGM/KAM)发出通知，确定与下属进行目标设置沟通的时间按照日程,与下属沟通绩效进展和第四季度目标设置与项目组沟通PBC试点实施反馈总结地总下属参加培训在收到地总第四季度PBC目标后，回顾自身业绩进展，准备第四季度目标设置初稿，并提交给地总按照日程,与地总沟通绩效进展和第四季度目标设置调整形成第四季度绩效目标，并将目标下发给下属向顾问反馈作为员工个人体会根据日程与上级沟通绩效进展和第四季度目标设置向顾问反馈作为主管的个人体会地总下属之下属收到上级的PBC后，回顾自身年度业绩进展，并进行第四季度目标设置（部分下属）提交自身第四季度目标设置给上级（部分下属）收到上级的PBC后，回顾自身年度业绩进展，并进行第四季度目标设置（部分下属）提交自身第四季度目标设置给上级（部分下属）根据日程与上级沟通绩效进展和第四季度目标设置调整形成第四季度绩效目标收到上级的PBC后，回顾自身年度业绩进展，并进行第四季度目标设置（部分下属）提交自身第四季度目标设置给上级（部分下属）根据日程与上级沟通绩效进展和第四季度目标设置调整形成第四季度绩效目标向上学习，向下实践，真正的业务和管理目标与重点，清晰传递与共识试点前后主管PBC目标对比关键举措分类序号关键措施完成时间季度衡量标准辅助部门个人市场目标1为实现难点价值客户市场的突破，有效支持某标杆组织格局改善，个人主抓推动与XX集团技术管理团队的组织性客户关系建设12月达成地区部技术高层和团队每季度拜访一次XX集团CTO，CIO；每半年进行一次大规模workshop的约定XX系统部个人重点关注项目2为把握区域内XXX建设机遇，实现XXX格局改变，个人亲自主抓YY代表处固网二牌项目运作12月输出XXX项目运作指南；

YY代表处XXX中标YY代表处；

网络产品部个人组织建设与管理改进目标3完善Z代表处的组织建设，补充关键岗位，加强产品部和TSD的建设，完善大平台组织12月Z代表处组织结构发布，关键岗位任命完成HR部门试点主管对PBC目标设置的沟通辅导特别是“关键举措”等非指标性的目标设置方面有了显著的提升关键举措的描述不够准确、完整，没有将关键措施的目的意义、成功标准表达清楚；只是罗列项目名字或活动，不利于与上级或下级就真正的关键举措目标达成共识。

例如：为支持组织的…战略意图或实现…目的，完成…举措,通过…成功标准来衡量思考问题：关键举措支撑中长期发展目标吗？它真的“关键”吗？意义是什么？其真正成功的标准是什么？2.没有设定明确、有挑战性的目标，影响目标的牵引和导向作用3.

组织建设与人员管理需要区分，组织建设强调的是组织结构、流程以及重要的管理改进举措。关键举措分类序号关键措施完成时间季度衡量标准辅助部门个人市场目标1-突破XX高层关系12月是否完成2-邀请XX参加XX活动12月是否完成个人重点关注项目3-XX项目12月争取….个人组织建设与管理改进目标3-建立本地化团队12月改进要点第一部分业务目标II.关键举措(Execute)上级需要仔细准备自己的PBC，并将其发给下属；下级在与上级沟通前，需要将自己的PBC提交上级。这些一方面促进上下级对PBC内容的理解，同时明显提升其对绩效沟通的准备程度流程、工具、主管赋能的有机结合，使PBC的“三个沟通”取得有效突破，绩效沟通的价值也更为上下级双方所认同绩效沟通主管赋能工具流程流程改进提高上下级对沟通的准备度PBC新模板中，关键举措目标更突出员工个人所关注的重点，同时增加个人能力提升目标，使得绩效管理更聚焦员工本人，沟通的过程使员工感到在实现公司目标的同时，自己也得到重视和提高，显著提升员工对绩效沟通的重视工具优化突出绩效沟通的聚焦点绩效沟通前的培训、辅导，通过对绩效沟通过程的观察，对主管及时提出反馈意见都是非常有帮助和必要的，否则主管难以较快地认识到自己的改进点主管赋能推动绩效沟通动作更规范PBC管理各环节的成功，需要主管具备对业务策略、组织目标的准确理解，对下属及其业务特点的深刻洞察，和高效的“启发式”沟通能力，这对主管的业务管理、人员管理、沟通等能力提出了全面挑战，在PBC全过程中，对主管提供密集、多角度的及时培训与辅导不可或缺PBC的实施到位需要主管投入大量时间精力，仅目标设置就包括准备自己的PBC、与上级沟通PBC、与下级沟通PBC等首先上级的PBC目标设置是下级参考的“样板”，直接影响下级PBC目标设置内容的质量；同时上级也是下级提升绩效沟通能力的直接学习对象主管需要深刻认识和掌握PBC优化方案的内涵，上下对其价值和意义取得高度共识，这是PBC试点成功的先决条件PBC的优化具有显著的业务价值，而其实施质量至关重要且难度较高，务必稳扎稳打，推行到位，我们总结出如下的关键成功要素以指导PBC未来的推广对PBC优化的深刻理解和认同上级带“好”头夯实根基主管自身的高强度精力投入密集的多角度主管赋能与辅导稳扎稳打，推行到位在整个试点过程中，学习发展作为重要的使能者，借助PARR的流程贯穿始终，事实证明，对于管理机制的落地和推动主管的“人才转身”，是非常必要和有效的Prepare准备Act行动Reflect反思Review回顾MFPPBC项目启动会MFP培训与辅导MFP资料学习项目启动会PBC培训研讨PBC资料学习与辅导准备MFP反馈会议材料召开MFP反馈会议顾问作为观察者列席MFP反馈会议撰写第四季度PBC上下级进行PBC目标设置沟通顾问作为观察者列席PBC沟通会议个人体会MFP反馈会议的心得作为主管或下属身份，个人体会PBC目标设置沟通的心得顾问根据在MFP反馈会议的观察，与主管一起回顾改进点召开MFP总结，交流MFP体会，提出改进建议顾问根据在PBC目标设置沟通中的观察，与主管、下属一起回顾改进点主管对PBC提出改进建议LearningEnabler学习发展使能者议程项目综述人才要求领导人才队伍建设的有效方法人才管理与人才转身4.1人员管理-MFP、PBC4.2继任管理-SP、IDP、AAD战略转身与CMDP优化研发项目的总体思路研讨继任管理是系统化的管理机制，将领导人才作为组织最重要的资本，精确化的管理和发展，其中“继任人计划”和“年度人才任用”是关键环节，而高层个人发展计划是干部梯队发展的助推器推荐行使建议权行使审核权行使否决权批准签准公示行使建议否决权自评360考查行使评议权HW干部任命领导人才库管理及年度回顾高层领导个人发展计划制定和执行管理自下而上的继任计划制定“五分钟演练”进行日常性人才任命年度组织优化和集中人才任用决策关键领导人才继任管理12435继任管理4大关键任务为了确保有效进行继任管理并发展一支高质量的领导人才储备队伍，继任管理必须解决四个基本继任风险空缺风险怎样找到一个合格的继任人？准备度风险怎样发展继任人，让他们做好准备以承担更重要的角色?过渡风险如何确保提升和外部引进的领导成功转型?匹配风险PortfolioRisk怎样确保合适的人才在正确的时间放在适当的岗位上？项目内容概览继任管理人员管理人才发展人才管理领导人才要求人才转身：人才管理机制的学习使能绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD核心项目-战略转身CMDP优化-随时随地的混合式学习资源大客户总经理区域总经理业务线总经理继任计划的起点是识别关键岗位试点片区地区部跨国大T大代表处产品与解决方案交付与服务销售产品行销总裁办干部部中小代表处财经-CFO一级子网产品与解决方案交付与服务销售二级子网大代系统部BusinessDev商务MKT-CMO业务线总经理地区大T系统部关键岗位是对现在的业务运行和未来的业务成长至关重要的岗位这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响通常向下两级，对关键业务领域，可能会向下多看一级个别情况会包括几个特殊岗位－人才稀缺的岗位继任计划将推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任干部梯队的全面盘点，目的在于切实推动领导团队对继任干部梯队建设的深入思考明确关键岗位盘点各关键岗位的继任梯队规划预期干部变动可输出干部讨论高潜质干部，明确培养措施考虑高潜质本地干部的培养计划继任计划总结明确战略和业务发展对干部梯队建设的需求，及干部梯队特征制定地区继任干部梯队建设的目标整体策略，和重点个体举措制定后续执行计划各地区部对领导人才队伍的建设进行了系统的思考岗位现任(已任命)Ready-nowOne-job-awayTwo-job-awayX1代表处代表职级：21张三(20-23)⑥李四（19-23）王五（18-23）姜六（18-21）陈七（16-21）X2代表处代表职级：21X3代表处代表职级：20X4代表处代表职级：20继任计划名单本片区/地区内推荐跨片区/地区推荐

保留问题

需深入讨论⑤=海外工作5年姓名（当前级别-最终级别）B：跨业务线C：跨国家A地区部继任梯队建设举措干部队形基本形成，干部普遍年轻有冲劲，经验不足产品线薄弱大代业务与人才策略各自不同艰苦地区干部资源补充是长期挑战拉通看组织与梯队，资源共享有空间法语干部稀缺，需要新思路业务：三年成为跨国运营商的主要合作伙伴，09年抓住3G,成为区域大T的主流合作伙伴组织：围绕客户群建设组织干部：多客户群的管理，对客户群的长久经营；在当地国永续运营；人才领导力的发展业务对组织与干部的要求组织与继任梯队的特征干部梯队建设整体策略着力年轻干部梯队建设，靠系统化的培养方法，流动机制，出人才在岗干部经验不足，靠”搭班子“来补，注意管理团队长短处互补，借助狼狈计划，成熟代表老带新重点提拔培养年轻有潜力的继任干部，人看准，夯实组织，就大胆给舞台，在岗位上锻炼成长对整体年轻干部队伍的培养，首先敢用年轻人，设置见习经理岗位等锻炼年轻人，把有冲劲潜力较大的优先配置到艰苦区域，和跨国运营商系统部去锻炼大代带小代，组织优化，资源共享以三个大代，带三个小代，大代完整建制，做基地培养干部，小代冒些风险，做年轻人的舞台三个大代，本地人才资源丰富，借助高补助和短期出差，覆盖周边艰苦国家的交付和产品工作，同时成为本地人才培养的机会艰苦地区建立特殊干部机制，解决好吸引谁，如何吸引的问题特殊待遇，破格提拔，做成山头，吸引新人通过快速提拔机制，不拘一格使用人才任期制和干部流动机制，流向发达地区，前路无忧法语干部资源建设，站高看远，跨片区，抓源头法语干部队伍建设把好两个口，出口：时间长，业绩好，梯队成熟的干部，不关门，可以输出去欧洲，有助于稳定干部队伍；入口：用岗位和机会吸引法国的某标杆组织留学生；把A地区部建成欧洲的人才流动基地和建功立业的大舞台个体举措产品线继任补充：片区从其他区域调配，同时重点关注第二梯队陈某的培养重点提拔培养的继任干部，明确计划：张某，王某，李某，分别制定计划，包括田总等领导考察，逐步压担子和辅导等业务线总经理业务线总经理大客户总经理区域总经理为了更有效的牵引干部流动，在积累经验中成长，我们结合关键经验模型和试点片区的实际岗位，总结了参考性的干部继任与培养路径试点片区地区部跨国大T大代表处产品与解决方案交付与服务销售中小代表处CFO小代客户群一级子网产品与解决方案交付与服务销售二级子网子网销售子网产品大代系统部子网服务子网产品子网销售子网服务销服总部担当盈亏国际业务管理管理多个职能业务职能，前线后端营造外部环境担当盈亏国际业务管理跨职能领域积累业务职能，前线后端无授权下影响业务客户关系培育人员管理关键经验：不等于关键岗位，要有灵活性，是干部培养验证的指导2条业务线经验策略澄清与共识：业务战略直接决定组织和干部策略，继任管理推动了核心领导团队对此的深入思考，探讨和共识继任计划的试点验证了其对HW组织领导力发展的重要意义，也带来了很多启示Organization组织Leadership领导人才Strategy业务战略全面扎实的盘点：继任计划驱动了干部梯队全面精确的盘点，为面向未来的干部梯队建设提供了扎实的根基可执行的策略：基于事实和共识的干部梯队建设整体策略与重点个体举措，兼具针对性与动力使用与发展统一：岗位机会是发展领导人才最宝贵的资源，继任管理可以切实促进干部使用和发展的统一组织与干部互动，提升整体组织能力：组织设计推动或制约干部成长，干部梯队的能力影响组织发展，继任管理促进了组织设计与干部使用培养的互动优化，实现整体组织能力的加快提升项目内容概览继任管理人员管理人才发展人才管理领导人才要求人才转身：人才管理机制的学习使能绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD核心项目-战略转身CMDP优化-随时随地的混合式学习资源高层领导个人发展计划(IDP)是其能力提升的助推器，而不是公司对其职位变动的承诺书高层个人发展计划(IDP)是一个帮助高层能力提升的工具，它勾画出个人的优势、兴趣、目标、待发展能力及相应的发展活动，并与自己的主管根据现实业务环境与条件，达成共识，从而指导高层领导人才更有效的发展并为公司发挥更大的价值IDP组织需求个人需求才干激情Organization组织TalentPassionCareerBest继任管理的最终目的是为组织源源不断的输送业务发展所需要的领导人才，持续提升领导人才储备的水平，因此关键领导人才个人发展计划是继任管理中的重要一环结合HW实际，HW高层个人发展计划力求简单实用关键经验评估关键能力评估目前岗位角色及所面临的挑战职业发展兴趣学习发展活动计划CGM/KAM的IDP224个人发展计划13草拟IDP与直接主管面谈IDP并在面谈后修改提交终稿执行并定期回顾IDP执行情况高层IDP实施关键步骤高层IDP的主要内容草拟面谈执行IDP的意义得到了试点对象的普遍认同，认为这对今天的HW非常重要，有利于将个人意愿与组织意愿结合，更清晰、系统地指导员工发展，有效提升能力有利于有效连接个人意愿和公司需求“IDP牵引员工把个人发展和组织紧密结合起来。我们HW确实需要这样一个东西。”“IDP是把工作有意义和对自己有意义的事情结合起来的过程。”有利于更清晰、系统地指导个人的发展有利于发现自身差距，有针对性地提升能力有利于加强主管与下属的深度沟通和理解有利于更好地激励员工“把我心中的原来模糊的东西清晰化了。我以前也意识到要考虑员工的发展计划，但不是很清晰怎么做。现在有IDP这么一个清晰的东西，可以参照这个去考虑”。“以前谈个人发展比较难，觉得很怪。现在有共同的语言，容易去做，而且容易达成一致。”“对岗位的期望在以前没有明确的勾画引导下，很难界定自身差距。现在可以利用这个工具界定差距。”“对CGM/KAM所需具备的14项经验总结很全面。这些我们以前也意识到要有，但没有这样非常全面、系统地写下来。我觉得这对于指导个人发展非常有帮助。”“是一种非常坦诚的沟通，不仅是工作关系，个人感情和工作感情都在加深。”“IDP给了我们一个深度沟通的机会。我们以前也在沟通，是凭感觉进行沟通的。有了这个IDP作为模板后，就能让我们系统地沟通，加深了解。让我们感觉没有遗漏沟通的角落，非常全面。”“了解从领导角度看自己的不同，对自己的要求和意见在IDP的引导下更直接、更有效。”“我感觉IDP对我们队伍很有必要，对下属有很大的激励作用。”“我觉得在主管中做很有必要，IDP对他们将是一个极大的激励。”“做IDP的过程本身是很大的激励，是rewarding的过程。”IDP沟通的主题聚焦“员工个人”，要使得沟通的双方都感到有收获，主管和员工之间的高度信任关系是必要前提通过树立典型，提高大家对IDP的信心。关键在于每做一个，都需要与员工沟通充分、后续计划要跟得上。没有充分准备的“全面铺开”将会使IDP流于形式，其意义和价值将大打折扣要使IDP富有成效，主管本人对员工优劣势、特点要有比较强的洞察并有效沟通，引导员工提高自我认知，自愿采取行动去提升相应能力。这对主管能力提出了更高要求，IDP推广首先要有相对成熟的主管员工和主管需要对IDP的目的和价值有正确认识，IDP主要是提供了一个沟通平台和框架，聚焦如何帮助员工更好地认识自身强项与不足，并制定可行的能力提升计划试点中的主管们一致认为IDP虽好，但目前只适于在相对成熟的主管和高潜力下属中小规模实施，试点总结出如下的关键成功要素指导其未来的推广对IDP理念和定位的准确把握主管技能持续提升与辅导重在做“精”而非做“全”主管与员工之间的高度信任聚焦高潜力积累经验项目内容概览继任管理人员管理人才发展人才管理领导人才要求人才转身：人才管理机制的学习使能绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD核心项目-战略转身CMDP优化-随时随地的混合式学习资源“继任计划”与“年度干部任用决策”将在HW各自发挥不同的价值，推动系统性的组织领导力提升尽早应对人才需求缺口，提前防范确保人才安全；尽早考量继任人才“准备度”，针对尚有差距的人群采取有针对性的发展；尽早识别高潜质人才，确保其获取必要的关注提前准备确保人才能够形成“跨区域/领域”最佳部署引导人才有序流动“选”后备－继任计划“任”－年度干部任用决策提升干部任用决策的整体效率和质量实现必要的跨区域/领域干部资源最优配置兼顾干部使用与发展系统盘点对HW业务发展至关重要的岗位的人才储备情况，保持管道健康，业务后继有人预测对未来一年的组织和重要管理岗位需求，进行跨区域/领域的集中性干部任用决策，确保每个岗位均有支持业务实现的最优配置年度进行，每年3－6月年度进行，每年10月中－来年1月（紧接HW年度业务计划制定）AAD旨在推动各地区部和片区AT团队对未来一年组织和干部使用如何支撑业务目标实现进行全面深入的系统思考，并达成深入共识各地区部对AAD方案进行的系统思考2.09年组织概览2.1地区部一级部门概览2.2代表处2.3跨国系统部2.4地区部职能部门1.业务战略与组织、干部匹配的总体考虑3.AAD方案汇总表3.1干部任用统计表3.2产品、交付线Top10干部3.3输送到片区内流动的干部3.4干部接龙（副代表以上岗位）3.5待讨论晋升干部汇总3.6建议新任干部汇总3.7关键空缺岗位汇总3.8暂无关键岗位安排的干部汇总3.9管理者末位清理4.变动干部档案各地区明确自己的业务战略对组织和干部配置的诉求片区AAD盘点的岗位代表处跨国大T地区部战略和主要系统部铁三角“重要子网“铁三角”地区部二级职能部门战略及主要系统部负责人子网负责人地区部一级职能部门大T一级职能部门地区部副总裁副代表副部长代表部长职能线（GTS）AAD盘点的岗位代表处跨国大T地区部副代表副部长地区部职能线二级部门副总裁中东北非共盘点了560个岗位GTS共盘点了约300个岗位1.通盘考虑2.集中决策，最优配置3.跟踪使能通盘考虑，确定关键岗位，形成AAD方案初步建议根据战略重点、业务目标及执行策略，思考组织和干部策略明确需要通盘考虑的关键岗位，包括一定层级之上的管理岗位和至关重要的业务岗位1.1确定AAD需考虑的全部岗位1.2明确组织和干部策略集中性任用决策以实现最优配置关注组织能力建设先看岗位需求，再看人–候选人适合这一特定岗位需求最终决策应基于候选人的优势，只有运用其优势才能对组织绩效产生积极结果侯选人的弱点不应是选择中的重点考量，除非其弱点是限制因素最优配置是相对概念，重在领导团队的深入沟通与共识把晋升和发展的机会给最好的人才，将填补空缺岗位的讨论转变为专注于组织能力建设的积极研讨鼓励跨部门人才流动来提升组织协同2.1标准-AAD要则2.2流程工具-AAD模板、AT会议流程2.3人的执行-AT赋能、AT行为规范着力跟踪使能和任用风险管理，提高任用成功率，确保组织能力提升充分准备的高质量上岗谈话任用风险管理-周边干部沟通，持续跟踪及时修正错误决策关键岗位新任干部转型期使能计划，帮助其90天过渡期，适应新环境、建立信任，成功转型3.1高质量上岗谈话3.2任用风险管理3.3关键岗位新任干部转型期使能计划各级AT均应遵循AAD三部曲8项要点实施各自的AAD机制，以确保组织能力支撑业务目标实现通盘考虑的来年组织预期是AAD方案的核心内容，这使干部的最优配置成为可能国家-B（陈某）销售副总裁系统部-A李某（张某③）-副国家-C产品与解决方案副总裁周某-副XX地区部人力资源国家-A总裁办法务赵某（）-助重大项目财经MKT刘某-副交付与服务副总裁国家-D王某-兼正国家-E系统部-B3年以上应考虑变动1年以内重点辅导此页应讨论对当前组织设计和组织/干部能力的思考组织预期标识示意=1年以内现职=3年以上现职=空缺岗位陆某(程某)=09建议新任(08现任)1=新岗位王某-正=任命职位（正职，副职，助理）李某-兼=兼任此岗位中东北非AAD要则，综合了红海决议，中东北非09年业务需求和业界组织能力建设的最佳实践，成为本次AAD试点中贯穿始终的指导原则1.业务战略牵引资源配置2.客户优先，一线作战单元优先…标准人的执行流程工具标准-AAD要则是AAD方案符合业务与组织能力建设要求的基础AADAT会议流程，包括会前准备，会议过程有效管理，会后精准纪要与落实的具体动作要求AAD方案模板,集中体现也推动了AAD要则的落实流程工具-AADAT会议流程，AAD方案模板等提升各级AT沟通决策的质量和效率AT行为规范，包括决策考量要点例如我们以事实为依据；协作沟通行为例如我们关注效率，操守承诺例如我们遵守组织纪律和规定…基于行动学习理念，我们对5天AAD集中研讨决策的过程设计，有效促成了AT团队的深入共识和赋能人的执行-AT团队对标准、流程工具的深入共识与赋能，对正确行为的真正承诺，是保证决策质量的关键2.集中决策，最优配置AAD三部曲之二集中决策，最优配置：中东北非片区要点概述AAD三部曲之二集中决策，最优配置：中东北非AAD要则示例，基于其实际情况量身定制，是保证AAD方案支撑中东北非09年业务和组织能力建设要求的基础1.业务牵引资源配置4.岗位需求决定干部要求，均衡搭班子干部配置必须与业务目标及战略重点相一致各代表处一把手须兼任战略性系统部负责人立足岗位需求，再选择能力最适合特定岗位需求的候选人用人所长，关注关键经验，最终决策应基于候选人的优势决策基于绩效、素质和品德强调带团队能力和工作激情以身作则，敢于决策，走动管理，加强执行力杜绝懈怠、不作为、捂盖子、轻诺寡信、关键时刻管理缺位审慎评估任用风险，坚持一把手异地提拔搭班子，均衡狼狈搭配，新老搭配，提高本地干部和女干部比例2.客户优先，一线作战单元优先5.兼顾业务需求和人才发展需求一线干部配备优先于职能部门干部配备跨国大T、代表处干部配备重点关注子网、系统部“铁三角”…充分重视上岗谈话和使能计划，扶上马送一程把晋升和发展机会给勇于承担挑战性岗位，绩效表现突出的人才注重跨地域/领域/部门干部任用，鼓励干部流动，丰富周边经验，在一个岗位或艰苦地区工作3年以上干部要主动考虑流动3.干部使用责任明确，责权对等，确保绩效结果大一线，小机关，减少机关干部，脱产干部数量无虚位，“副”手要担实职，所有副职岗位要有明确的职责要求，可问责可评价少兼职，重要岗位干部少兼职遵循AAD核心理念的同时，切合中东北非业务和组织的实际需求，及干部使用中的典型问题与挑战经过所有AT成员充分研讨，成为大家真正的共识通过AAD方案的模板、工具不断强化，并贯穿在片区AT的辅导审议过程中，从而使AAD要则得以落实AAD三部曲之二集中决策，最优配置：中东北非AT行为规范示例，“我们承诺的AT行为”，其在试点中逐步成为AT成员真正的信念和行为模式决策考量要点我们决策的基础是要做正确的事，而不仅仅是把事做正确我们认同所有人才属于整个组织，不把优秀人才存留/限制在自己部门我们代表整个AT的声音，所有上报的意见建议都是AT的共识，重要结论必须全体成员集体会签，也把AT的分歧和差异如实坦陈我们以事实为依据，不以个人亲疏好恶看干部，客观具体的讨论评价干部，兼听则明操守承诺内阁原则我们遵守组织纪律和规定，任何有关会议内容，，决不可将其相关信息以任何方式向外扩散我们要一个声音说话，支持AT的决议，

一旦AT做出了决定，就是团队每一个成员的决定，必须遵守，并不折不扣的执行协作沟通行为我们坦诚相待，开诚布公，充分在会上发表各自意见，并鼓励、尊重不同看法我们先谈理由和依据，然后结论我们关注效率，尊重他人时间，事先做好必要的准备工作，同一时间一个会议我们相互信任，以透明的方式解决冲突，把话说到桌面上AT行为规范得以落实的关键：片总以身作则，及时辅导，针对AT行为鼓励与纠偏干部部长有效引导和主持顾问即时反馈与调整，使能片总与干部部长，“功夫在事外”AAD三部曲之二集中决策，最优配置：AT赋能示例，中东北非AAD4.5天集中研讨决策的过程设计，实现了AT团队学习，实践，反馈，再实践，再反馈的正向循环12.5-812.912.1012.1112.1212.13-14阶段地区AT第一轮片总/干部部长研讨确认培训关键内容AAD培训AAD要则及AT行为规范研讨片区AT初审和辅导各地区AAD方案地区AT第二轮片区AT审议决策各地区AAD方案关键活动12.5西北非12.7北非12.8中东周晶、海燕观察，总结典型挑战和问题片总、干部部长及顾问研讨审阅培训中涉及的主要干部任用原则确认片区AT需审议和决策的岗位考虑待定的组织和岗位问题片区地区AT培训通盘考虑集中决策，最优配置跟踪使能针对实际任用的难点和第一轮地区AT会发现的问题重点研讨研讨确认“AAD要则”，“行为承诺”等片区AT和地区AT西北非中东（ET）北非/巴代各地区部根据片区意见，调整，沟通AAD方案各地区AT会西北非北非/巴代中东（ET）周晶、海燕辅导地区AT，根据培训所学和片区反馈，提高任用决策的质量地总陈述地区AT提案，片区AT审议决策副代表、大系统部主任，办事处主任以上干部审阅所有系统部和铁三角片区AT会，讨论片区层AAD方案发现问题和挑战形成针对性举措和标准/模板/工具深入培训AAD核心理念，充分研讨AAD要则、行为规范，形成共识片区AT和顾问共同辅导地区AT，澄清AAD方案的完善方向和强化AT行为规范并重顾问辅导，地区AT践行所学，继续提升顾问辅导，片区AT践行AAD要则和AT行为规范，持续提升决策质量发现问题形成对策学习研讨辅导反馈实践所学辅导反馈践行提升辅导反馈践行提升AAD三部曲之三跟踪使能：中东北非上岗谈话指导和任用风险管理讨论示例跟踪使能上岗谈话指导AAD方案审议过程中强化对任用风险和后续风险管理措施的讨论干部部负责保证明确的上岗谈话授权流程和对上级主管进行上岗谈话的辅导提供上岗谈话的参考提纲，提升上岗谈话质量针对关键岗位干部变动和组织干部队伍的整体调整，认真审视，预先识别任用风险，并在AT会议中探讨应对方案例如：1.代表异地，销售副代表尽量从当地提拔，保证市场稳定性的同时，给当地团队希望2.认真审视并管理好干部交接风险跨国大T、代表处一把手和二把手交接要特别关注，原任一把手调离，不能暗示二把手可能接替，干部部要介入，要求二把手配合新任一把手工作，并明确其发展路径是该代表处之外重要岗位领导换人，其重要下属干部要“错缝”，并尊重新任领导对下属干部使用的意见跨国大T、代表处主要干部如果大规模换防，需做好明确的交接计划Step1：我该如何为新角色的成功做准备？Step4：我应如何在成功转型的基础上带领团队更上一层楼？Step2：我应该为哪些近期目标而努力，建立成功的动能？Step3：我该怎样加强有效的影响力？成功转型路径图使能对象新任上级教练导师AAD三部曲之三跟踪使能：90天转型使能计划，中东北非运行示例三个角色在90天转型过程中，自始至终高度参与，各司其职，帮助使能对象的转身转型期结束第二个月结束第一个月结束第一周结束正式进入新组织得知你被选中HW关键岗位新任干部转型期使能计划-时间周期上岗前准备前期准备第1-5天第31-90天第6-30天成功转型路径图的四步骤是大家制定使能计划，及使能对象做好自身转型的理论基础和参考工具使能对象在教练和新任上级的定期辅导和反馈帮助下，执行使能计划，尽快成功转型跟踪使能中东北非AT团队感受到的收获地总彭中阳：以前看干部，是只见树木，不见森林，这次是真的看全面了，以后要在代表处也用起来王家定：这次会议很好，AAD是一种机制，从地区部、系统部、到代表处，形成一些通道，把棋盘活，否则就是自生自灭，我们确实应该主动去看干部的栽培培养，到了片区，干部的出路更多了，我们不做是管理失职！李文智：这次有很大的收获。前所未有的充分讨论了人和组织的平衡。过去关注业务多，如何通过干部和组织能力来拉动业务成长考虑的少；到了片区，角度更多，很大程度上解决了个人看干部的局限性易翔：我以前也关注人，这次发现小范围和大范围通盘看是两回事，人的事情背后有很多的思考，不是简单的萝卜之间的调整，更关键的是调整中的业务风险和干部成长的风险，对主管负责，对业务负责，才会讨论的这么深夏健开了很多次AT会议，这次是历时最长的也是最成功的一次。我非常同意老彭的观点，这几天我们有冲突和争执，但是大家更加坦诚了，开诚布公的分享观点，讨论也更有效了，这种气氛真的非常好。AAD过程中，我们更多的看到了AT会议的价值，对AT未来的职责、使命打开了视野，片区、地区部功能分离后，片区AT应该更多关注组织和干部队伍的建设。对使能计划，进HW的都不是笨人，都可以培养，很多人被淘汰一方面他自己有责任，我们自己也有责任。在工作中不断的去带一些人，使能计划要持续而且系统化的去做，是实现长治久安的根本。田峰收获非常大，两大部分。首先从内容层面：会议取得的进展超出预期，不仅完成了干部的盘点，而且第一次把业务、组织和人进行了有效连接，思维广度和深度多了很多。干部管理的工具方法论上升了很高的层次。使能计划是这次非常宝贵的收获，要成为规避干部任用风险的重要工具。要推下去。反思很多今天不尽如人意的干部，如果做了使能，也许他们就走过来了。AT工作的程序、议事规则、准备工作、会议效率都有了很大的提高。对地区部AT乃至代表处AT的成熟都将有很大的帮助。第二从过程层面:我们的AT成员投入多了，参与多了。各地区部总裁真正关心彼此了，大家的视野也拉通了，这次大家真正穿上了片区领导的“马褂”，这是非常可贵的。大家就事论事，有分歧、有坦诚的沟通、有冲突、有妥协，AT的信任度有了很大的提高。代表着片区管理团队也在进一步走向成熟。这是我们很大的财富。我期待着有一天AT团队会彼此成为“合的共享权利和行使权利。中东北非AAD试点的成功经验充分体现了AAD机制设计的指导思想：人的执行-AT团队的授权与赋能是HW组织能力提升与干部梯队建设长治久安的关键高质量的任用决策标准人的执行流程工具干部部的专业支撑干部部长顾问片总AT赋能以身作则，及时鼓励纠偏牵引讨论的高度与深度有效引导专业建议实时反馈使能在事外AT赋能是各方面综合推动的结果AAD的试点进一步强化验证了继任管理对HW组织领导力发展的关键价值，真正高质量的AAD将对HW销服的业务战略实现发挥至关重要的作用！Organization组织Leadership领导人才Strategy业务战略组织与干部互动，提升整体组织能力审慎思考组织定位与设计，确保干部资源聚集关键岗位，并最有效的利用岗位需求决定干部要求，人尽其才干部使用责任明确，确保绩效结果重视任用风险管理和使能，提高任用成功率兼顾业务需求和人才发展需求澄清09年业务战略对组织和干部的要求，并在各级AT达成深入共识确保组织能力支撑业务战略1234继任计划流程继任人使能支持组织目标空缺风险准备度风险过渡风险任用风险

组织必须确保继任管理过程中更有效地保护业务不会受到由于核心人才离开而带来的损失。继任管理必须给后备提供加速发展经验的机会，缩短他们到峰值表现所需的时间。尽快地使继任人融入到新的组织，实现成功转型，避免脱轨。继任管理必须采取一种全面的视角看待人才，不只是健康的人才供给，而且要有效的部署人才。组织必须确保建立并且有效的执行继任管理，从而管理好四大风险，为组织持续的业务成功提供组织能力的保障高层个人发展计划2年度集中任用决策4继任计划3继任管理议程项目综述人才要求领导人才队伍建设的有效方法人才管理与人才转身4.1人员管理-MFP、PBC4.2继任管理-SP、IDP、AAD战略转身与CMDP优化研发项目的总体思路研讨项目内容概览继任管理人员管理人才发展人才管理领导人才要求人才转身：人才管理机制的学习使能绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD核心项目-战略转身行动学习CMDP优化-随时随地的混合式学习资源混合式学习模式改变了依赖渠道的现状，通过多种交付渠道来强化整个过程中的持续学习面对面的课堂学习在岗实践E-learning自学快速、易获取的知识适合课前学习的内容需要经常回顾的内容在个人实践中增加学习元素(反思、回顾)完成特定的团队任务，在行动中共同学习引导、反思集体讨论、碰撞、分享学习形式在GMZone上的各种电子课程(其中主要是QuickView)课堂教学使用的胶片与各种案例资料个人在岗实践基于团队的行动学习交付渠道自学平台讲师学员学员导师直线经理学员学员引导员学员在CMDP的优化工作中，我们以财务课程为示例，采用混合式学习形式重新开发了该课程的自学内容和在岗实践，并解放课堂时间用于更有价值的互动讨论面对面的课堂学习在岗实践E-learning自学课前自学6个专题的QuickView课后的在岗实践指南帮助学员在“一报一会”的工作中实践、反思和回顾从“知识讲授”改为“研讨案例”CDMP财务课程的混合式学习形式开发示例项目内容概览继任管理人员管理人才发展人才管理领导人才要求人才转身：人才管理机制的学习使能绩效管理PBC经理人反馈MFP继任计划SP高层个人发展计划IDP年度干部任用决策AAD核心项目-战略转身行动学习CMDP优化-随时随地的混合式学习资源 通过GTS印尼和业软个人家庭产品线领导团队制定战略规划的实践，探索和验证：BLM作为业务领导的战略思维框架和语言在HW的适用性通过团队研讨制定战略的效果以行动学习的方式提升关键领导人才战略思维能力的有效性项目的总体定位战略转身模块整体借鉴了某标杆组织在战略思维框架和战略制定过程的实践，以行动学习的方式，紧密结合业务实际，发展业务领导人才差距市场结果人才关键任务依赖关系正式组织氛围文化市场洞察战略意图业务设计创新焦点

业绩机会战略执行价值观领导力学习反思创新行动行动学习BLM

（战略思维框架）系列研讨会

（工作方法和过程）BLM（业务领先模型）是某标杆组织全球战略与执行策略制定的基本模型，战略转身将帮助HW的关键领导人才借助BLM思考实际业务战略，提升战略思维能力共同的语言，管理层可应用，实现不同业务单元的协同战略是由差距所激发的，用逻辑的力量把所有要素串起来，领导力是使战略落实为执行的关键循环更新的战略制定与执行跟踪管理机制，融入组织学习执行策略是战略制定的组成部分战略转身行动学习领导力市场结果氛围与文化关键任务正式组织人才市场洞察业务设计创新焦点战略意图业绩机会差距战略执行价值观战略转身行动学习试点项目历经五个半月，目前进入试点总结阶段7月8月9月10月11月12月1月试点实施适用性验证总结试点设计与准备沟通和试点设计项目沟通试点实施总结9/21-22试点启动培训10/10-11个人家庭