企业战略管理 试卷及答案 卷AB

页考试试卷秋季学期A卷（闭卷）课程名称：企业战略管理课程号：G1169B1730适用专业：工商、会计及其它经管专业学院班级姓名学号注：所有试题答案一律写在答题纸上，答案写在试卷、草稿纸上一律无效。一、简答题(共30分，共6小题。)简述波士顿矩阵含义？A公司采用多产品组合营销策略，使用波士顿矩阵是否合适？（6分）简述波特价值链模型的含义？并基于此分析华科公司的生产制造、人力资源、物流配送和渠道分销分别属于哪类价值活动？（6分）一家面料生产商，所产的面料供应给多家服装生产企业，决定开办自己的服务生产厂。这属于前向一体化还是后向一体化？分析该战略可能带来的优势和风险？（4分）简述PEST分析框架的含义，举例说明如何应用。（4分）简述波特的五力模型，基于该模型分析以下哪种情况中同行竞争的威胁较大？（4分）

A：产业快速增长，有很多竞争企业，同时也有很多潜在进入者;

B：产业增长缓慢，有很多势均力敌的竞争企业。简述国际化战略的主要类型及对应的组织结构是怎样的。（6分）三、论述题（40分，共2小题。）战略流派中资源基础学派有哪些主要观点。结合企业案例来论述该学派观点对当今企业战略管理具有哪些应用意义？要求观点明确，条理清楚，有企业实际案例分析。（20分）A公司和B公司建立战略联盟，A公司承诺把其已经国际化的产品在B公司的母国销售，而B公司承诺与A公司分享其与母国政府的关系，这些政府关系对A公司能否顺利在B公司的母国销售产品至关重要。分析思考实施战略联盟后哪家公司的潜在风险更大？为什么？基于上述问题思考，请进一步阐述企业战略联盟的动因，实施过程中的关键战略问题与主要应对策略。（20分）三、综合分析题(共30分，共2小题。)当前人形机器人等相关行业发展前景普遍看好，众多企业纷纷展开战略布局，如海尔智家已经联合乐聚机器人推出了面向家庭场景的服务通用人形机器人“夸父”（Kuavo），美的集团也在积极探索人形机器人业务，主要聚焦于核心零部件领域。请你思考并论述在产业发展处于幼稚期时，企业该采用先入者战略还是跟随者战略？企业如何选择合适的战略行为，给出你的观点。要求观点明确，条理清楚。（20分）。宇航公司新开发一款新产品，其中的核心部件申请了专利，对于核心部件的生产是宇航公司自己生产还是外包生产？为什么？（10分）考试试卷标准答案春季学期A卷（闭卷）课程名称：企业战略管理课程号：G1169B1730适用专业：工商、会计、金融、经济及其它经管专业一、简答题(共20分，共4小题。)企业战略管理过程可以划分为六个环节：意识到战略问题、分析环境、提出备选方案并评估方案、实施战略和战略控制。（4分）企业国际化战略类型分为国际战略、多国本土化战略、跨国经营战略和全球化战略。（3分）国际战略一般采用在既有事业部结构的基础上单独设立一个国际事业部；多国本土化战略其组织结构一般采用区域性组织结构，可以采用在其东道国或地区设立办事处；全球化战略组织结构一般根据产品群来划分，产品群负责协调产品群国内与国外的各项活动；跨国经营战略其组织结构综合了多国本土化经营和全球化经营的结构形式，一般采用全球-矩阵式组织结构以提高效率和减低成本。（3分）五力模型中五力分别指产业内的同行竞争、产业的潜在进入者威胁力量、替代品的竞争力量、买方与买方的议价竞争力量。（4分）差异化战略是指企业依据市场需求的差异化特征，通过提供与众不同的产品和服务，以增强企业竞争力的一种竞争模式。（2分）企业实施差异化战略可以很好的防御产业中五种竞争力量，获得超过产业平均水平的利润。其优势有：形成进入障碍；降低价格需求弹性；增强议价的能力；防止替代品的威胁。（4分）二、论述题（50分，共3小题。）评分标准：结合案例具体情境进行分析，有逻辑分析过程，条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（18-20分）；有一定的逻辑分析，条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点。（13-17分）有基本的逻辑分析和个人观点。（12分以下）。资源基础理论学派产生的背景是20世纪80年代在产业界企业混合兼并的衰落，回归主业成为新潮流，即“归核化”的趋势的出现表明产业吸引力无法保证企业产生好的经营业绩，同时日本企业的崛起成功推动了学术界开始关注企业内因在竞争中具有重要的作用。资源基础学派认为企业获得竞争优势的来源在企业内部，提出资源是公司利润的源泉，将一组资源组合起来使用的方法与技能是企业的能力，同样的资源配置方法会产生不用的效果。有价值的、稀缺的、不可替代的、难以模仿的等是企业资源的核心属性。产业组织学派与资源基础学派的研究视角不同，前者聚焦企业外部，后者关注企业内部，其研究问题本质是相同的，都在探寻企业获得竞争优势的来源问题。资源学派观点对于企业聚焦核心资源和能力具有重要的理论意义和实践意义，企业必须具备有价值的、难以模仿的、不可替代的、可持续的核心能力后才能形成核心竞争力。对于当今企业战略制定考虑自身资源和构建核心能力方面具有重要的实践指导意义。评分标准：条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（12-15分）；条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点。（9-11分）有基本的逻辑分析和个人观点。（9分以下）。要点：企业具备以下条件时可选择先入者战略：外部环境有较大的确定性，企业深信自己的技术开发和市场能力强；企业的形象和产品品牌对购买者至关重要；产业学习曲线效应很明显，经验又很难被别人学到，并且不会持续的技术更新换代而过时，先入者较早开始在这一产业学习是有利的；早期锁定原材料和分销渠道能够带来成本优势。先入者战略优势：在确立消费者对企业的形象和产品品牌认知方面有“先入为主”的优势；有可能成为“产业规程的制定者”的优势；产业进入壁垒低，也不存在进入后招致竞争对手报复的可能性；早期锁定原材料或分销渠道，可建立起较高的进入壁垒。先入者风险：环境不确定性可能导致企业错误进入，或者过早进入一个产业，市场迟迟不能进入成长期，企业需要培育市场有耗尽企业资源的风险；早期竞争优势的重要基础与产业成熟期竞争优势的重要基础有很大不同，企业有可能建立错误的技能，并面临高转换成本；技术变化可能使早期投资过时，而跟随者会因为拥有新产品和技术工艺获得竞争优势。评分标准：条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（12-15分）；条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点。（9-11分）有基本的逻辑分析和个人观点。（9分以下）。要点：战略联盟是由两个或两个以上共同战略利益的企业(或特定事业或职业部门)，为共同开发或拥有市场、共同使用资源等从而实现加强竞争优势的战略目标，通过各种协议、契约而结成的优势互补或优势相长、风险共担、生产要素水平式双向或多向流动的一种合作模式。战略联盟是企业成长发展过程中经常采用的战略行为，是企业进行资源配置的有效手段。相对于自己自足，联盟不仅费用低，而且迅速。但可能形成对外部的依赖。这也是一些企业搞一体化的原因。相对于从外部市场购买，通过联盟嵌入其他企业，可使本企业更容易地获得所需的投入物和技能。但可能难以使其内在化。相对于并购，联盟更容易实施，因为有的企业可能并不愿意被并购。战略联盟实施实施可分为6个阶段：战略制定—寻找合作伙伴—磋商谈判—开办—运作—调整。实施过程中要注意的战略问题：一是合作的基础长期的互利回报，双方合作的基础是否有变化，双方合作以后是否带来了预期回报；二是合作关系的动态演变。随着时间的推移，环境的变化，联盟的动机、合作伙伴、联盟结构也应相应改变。最初联盟动机是合作研发，后来可能发展为合作生产、合作营销方面的联盟。三是要注意联盟的局限性，包括组织结构的局限：对于联盟企业通过合理的组织结构分配管理责任是一大难题。有的企业按功能来分配，如市场性质的联盟，由市场经理来管；技术方面的联盟由研发部门管理。战略约束：当在某一行业或地区已存在很多联盟时，企业难以找到合作伙伴，实现企业的联盟战略。因为在已形成联盟的企业中再插入联盟，往往会产生冲突。依赖性：联盟意味着失去部分控制权利，随着联盟网络的扩大，使企业决策要服从联盟系统的需要，形成对联盟系统的依赖。一般大企业有能力抵御，小企业则较难摆脱。三、综合分析题(共30分，共1小题。)评分标准：结合案例具体情境进行分析，有逻辑分析过程，条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（27-30分）；有较好的逻辑分析，条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点（24-26分）；有一定的逻辑分析，条理基本清楚，有基本的个人观点（21-23分）；有个人观点和有逻辑分析（18-20分）；观点不明确、逻辑分析模糊（17分以下）。分析要点：结合产业组织理论和资源基础理论，应用价值链、纵向一体化的战略管理理论和工具。一是对包材这类瓶颈物料的战略价值进行分析，是采用外包获取还是内部自制是分析焦点。二是选择外包获取的战略决策，进一步分析外包商的遴选和外包过程和产品交付等外包商绩效管理问题。三是考虑将目前外包调整为内部自制获取的话，进一步分析评估公司生产包材类物料配置的资源专用性程度如何，专用性程度不高，对于企业核心资源和能力不会产生影响，进一步从可以从企业总体战略进行思考，X产品与公司其他产品之间是否具有共享活动和共享核心能力等，从范围经济性角度进行分析来实现内部降本的战略决策。考试试卷春季学期B卷（闭卷）课程名称：企业战略管理课程号：G1169B1730适用专业：工商、会计、金融、经济及其它经管专业学院班级姓名学号注：所有试题答案一律写在答题纸上，答案写在试卷、草稿纸上一律无效。一、简答题(共20分，共4小题。)企业的基本竞争战略有哪几个？（4分））国际化战略的进入模式有哪些？各自对应的成本和风险如何？（6分）宏观环境分析框架PEST代表什么含义？（4分）什么是成本领先战略？成本领先战略的优势有哪些？（6分）二、论述题（50分，共3小题。）阐述产业组织学派的主要观点。产业组织学派观点与资源基础学派观点存在哪些不同？对当今企业战略管理具有哪些应用意义？要求结合具体企业案例进行分析说明。（20分）当产业处于幼稚期时企业具备哪些条件适合选择跟随者战略？阐述企业采用跟随者战略可能获得的优势。（15分）阐述产业价值链理论主要观点。应用产业价值链理论分析工业发达国家将产业的生产作业环节转移到发展中国家的战略意图，对于我国制造企业来说应如何提升产业地位和核心竞争力。（15分）三、综合分析题（30分，共1小题。）新华公司近期频发出现了因生产交付不及时、客户投诉和客户订单减少的问题，主要原因是生产物料不配套无法完成生产，给公司提供配套的包材供应商交付不及时，影响了生产交期。包材物料对于新华公司而言，属于生产瓶颈类物料，虽然该类物料单价低，但是这类物料对于生产而言却是缺一不可的。针对包材供应的瓶颈问题，新华公司总经理正在考虑是否通过自己生产包材来解决，但面临的难题是：如果要自己生产，是选择收购一家包材厂的方式还是投资入股一家包材厂？如果还是外购包材，如何解决包材供应交付问题？假如你是新华公司总经理，请根据企业实践并结合本学期课程学习，给出你的战略决策，并具体阐述决策依据和分析过程。（要求：观点明确，条理清楚，有论述分析过程。）（要求：观点明确，条理清楚，有论述分析过程。）河北工业大学期末考试试卷标准答案2024年春季学期B卷（闭卷）课程名称：企业战略管理课程号：G1169B1730适用专业：工商、会计、金融、经济及其它经管专业一、简答题(共20分，共4小题。)宏企业基本竞争战略有：成本领先战略、差异化战略、目标集中战略和快速反应战略。（4分）企业选择国际化的进入模式有：出口、技术授权、特许经营、合资经营、独资经营，其它进入模式有管理合同、国际分包合同和工程承包合同。（3分）出口：企业把产品出口到国外市场，可以获得国外市场知识的同时，扩大产品销量，取到较好的规模经济效果。但同时存在运输成本较高和关税与非关税壁垒的限制；技术授权企业不需要进行大量投资或参与管理；特许经营利于企业在较低成本和较低风险的情况下，迅速建立起全球经营网点，但需花大力气抓好品质、标准化服务控制；合资经营可以有效获得合作伙伴的已有资本、实物资源、技术和管理技巧，但是需合理进行双方股权比例配置，共担风险、共负盈亏；独资经营可更直接、更全面的积累国际营销经营，同时要承受在国外设立子公司的高额成本和风险，有可能受到东道国政府和公众的排斥。（3分）宏观环境分析框架PEST：P是指政治和法律环境因素、E是指经济环境因素、S是指人口和社会文化环境、T是指科技环境因素。（4分）成本领先战略：企业通过对其价值链的一系列环节的成本控制，使其在成本方面在产业内做到最低，以增强其竞争力的一种竞争模式。（2分）成本领先战略的优势：形成进入障碍；增强了企业的议价能力；降低替代品的威胁；领先的竞争地位。（4分）二、论述题（50分，共3小题。）评分标准：结合案例具体情境进行分析，有逻辑分析过程，条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（18-20分）；有一定的逻辑分析，条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点。（13-17分）有基本的逻辑分析和个人观点。（12分以下）。业组织理论学派产生的背景是生产方式演变的必然结果，随着大规模生产方式的出现，企业兼并浪潮导致持市场结构越来越集中。出现了很多垄断企业，导致产业之间的利润存在巨大差异。很多企业的成功大部分源于产业的吸引力而不是出色的企业管理。由此出现了I/O学派，该学派认为企业获得竞争优势的来源在企业外部，聚焦在寻找有吸引力的产业、成本与产品差异化方面，其基本理论假设认为大多数市场是不完全竞争的，市场结构决定厂商行为，而厂商行为决定企业的业绩。资源基础理论学派产生的背景是20世纪80年代在产业界企业混合兼并的衰落，回归主业成为新潮流，即“归核化”的趋势的出现表明产业吸引力无法保证企业产生好的经营业绩，同时日本企业的崛起成功推动了学术界开始关注企业内因在竞争中具有重要的作用。资源基础学派认为企业获得竞争优势的来源在企业内部，提出资源是公司利润的源泉，将一组资源组合起来使用的方法与技能是企业的能力，同样的资源配置方法会产生不用的效果。有价值的、稀缺的、不可替代的、难以模仿的等是企业资源的核心属性。产业组织学派与资源基础学派的研究视角不同，前者聚焦企业外部，后者关注企业内部，其研究问题本质是相同的，都在探寻企业获得竞争优势的来源问题。企业的核心竞争力构建与维系要综合产业组织学派和资源基础学派的理论观点，建立适合自身发展需求的有价值的、稀缺的，难以模仿、核心组织资源。评分标准：条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（12-15分）；条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点。（9-11分）有基本的逻辑分析和个人观点。（9分以下）。要点：企业具备以下条件时可选择跟随者战略：产业的不确定性很强，或者至少企业自己对外部环境和内部环境的把握性小；企业竞争地位较低，无力承担产业幼稚期的巨大风险；企业对产业未来走向有更好的洞察力，且深知自己的竞争对手，有更多的取得“后来者居上”的机会。跟随者战略优势：避免了不确定性的风险；可以从先入者的经历中得到经验和教训，从而避免了“交学费”的成本和风险；可能洞察到先入者在产品技术和市场营销等方面的缺陷，以更完美的技术和营销取得“后入者优势”。评分标准：条理清楚，逻辑严密，有明确的个人观点。（12-15分）；条理较清楚、逻辑较严密，有一定的个人观点。（9-11分）有基本的逻辑分析和个人观点。（9分以下）。要点：（1）产业价值链是指一个产业内部既互相联系有可以相互分离的各类价值创造活动的有序构成，描述了企业与企业之间为最终交易的产品和服务所经历的增加价值的活动过程，涵盖了商品或服务在创造过程中所经历的从技术开发到原材料、到最终消费品的所有阶段。产业价值链是以产业内部分工与合作为前提的，增值性是主要特征，价值增值实现过程是一个不断循环的过程，产业价值链