大型通讯集团企业SAPERP解决方案应标文件

中国某著名企业企业资源计划系统某著名企业2003年7月10日建议书汇报某著名企业公司与会人员简介内容简介项目定位、目标、范围和成功标准与中国某著名企业的合作关系SAP的解决方案MSS实施方案与步骤全面预算管理项目成本核算咨询项目经验丰富的团队项目成功关键因素与风险某著名企业的优势与承诺MSS/MPR与BSS/BPR关系图MSS支撑整个集团纵向的、统一的管控流程再造(MPR)BSS支撑本地网横向面向客户和市场的业务流程再造(BPR)信息系统BPRMPRMSSBSSOSSMSS项目集团省地市CTG-MBOSS项目定位基础应用平台信息系统数据流管控流程管控模式项目目标本期MSS项目招标要求MPRSAP信息系统流程梳理/优化企业门户成本核算管理咨询全面预算管理咨询MSS系统实施商硬件厂商软件厂商建模试点推广软件提供培训维护硬件提供培训维护开发集成确任模块确认配置财务工程

人力统计管控模式管控流程数据流信息系统项目实施原则、范围和总体规划时间地域十一省推广企业信息门户财务模组工程模组人力资源模组统计模组2006.72004.72004.12003.72005.12005.72006.1第一期第二期第三期第四期到2003年12月15日争取实现总帐模块在试点地市的全面上线六省、北方九省推广广东和上海推广集团、广东和上海试点江苏、浙江推广实施原则：总体规划，分步实施，突出重点，管理创新功能上，先上基本功能，以财务为切入点，逐渐深化地域上，以点带面，全国推广；先上市公司，后其他公司基础MSS系统建立

数据收集建立数据分析功能、其他MSS模块战略管理决策支持以客户为中心以市场为导向以效益为目标项目成功的标准项目成功的标准（续）内容简介项目定位、目标、范围和成功标准与中国某著名企业的合作关系SAP的解决方案MSS实施方案与步骤全面预算管理项目成本核算咨询项目经验丰富的团队项目成功关键因素与风险某著名企业的优势与承诺某著名企业在前期为中国某著名企业集团、上海和广东（包括深圳和佛山）实施MSS试点纵向分析12横向分析集团省地市财务（含统计）工程人力资源各管理职能在集团与省、省与地市之间的流程集团各部门之间的职能分工界定、省各部门之间的职能分工界定、地市各部门之间的职能分工界定财务工程人力资源统计管控模式管控流程数据流信息系统在MSS项目一期过程中，中国某著名企业和某著名企业共同创造了“用先进的信息系统和手段促进管理创新”的全新方法论………针对财务管理、工程管理、人力资源管理和信息数据管理等领域进行了问题诊断，并提出了优化建议和概念性设计领域发现问题总数MSS解决的问题MPR解决的问题MSS＋MPR解决的问题财务13634工程8512人力11812IT/统计6501领域发现问题总数MSS解决的问题MPR解决的问题MSS＋MPR解决的问题财务14167工程10703人力13805IT/统计6402领域发现问题总数MSS解决的问题MPR解决的问题MSS＋MPR解决的问题财务14545工程11803人力8512IT/统计6501集团广东上海*新的MPR项目也将另行启动使用部门固定资产管理实物管理部门实物保管员设备A2设备A3设备A1固资清册固定资产流程优化项目一期交付成果实物管理系统固定卡片A3固定卡片A2固定卡片A1固定资产管理员编号/厂家/地点/…A1---------A2---------A3---------……财务管理岗位编号/原值/净值/…A1-----------A2-----------A3-------------总计********财务管理系统财务部门从组织架构上进行改进，落实了实物管理部门责任，设立了固定资产管理员岗位；责任落实到部门和个人部门C部门B部门A建议了一套绩效考核体系，以确保流程的顺利推行制定固定资产循环盘点计划总表，选择需盘点的资产从固定资产系统中打印资产明细列表通知使用部门固定资产盘点安排进行盘点监督和抽查盘点人员进行盘点，记录固定资产盘点表明确和优化了固定资产相关的流程，以确保固定资产数据的准确性、提高资产利用率固定资产流程优化项目二期交付成果为配合固定资产管理流程的推行，我们细化了相关的配套政策、管理表格、将固定资产目录划分到“点”并进行了ABC分类，改进了固定资产相关系统的功能以适应新的流程，设计了绩效考核体系，编制了固定资产管理流程的培训手册实物管理部门使用部门财务部门制定固定资产循环盘点计划总表，选择需盘点的资产从固定资产系统中打印资产明细列表通知使用部门固定资产盘点安排盘点人员进行盘点，记录固定资产盘点表进行盘点监督和抽查固定资产管理流程培训手册固定资产管理相关系统功能改进固定资产管理绩效考核体系部门C部门B部门A目前流程已经开始试点，并初步获得地市公司的认可固定资产管理流程配套管理表格固定资产目录类--项----目------节------点ABC分类目录固定资产管理流程配套政策一期项目成果利用中国某著名企业苏州的BPR试点项目成果，提出适合中国某著名企业本地网的IT规划；制定一套具有可操作性的系统过渡建议及整合方案，该解决方案能够支持BPR的需求和相关的业务和运作；该建议与设计将能解决中国某著名企业（苏州）所面临的业务需求和业务发展与IT系统支持能力之间的具体矛盾。二期项目目标建立EAI架构，形成EAI技术规范，作为以“97”为代表的现存IT系统升级、改造的技术规范的重要组成部分，并作为未来中国某著名企业本地网IT架构的基石；从ADSL产品入手，为综合订单管理系统的建设打下基础，以提供更加灵活、快速的业务开通手段，支持端到端流程管理，减化新业务开发的程序及工作量，使得新业务的开发从以前的“开发流程”逐渐转变到“使用与维护流程”；验证与完善ITSP体系架构中，关于BSS部分的设计、规划及建议；通过贯串项目始终的知识转移，提供新技术及实施方法培训，进一步形成与强化中国某著名企业在开发与支撑新一代BSS系统的核心能力。苏州某著名企业一期、二期项目简介目前在苏州进行的二期EAI实施项目的项目范围目标初期实施过渡方案

EAI技术推广，计费直采及实时出帐BSS整合逐步完善EAI试点项目实施验证EAI技术，BSS/OSS整合起点EAI技术广泛采用BSS整合完善数据采用接口表的方式手工导入容，便于调整采用手工与系统点对点接口混合方式增加数据同步性与一致性采用EAI方式数据实时同步、准确MSS项目实施EAI项目实施中国某著名企业MSS与BSS/OSS的整合可以分三个阶段实施某著名企业对中国某著名企业管理创新项目勾稽关系的理解和认识内容简介项目定位、目标、范围和成功标准与中国某著名企业的合作关系SAP的解决方案MSS实施方案与步骤全面预算管理项目成本核算咨询项目经验丰富的团队项目成功关键因素与风险某著名企业的优势与承诺MSS系统在ITSP中的定位基础应用平台DCN网络基础设施管理运营数据仓储（ODS）数据仓库业务流程管理企业应用整合平台产品/服务目录系统帐单处理系统信用控制系统综合结算系统国际电路管理系统呼叫中心客户关系管理系统自动服务门户网站批价、折扣帐务系统防欺诈管理系统数据采集系统BSSMSS企业信息门户人力资源系统财务系统管理信息系统项目管理系统库存系统采购系统OSS网络综合管理系统服务开通系统施工人员管理系统资源管理系统服务管理系统企业应用整合（EAI）数据模型工作流管理中国某著名企业各系统之间的关系MSS系统的总体解决方案框架财务管理模块关系总图一般采购财务会计财务固定资产资产人力资源BSS业务系统管理会计费用报告和成本中心成本计算成本分摊订单企业战略管理赢利分析战略管理绩效评估业务计划和模拟如：计费、发票、收款等信息总帐财务面向主题、集成、历史的数据仓库每月每日实时批量数据转换企业战略管理

数据仓库(未来)BSS客户信息批量生产型报表管理型报表分析型报表批量批量财务管理——财务会计和管理会计的关系上海：本地网财务集中核算中国某著名企业集团总部信息集中共享总部财务系统XX省财务系统XX市分公司财务系统XX市分公司财务系统各县分公司财务系统各县分公司财务系统XX省

财务系统广东：本地网财务集中核算公司的总体投资、筹资管理公司的财务预算和计划公司的利润分配、资金管理对各省公司的业绩考核全省的投资、筹资管理全省业务经营、网络建设全省的财务预算和计划会计核算，财务分析资金调度，各市公司利润分配监控考核各市分公司的业绩帐务系统处理财务预测和分析利润核算监控考核各县分公司记帐终端收支核算及分析收支预测、监控财务管理——集中核算和信息集中共享财务管理——三地准则差异处理符合中国GAAP的资产负债表符合国际GAAP的资产负债表符合美国GAAP的资产负债表现金950万累计折旧100万开办费50万.未分配利润.900万现金950万累计折旧100万.香港折旧20万.未分配利润.830万符合中国GAAP的损益表符合国际GAAP的损益表符合美国GAAP的损益表成本100万收入1000万.利润900万成本100万收入1000万香港成本20万营运成本50万.利润830万现金950万累计折旧100万.美国折旧30万..未分配利润.820万成本100万收入1000万美国成本30万营运成本50万.利润820万借：成本100万贷：累计折旧100万 借：开办费50万借:香港成本20万 贷：现金50万贷:香港累计折旧20万 借：现金1000万借:美国成本30万 贷：收入1000万贷:美国累计折旧30万同时按照不同GAAP更新财务管理——异地不同系统的合并LAN财务会计合并报表同系统内数据输入从财务实时更新定期上载灵活上载MSACCESS离线数据上载交互式EXCEL123456财务管理——总部合并工作台合并会计科目表数据监控台合并监控台信息系统层次结构1-法定合并集团公司公司维：公司合并维：业务范围合并广东省上海市广州市层次结构2-按地域合并合并集团结构工程管理——以财务为主线，实现对项目整个生命周期的全过程监控设计部门提供的设备清单设备土建安装物料及采购管理项目管理——分摊财务记帐及服务采购固定资产管理接口导入项目ERP模块工程管理——项目成本归集和转固主要生产工程人力资源管理解决方案信息数据管理解决方案接口设计方案数据池BSS系统OA系统MSS财务分析/业务数据仓库固定资产实物管理系统工程管理系统其他系统提供数据校验、查询、修改功能中国某著名企业MSS系统的总体架构

省内MSS系统网络架构利用SAP的总帐与合并模块建立符合不同会计准则的财务会计体系1通过SAP业务信息仓库(BW)在总部构建全集团统一的数据仓库通过SAP企业门户解决方案建立中国某著名企业企业门户网站进行接口开发，实现系统间的数据共享适应上市公司信息披露的要求，能够快速、准确出公司年报满足生产经营分析和决策的需要，建立集团统一的数据架构体系建立中国某著名企业集团的企业信息门户，MSS成为信息化的标志性项目MSS各模块之间及MSS与BSS/OSS系统实现有效集成成功标准实现途径通过SAP系统各模块间良好的集成性提高管理信息的质量和及时性1通过SAP强大的信息系统功能和企业战略管理(SEM)模块实现有效的决策支持及时、完整、集成、准确、真实的财务、业务和统计管理信息有效的决策支持成功标准的实现途径成功标准的实现途径

在某著名企业行业的丰富实践——全球某著名企业行业部分客户对某著名企业的评价内容简介项目定位、目标、范围和成功标准与中国某著名企业的合作关系SAP的解决方案MSS实施方案与步骤全面预算管理项目成本核算咨询项目经验丰富的团队项目成功关键因素与风险某著名企业的优势与承诺项目实施方法论——R2i的一般实施包含五个阶段

评估和支持培训与知识转移变革管理技术基础架构业务流程实施应用项目管理实施获得焦点现状评估概念设计发展与改进实施与推广工作流R2i全称为RapidReturnonInvestment，即快速实施方法论，它是某著名企业管理咨询公司系统实施的核心管理思想，也是世界领先的业务转型框架工具。一个标准的R2i实施项目一般需要经过：现状评估、概念设计、发展与改进、实施与推广以及评估与支持五个阶段项目实施方法论——使用R2i可以帮助我们充分利用项目资源和经验，加速项目进程

R2i是可循环利用的，它不仅可以用来实施一个项目，从中学到的方法也将为今后项目的实施打下基础。而运用R2i的理念，项目前期产生的文档也可以用来支持当前项目实施。有鉴于此，基于我们前期对MMS的调研，我们可以直接从详细设计解决方案开始项目，既充分利用前期工作的宝贵经验和资源更可以加速项目的实施进程。本期总体项目进度安排

78910111212345678910111220032004财务工程人力资源信息数据管理企业信息门户总帐应收/应付/现金/固定资产信息数据管理人事信息/薪资核算企业信息门户项目管理/采购/库存财务模块工程模块人力资源模块信息数据管理企业信息门户财务模块工程模块人力资源模块信息数据管理企业信息门户推广一推广二组织与岗位管理/人员配置管理/培训管理/员工发展管理总帐应收/应付/现金/固定资产信息数据管理人事信息/薪资核算企业信息门户项目管理/采购/库存组织与岗位管理/人员配置管理/培训管理/员工发展管理试点7891910111220032004财务工程人力资源信息数据管理企业信息门户总帐应收/应付/现金/固定资产信息数据管理人事信息/薪资核算企业信息门户项目管理/采购/库存财务模块工程模块人力资源模块信息数据管理企业信息门户财务模块工程模块人力资源模块信息数据管理企业信息门户推广一推广二组织与岗位管理/人员配置管理/培训管理/员工发展管理总帐应收/应付/现金/固定资产信息数据管理人事信息/薪资核算企业信息门户项目管理/采购/库存组织与岗位管理/人员配置管理/培训管理/员工发展管理试点1011122345678试点项目进度安排789101112123月4财务工程人力资源信息数据管理企业信息门户20032004项目准备解决方案设计系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备解决方案设计系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备解决方案设计系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备解决方案设计系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备解决方案设计系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备解决方案设计系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换总帐应收/应付/现金管理/固定资产组织与岗位管理/人员配置管理/培训管理/员工发展管理人事信息/薪资核算项目准备解决方案设计系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换第一批推广单位项目进度安排

67891011234月5财务工程人力资源信息数据管理企业信息门户2004项目准备系统开发与配置系统运行及维护系统上线与切换总帐应收/应付/现金管理/固定资产组织与岗位管理/人员配置管理/培训管理/员工发展管理人事信息/薪资核算项目准备系统开发与配置系统运行及维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行及维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行及维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行及维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行及维护系统上线与切换项目准备系统实现上线支持最后准备项目准备系统开发与配置系统运行及维护系统上线与切换

第二批推广单位项目进度安排91011月12财务工程人力资源信息数据管理企业信息门户2004总帐应收/应付/现金管理/固定资产组织与岗位管理/人员配置管理/培训管理/员工发展管理人事信息/薪资核算项目准备系统实现上线和支持最后准备项目准备系统实现上线和支持最后准备项目准备系统实现上线和支持最后准备项目准备系统实现上线和支持最后准备项目准备系统实现上线和支持最后准备项目准备系统实现上线和支持最后准备项目准备系统实现上线和支持最后准备91011月12财务工程人力资源信息数据管理企业信息门户2004总帐应收/应付/现金管理/固定资产组织与岗位管理/人员配置管理/培训管理/员工发展管理人事信息/薪资核算项目准备系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换项目准备系统开发与配置系统运行与维护系统上线与切换

总帐模块实施计划集中进行分散进行上海广东集团12月11月10月9月8月7月项目组培训差异分析技术开发培训解决方案设计报表开发确定会计科目表解决方案反馈系统基本配置系统测试系统最终配置用户接受测试上线切换运行维护数据准备数据转换开发环境安装最终用户培训BSS接口开发总帐模块详细实施计划统计模块实施计划7月8月9月10月11月12月集中进行三地并行上海广东集团项目组培训差异分析技术开发培训解决方案设计报表开发原型系统建立明细需求研究系统基本配置系统测试系统最终配置用户接受测试上线切换运行维护数据准备数据转换方案确定最终用户培训与BSS接口开发培训和知识转移培训目的：培养某著名企业项目小组成员掌握ERP项目实施方法培养客户独立地：进行最终用户会议室导航与用户认可测试在上线之前进行系统配置和安装进行后续技术支持方法：分析某著名企业项目小组技能的培训要求，制定总体培训计划。实时的项目管理、技术、管理理念等的培训及指导。通过项目进行持续的知识共享和转移项目团队中的客户知识转移计划及对接受程度的有效检查在项目进行过程中，增加客户项目组成员的职责知识传递研讨会培训文档资料研讨会培训文档资料某著名企业专家某著名企业项目组员公司项目组员公司的业务执行人员某著名企业中国某著名企业在项目过程中进行适当的知识转移工作是项目最终成功的唯一最重要的工作直接的项目工作经验海外培训和客户考察某著名企业提供的项目专题培训项目头脑风暴中国某著名企业省公司管控流程

设计过程主要专题培训课题现代人力资源管理体系介绍现代人力资源管理体系的组成；岗位说明和岗位职责的界定；岗位评估方法；企业职级的界定；行业薪资的比较方法；薪酬计划的设计最佳绩效管理体系介绍绩效管理的目的；最佳绩效管理体系－平衡计分卡方法的介绍；具体绩效管理流程的介绍；该方法具体应用的举例说明海外培训和考察实地考察客户（日本Jphone、墨西哥Telemex和西班牙Telephoic）的实施经验。作业成本法（ABC）介绍建立成本盈利模型，分摊网络成本，并根据流程分摊非网络成本，以便得出每个客户、每个产品等单位成本企业资源计划（ERP）系统功能培训ERP系统的发展历程；系统的核心组成；各功能块的具体功能培训；ERP系统实施的几大步骤；技术开发与系统管理培训。非财务人员的财务培训现代财务管理与财务职能的演变；有代表性的财务部门组成；基本财务概念介绍全面预算管理最佳模式介绍预算管理的概念和目标，预算管理全球最佳实践，预算管理成功关键制订详细的培训计划，为中国某著名企业提供充分的、各层次、各种类型的培训1制定切实可行的实施计划，确保MSS实施模板的建立和推广完成从项目实施到使用者的知识转移，建立能自主开发、后续支持的队伍支持集团、省、地市纵向管控流程，通过试点建立统一的MSS实施模板成功标准实现途径成功标准的实施途径内容简介项目定位、目标、范围和成功标准与中国某著名企业的合作关系SAP的解决方案MSS实施方案与步骤全面预算管理项目成本核算咨询项目经验丰富的团队项目成功关键因素与风险某著名企业的优势与承诺以实现中国某著名企业推行全面预算管理的目标。实施全面预算的目的及作用主要体现在以下五大方面：收入提升成本节约战略管理风险控制全面预算绩效考核资源分配在全面预算管理方面，我们根据在MSS项目一期中针对预算管理的主要发现…缺乏系统支持

全面预算管理…MSS项目一期预算管理主要发现……预算考核

有待改进缺乏贯通集团、

省、本地网的预算

管理流程和制度预算编制准确

性难以保证和提出的优化建议…区县地市省公司集团预算编制预算下发预算执行控制预算调整汇总审核各省预算汇总编制本省年度季度和月度预算编制本地年度季度和月度明细预算省年度、季度考核指标区县年度季度预算地市年度季度月度预算对地市预算进行年度调整对各省预算进行年度调整对各省预算进行年度调整MSS对区县预算进行年度调整便直本县明细预算预算执行情况预算执行情况预算调整情况预算调整情况预算执行情况预算执行情况预算调整情况预算调整情况预算控制最佳实践：针对不同科目有三种控制方式：1.绝对性控制：超预算则不允2.建议性控制：超预算预警，但允3.无控制预算的实时控制是财务管理的重要内容之一，其中包括：费用及资本性支出报销的审批和费用及资本性支出付款的审批过程，在费用发生前和费用发生时进行监控，设置相应的审批和报销环节，对支出进行控制。方式2付款申请输入系统方式1方式3最佳实践：MSS预算控制方式示意图警告！！！

？和提出的优化建议…建议实现手段在MSS中事先设定各省的预算额度，集中修改权限，通过系统实现事前预算控制在MSS中事先设定各地市的预算额度和一定的修改权限，通过系统实现事前预算控制MSS自动预警超预算，地市通过集中财务在权限内对合同、付款的审批进行过程控制财务预算投资预算经营预算总体规模比例结构重大项目具体项目具体项目成本总额成本总额专项费用明细科目分专业分产品分客户群分专业分产品分客户群建议详细程度分专业分产品分客户群建议管理周期每季每月时时区县公司地市公司省公司集团预算阶段编制下发执行控制滚动调整编制下发执行控制滚动调整编制下发执行控制滚动调整预算控制的明细程度应该依据不同的管理层级而不同。管理层级越低，预算控制的明细程度越细、周期越短提出有针对性的全面预算管理解决方案…全面预算战略规划运作计划预算绩效

管理报告管理

行动方案管理评估执行反馈修正部门

激励计划个人绩效

评估体系财务报表平衡

分数卡作业成本

管理全面预算管理咨询项目的总体时间表全面预算管理项目案例战略、运作计划、预算之间的联系不够紧密：预算编制方法欠准确：预算执行分析决策机制欠缺，反馈速度慢；尚无预算管理相关的绩效考核：预算管理缺乏公司的纵横向沟通：全面预算管理体系组织架构全面预算管理流程和操作手册全面预算模型、表格预算编制和执行评估管理体系、全面预算管理月度调整体系、以及全面预算管理的沟通计划全面预算管理过渡实施方案全面预算管理体系的实施：组织协助进行2003年预算在新的预算模型和表格上进行编制项目被其总部评为最佳样板咨询项目，决定推广到全国31个省公司。

现状诊断体系设计实施方法成果驱动力天津某著名企业、山西某著名企业内容简介项目定位、目标、范围和成功标准与中国某著名企业的合作关系SAP的解决方案MSS实施方案与步骤全面预算管理项目成本核算咨询项目经验丰富的团队项目成功关键因素与风险某著名企业的优势与承诺基于作业成本法的成本盈利模型在某著名企业运营商的应用运营决策驱动因素了解公司现有成本结构和成本来源，评估公司的营运效率,找出需要重点增进效率的业务流程战略决策驱动因素找出最佳的客户、渠道、地域找出最佳的产品和产品组合政策监管驱动因素为建立产品的资费标准提供依据协助完成政府规定的报告财务驱动因素取得金融市场分析师所需的关键指标精确计算产品和服务的真实成本在成本核算方面，我们将根据作业成本法的方法论…作业成本分析是一种通过作业和流程成本来衡量运营状况的方法。它根据作业所消耗的资源来分配成本，并把成本分摊到花费成本的对象。（例如：产品，客户）成本源作业资源决定消耗驱动分配产品市场渠道客户等等...提供服务应对投诉监督网络场品推广等等...网络设备系统设施运营供给薪水，福利等等...作业成本法弥补了原有成本计算的缺陷：

传统的成本分析关注直接成本（直接的原料和劳动力）

传统的成本分析只是用数量来定位常用开支成本，而不把销售、管理和财务费用与产品或用户联系

间接成本逐渐变成总成本结构中越来越大的组成部分

这将导致不准确的成本盈利信息从而不能真实反映产品和用户的复杂性

为中国某著名企业提供成本核算咨询服务，以使中国某著名企业对产品、服务和客户盈利情况产生新的认识…产品，服务或用户传统的方法积累盈利100%BA基于活动的管理积累盈利100%120-150%盈利(25%-33%)盈利较少(33%-50%)不盈利(25%-33%)BA传统的成本盈利分析认为所有产品（服务、用户）都能产生利润更准确的成本研究显示有些产品（线路、用户）创造利润而有些是亏损的下面是某公司通过作业成本研究发现的结果：该公司由1/4到1/3的产品（服务、用户）创造的利润超过公司总利润的100%。我们应该更关注这些方面，并扩大它们的优势1/3到1/2的产品（服务、用户）的盈利很少或不盈利，对公司的利润贡献很少。我们应该对它们进行简化，减少成本或提价1/4到1/3的的产品（服务、用户）不产生利润，却减少公司的盈利（甚至可达20%到50%）。这些产品在蚕食公司的利润，我们应该对之重新整合或重新制定合同产品，服务或用户（根据盈利排序）在作业成本法的成本盈利模型框架的指导之下…我们所使用的方法论将所有成本分摊到产品或客户中,并且计算了每一主要用户类型的每用户平均利润率。用户成本(每用户)与市场细分相关的成本(每用户)基本产品平均成本(每单位t*)业务支持成本(每用户)中国某著名企业形象广告细分市场X的营销活动IP电话广告本地通话网间联接DDDIDD功能/增值服务常规帐务公司战略各类型成本的举例业务支持每用户成本费用每用户成本市场细分每用户成本用户每用户成本平均使用量X每用户的平均收入(主要用户类型)公司总成本每用户平均成本主要用户类型每用户平均贡献(主要用户类型)(网间结算)省级总成本(来源于会计科目表)某著名企业分摊到该省的成本本地通话DDD网间联接实现对客户、产品和流程的多维度分析…流程及设施销售和营销客户服务提供服务服务保证计费网络….产品和服务某著名企业业务综合业务基础业务….语音数据宽带客户大客户商业客户公众客户…收入$$成本$$成本模型聚焦盈利能力聚焦成本效率作业成本的方法可以用来分析公司在客户、产品和流程方面的成本示例收入细分业务细分能力细分投资细分人力资源细分收入细分业务细分能力细分投资细分人力资源细分收入细分业务细分能力细分投资细分人力资源细分用户数ARPU通话量 MOU平均单价总投资每线投资总容量实占率员工数人均创收用户数ARPU通话量 MOU平均单价总投资每线投资总容量实占率员工数人均创收用户数ARPU通话量 MOU滚动投资每线投资总容量实占率员工数人均创收收入……运营成本……利润……自由现金流……资本性支出……

…收入……运营成本……利润……自由现金流……资本性支出……

…收入……运营成本……利润……自由现金流……资本性支出……

…并将作业成本法作为流程改进的衡量工具…进行改进和变革处理外部关系管理资源处理信息发展人力资源为客户服务生产分销产品营销设计产品制定远景和战略了解市场和客户实施改进和作出决策功能组织作业模型棱柱不断改进的循环确定改进的可能性应用解决问题的方法和最好的实施方案作业成本管理使目标定位、流程改进和降低成本变得清晰系统性的项目实施和管理方法——成本核算I.计划和启动IV.财务报告重排IX.模型的最终定型启动会议建立意识确定范围确定那些由组织运营的流程制定作业字典集成的网络和非网络的成本模型成本和收入模型的集成VI.网络成本和分析VII.成本动因分析实施作业调查确定成本流程关系收集成本动因的数据确定刘成/网络成本与成本目标之间的关系VIII.收入分析通过确定用户群来收集和分析收入和清产情况II.框架建立检查产品用户成本模型检查初识成本目标定意III.确定流程和作业V.作业成本和分析IX.用户手册与最终报告的撰写

准备用户手册最终的演示将科目表中的成本分摊在成本中心确定成本定位方法确定网络元素群体确定成本和网络元素的关系成本核算咨询项目的总体时间表III阶段VIIIIIVV1-6周作业成本分析VII最终交付品7-21周VIIIIXX模型最终定型收入分析网络成本分析成本动因分析星期计划启动框架建立流程/作业确认财务重述XI1周2周3周2周8周8周2周2周1周借鉴我们在国际和国内成本核算咨询的实践经验…分析、设计、开发和实施一个能够对业务单位、客户、产品等方面进行成本盈利分析的模型，以提高公司盈利水平和运营效率稳定和发展系统设计模型设计稳定和发展系统设计模型设计稳定和发展功能优化和维护模型设计和系统试运行对象目标成果*CUNE项目，97.6-2002.12*MAREI项目，99.1-2001.7*MAREII项目，2000.4-现在Telefonica固定电话业务Telefonica西班牙的某著名企业电话业务Telefonica南美部分地区的某著名企业电话业务分析、设计、开发和实施一个盈利分析系统，以满足公司管理需求，增加盈利和提升运营效率功能方面：依据ABC的理念将成本和收入分摊到确定的成本对象上.确立的概念模型有三个主要方面(1)运营成本和收入(2)成本对象(3)分摊标准技术方面：由三个主要模块组成:(1)采用ORACLE作为关系型数据仓库，proC和基于Unix的C语言作为计算核心；(2)采用OracleDesigner作为案例工具，OracleExpress作为多元模块;(3)在客户端/服务器环境下，以JAVA作为管理报告制作工具功能方面：(1)按照活动提供企业业务单元间成本转移的依据(2)分产品、客户等的成本盈利分析技术方面：由三个主要模块组成(1)采用ORACLE作为关系型数据仓库，PLSQL和基于Unix的C语言作为计算核心；(2)采用Essbase作为数据库，Diogenes作为视觉工具的多维分析模块；(3)在客户端／服务器的环境下，以VB作为管理报告制作工具针对南美洲市场的特点将MARE这一盈利分析系统推广到南美地区，包括分析、设计、开发和实施等工作功能方面：和MAREI相同技术方面：和MAREI相同*CUNE是西班牙文“CuentasporUnidadesdeNEgocio”的缩写，意思是”按照业务单位的损益分析“；MARE是”ModelodeAnálisisdeREntabilidades“的缩写，意思是“盈利分析模型"成本核算管理项目案例（中国某著名企业I、II期）战略决策驱动因素；政策监管驱动因素；财物驱动因素；运营决策驱动因素；一期：建立了成本模型和一个盈利模型的框架开发了试点模型的方法论和框架,建立了用户操作手册二期：针对接入方式的变化重新确定了模型中相关通话类型细化了计费、帐务、营业、客服系统的折旧的处理对模型提出了自动化战略建议，确定模型自动化的业务需求现状诊断体系设计实施方法成果驱动力一期试点：四川某著名企业二期推广：贵州、云南、吉林、黑龙江某著名企业内容简介项目定位、目标、范围和成功标准与中国某著名企业的合作关系SAP的解决方案MSS实施方案与步骤全面预算管理项目成本核算咨询项目经验丰富的团队项目成功关键因素与风险某著名企业的优势与承诺项目总体组织结构项目领导层的经验组合最佳的团队组合某著名企业团队成员和经验人数大中华区总裁1董事总经理5执行董事和高级经理12经理29拥有国际/亚洲某著名企业公司项目经验32拥有国内某著名企业公司项目经验63为中国某著名企业实施过项目54参与过中国某著名企业MSS一期项目30拥有ERP项目实施经验103具有全面预算和成本核算方面的知识和经验27项目团队总人数147同时，某著名企业将邀请ERP软件厂商的专家参与部分项目实施，对相对较新或技术性较强的模块提供有力的支持。项目核心团队

行业/技术专家某著名企业：CharlesCochran,AndreasBraun彭军,某著名企业：某著名企业：CharlesCochran,CharlesCochran,AndreasBraunAndreasBraun彭军彭军,,行业/技术专家某著名企业：CharlesCochran,AndreasBraun彭军,某著名企业：某著名企业：CharlesCochran,CharlesCochran,AndreasBraunAndreasBraun彭军彭军,项目领导委员会中国某著名企业：某著名企业：黄辉,陈波,,中国某著名企业：某著名企业：黄辉某著名企业：黄辉,,陈波陈波,,,,项目领导委员会中国某著名企业：某著名企业：黄辉,陈波,,中国某著名企业：某著名企业：黄辉某著名企业：黄辉,,陈波陈波,,,,质量总监某著名企业：施能自MarkusAlsleben某著名企业：施能自某著名企业：施能自MarkusMarkusAlslebenAlsleben质量总监某著名企业：施能自MarkusAlsleben某著名企业：施能自某著名企业：施能自MarkusMarkusAlslebenAlsleben广东广东广东上海上海上海集团集团集团区域负责人区域负责人区域负责人财务财务财务工程工程工程人力资源人力资源人力资源统计统计统计数据准备数据准备数据准备ITITIT客户总监/项目总监中国某著名企业某著名企业客户总监：某著名企业项目总监：中国某著名企业某著名企业客户总监某著名企业客户总监：：某著名企业项目总监：某著名企业项目总监：项目总监/项目总负责人中国某著名企业某著名企业客户总监：某著名企业项目总监：中国某著名企业某著名企业客户总监某著名企业总负责人：：某著名企业项目总监：某著名企业项目总监：项目经理中国某著名企业：某著名企业：安雅敏中国某著名企业：某著名企业：安雅敏某著名企业：安雅敏项目经理中国某著名企业：某著名企业：安雅敏中国某著名企业：某著名企业：安雅敏某著名企业：安雅敏客户关系管理客户关系管理客户关系管理林毅曲永雷(组长)转变促成转变促成转变促成(兼)安雅敏(组长)(组长)俞丽佳周之力顾文斌卢伟(组长)彭军(组长)盛雁(组长)芦秀清费雅君(组长)金晔频袁丽金晔频(组长)崔晓云余臻荣(组长)企业门户企业门户企业门户EddieLiu(组长)LeeHweeLin韩轶奇项目管理办公室项目核心团队的经验组合集团项目组客户关系管理某著名企业：林毅

财务MSS项目经理中国某著名企业:某著名企业：安雅敏集团项目经理中国某著名企业：某著名企业：(兼)工程人力资源统计企业门户数据准备IT转变促成某著名企业:3高芳罗辰AnitaMathew潜源鲍咏亮邵雪春高恒某著名企业:2程嘉某著名企业:3靳玮余天雯龚味某著名企业:2HenryFuHimanshuGarg某著名企业:2韩轶奇LarsRüter某著名企业:1芦秀清某著名企业:4崔晓云陈哲某著名企业:1(兼)海外专家某著名企业：MamiAriyoshi,MatthiasRosner上海项目组客户关系管理某著名企业：曲永雷

财务MSS项目经理中国某著名企业:某著名企业：安雅敏上海项目经理中国某著名企业：某著名企业：工程人力资源统计企业门户数据准备IT转变促成某著名企业:5俞丽佳陈中雨查文雄黄蔚蓉丁天河陆泳JamesHansonChristianGlasmacher某著名企业:4顾文斌刘建星陈通明周轶伦富小丽EigoYamamoto某著名企业:3彭军邵敏某著名企业:2陈泳标JuergenMatz某著名企业:1LeeHweeLin某著名企业:1费雅君某著名企业:4姚远董聿壮某著名企业:1海外专家某著名企业：RichardStarnes,MichaelVanBoven

广东项目组客户关系管理某著名企业：

财务MSS项目经理中国某著名企业:某著名企业：安雅敏广东项目经理中国某著名企业：某著名企业：安雅敏(兼)工程人力资源统计企业门户数据准备IT转变促成某著名企业:8本部：周之力

仲军海

LarryCompagnaC.R.S.Murthy深圳：刘爽马可付崇晓佛山：刘爱华潜源某著名企业:6本部：卢伟

郭春磊StefanHeller深圳：鄢康雁

佛山：祁宇曹远

某著名企业:6本部：盛雁

SelinaSunEugeneE.Ingram深圳：佛山：某著名企业:2金晔频傅彪EricVerwaayen某著名企业:1EddieLiu某著名企业:1袁莉某著名企业:5金晔频唐菁吕玉海袁燕陆榕某著名企业:1余臻荣海外专家某著名企业：GregoryS.Palumbo

经验丰富的团队——全面预算管理核心团队全面预算管理项目经理中国某著名企业：某著名企业：余臻荣上海组中国某著名企业：某著名企业：邵雪春四川组中国某著名企业：某著名企业：冒依群项目总监中国某著名企业：某著名企业：安雅敏预算模型搭建小组中国某著名企业：某著名企业：邵雪春（兼）汪晓雯预算流程小组中国某著名企业：某著名企业：高恒

预算模型搭建小组中国某著名企业：某著名企业：冒依群（兼）

预算流程小组中国某著名企业：某著名企业：董蓓蓓行业专家中国某著名企业：某著名企业：质量总监中国某著名企业：某著名企业：经验丰富的团队——成本核算核心团队成本核算咨询项目经理中国某著名企业：某著名企业：上海组中国某著名企业：某著名企业：四川组中国某著名企业：某著名企业：邓翰祥项目总监中国某著名企业：某著名企业：安雅敏作业小组中国某著名企业：某著名企业：陈珉

网络小组中国某著名企业：某著名企业：西班牙专家*

作业小组中国某著名企业：某著名企业：刘彤段瑶网络小组中国某著名企业：某著名企业：邓翰祥（兼）

行业专家中国某著名企业：某著名企业：质量总监中国某著名企业：某著名企业：跨行业团队、解决方案团队的紧密高效合作某著名企业团队某著名企业行业专业团队BP(WCF/HC)团队SAP实施团队合作伙伴：SAP公司战略客户：中国某著名企业以“互联星空”等高科技通讯手段改变工作方式,降低实施成本,提升工作效率设立项目基金,通过项目组成员绩效考核,激励中国某著名企业项目组成员快速推进项目实施不断进行文化建设,建立高效的团队机制,凝聚所有的项目组成员,建立一支快速反应团队我们的特点:试点阶段对中国某著名企业人员配备的要求*建议以上人员能够全职参与项目，以实现中国某著名企业建立队伍的目标内容简介项目定位、目标、范围和成功标准与中国某著名企业的合作关系SAP的解决方案MSS实施方案与步骤全面预算管理项目成本核算咨询项目经验丰富的团队项目成功关键因素与风险某著名企业的优势与承诺项目成功关键因素管理层的参与团队组织标准的流程规范、

政策优化的配合有效项目管理

(范围、时间、资源)软件商、硬件商、实施商的支持转变促成基础数据的准备周边系统的配合成功实施MSS系统有经验的人充分理解并采取积极行动控制和规避风险是降低风险的最好办法技术风险流程风险组织风险决策风险环境风险违背政府规范违背其它规范实施顺序资源投入期望值组织变动缺乏能力关键人事变动过于复杂无人遵守控制缺乏硬件失败信息安全威胁重大技术隐患专业的项目管理实施队伍经验风险管理机制质量保障机制项目风险管理体系项目风险评估和应对方法项目风险评估和应对方法（续）内容简介项目定位、目标、范围和成功标准与中国某著名企业的合作关系SAP的解决方案MSS实施方案与步骤全面预算管理项目成本核算咨询项目经验丰富的团队项目成功关键因素与风险某著名企业的优势与承诺某著名企业的优势中国某著名企业定位为某著名企业的全球大客户。快速灵活的国际资源调配。 负责人：黄辉，Craig.Franklin(全球通信行业负责人）,

RandBlazer(ChairmanandCEO)某著名企业提供完整的从战略到实施的解决方案。与中国某著名企业在各个项目中磨合顺利、配合默契，建立了良好的沟通渠道和工作关系。全面了解中国某著名企业的组织机构、业务流程，以及全面掌握前期MSS咨询项目所设计的组织机构和业务流程蓝本。全国最大及最具活力的国际咨询公司，最佳的国际化与本土化的资源组合。某著名企业具有国内最强的SAP实施经验与能力。某著名企业全球研发中心具有强大的SAP开发及支撑能力。强大的国内外某著名企业行业和SAP实施团队和丰富的中国某著名企业相关项目经验。某著名企业(BearingPoint)在全球的发展90年代，某著名企业(BearingPoint)从母公司毕马威会计师事务所独立出来，而后者的历史可以追溯到1870年，是全球五大会计师事务所之一目前某著名企业(BearingPoint)是世界最大的咨询公司之一，总部设在美国Virginia的McLean某著名企业(BearingPoint)于2001年2月8日在纳斯达克上市（KCIN）。2001财政年度收入为29亿美元，比2000年增加21%某著名企业(BearingPoint)在全球拥有16,000名员工，为超过2,100个客户服务2002年10月3日,在纽约证交所上市为某著名企业提供了新的机遇

某著名企业(BearingPoint)9.5亿美金19.6%14.3亿美金19.8亿美金23.7亿美金28.6亿美金20.5%38.7%50.8%30.3%增长率FY97FY98FY99FY00FY0132%CAGR

JapanKoreaTaiwanPhilippinesHongKongThailandIndiaMalaysiaSingaporeIndonesiaAustralia*NewZealand中国公司总部：上海；已设立分公司：北京；即将设立分公司：广州、重庆现有员工人数:560人到2004年,计划发展到1060人,在行业中保持遥遥领先全球高级副总裁兼大中国区总裁黄2002年5月1日，某著名企业(BearingPoint)与原某著名企业咨询完成业务合并某著名企业(BearingPoint)团队原某著名企业管理咨询团队某著名企业(BearingPoint)在中国上海、香港和北京设有三个分公司某著名企业(BearingPoint)在中国和为大中国地区服务的员工有一百多人某著名企业(BearingPoint)的客户主要有： 中国某著名企业集团、中国某著名企业、中国开发银行、上海某著名企业集团、北京首都机场集团、海南航空、三星电子、宝马集团、南华早报等某著名企业咨询在中国上海、香港、北京和广州设有四个分公司某著名企业咨询在中国和为大中国地区服务的员工有二百多人某著名企业咨询的客户主要有： 中国石油、中国海洋石油、中国北方工业公司、中国某著名企业、国家电力、山东电力、上海电力、福建电力、华能国际、某著名企业、科龙集团、东方通信、和记黄埔等中国最大的管理咨询公司某著名企业(BearingPoint)在中国某著名企业(BearingPoint)是企业业务整合专家完整的解决方案不同于其他特殊功能领域的咨询公司，某著名企业(BearingPoint)提供的是包含企业战略、业务流程、信息技术和人力资源的完整的解决方案。企业战略人力资源业务流程信息技术企业战略组织架构流程重整信息策略系统策略系统管理某著名企业(BearingPoint)战略咨询公司人力资源调研公司传统的管理咨询公司大型系统集成公司系统开发公司人力资源计划及业绩评估某著名企业SAP业务概况OurGlobalSAPCapability在全球有3,000多名专业SAP咨询人员80%以上拥有5年以上的SAP经验平均拥有13.5年的行业经验多次被授予SAP公司的优秀合作伙伴奖（包括在2002年6月颁发的2001年度奖）SAP的全球联盟合作伙伴超过1,000个成功的SAP实施案例

SAP业务统计

全球化的客户全方位的解决方案某著名企业的解决方案端对端的解决方案变革解决方案行业解决方案SAP扩展管理解决方案方法论和工具开发中心提高生产力的工具高科技通讯及媒体公共事业金融服务消费品和工业市场SAPSAP的电子商务我们重点服务的行业医疗保健AT&TCorporationBellAtlanticCorporation(Verizon)TeLMEXHutchisonTelKoreaTelJ-PhoneQwestCommunicationsInternationalUSCellularVodafone某著名企业SAP发展历程199419941982198219831983--9191199219921993199319951995199619961997199719981998199919991997年8月某著名企业率先实施了BW20002000200120012002200219941994某著名企业实施了第一个SAPR/2的项目组建SAP的全球技术中心某著名企业成为最早实施全新“SAPR/3”系统的系统集成商之一，服务的客户包括：Nestle,FHB,FMG(慕尼黑机场）和Syntex某著名企业与SAP公司合作共同开发了基金管理模块198219821983-9119921992199319931995199519961996某著名企业开始在部分国家开展SAP业务某著名企业成立了第一个知识中心(CenterofExcellence)某著名企业为BMW北美的业务实施SAP，成为最早在美国开展SAP业务的公司之一某著名企业正式成立全球SAP技术中心(GSCC)和全球SAP网络(GSN)某著名企业获得SAP公司的优秀合作伙伴奖19971997某著名企业被Gartner认为是首选的SAP系