德钦某公司领导力发展项目

**集团领导力发展项目打造高绩效团队德钦管理咨询2012年11月第一天本次培训的目的及期望【期望】理解团队的运作机制，及其背后的特点掌握有效管理团队及提升团队绩效的要点，并有意识地运用到工作中，成为一名高效的团队管理者理解团队的工作机制，掌握团队管理的要点与技能，帮助提升团队绩效：⇒什么是团队⇒团队认知⇒

团队发展阶段与管理风格⇒

高绩效团队的特征⇒

打造高绩效团队【目的】第三次培训（打造高绩效团队）的日程安排日程安排第一天9:00-9:20容介绍；回顾第一回培训要点及作业发表9:20-10:00什么是团队10:00-10:40团队认知：个人认知10:40-11:20团队认知：团队角色11：20-12：00团队认知：多元化12:00-12:30游戏：锡纸做动物12:30-13:30午餐13:30-15:00团队发展阶段及管理风格15:00-16:00高绩效团队的特征16:00-16:10茶歇16:10-17:10打造高绩效团队：制定方向17:10-18:10打造高绩效团队：建立承诺第二天9:00-9:15培训内容回顾9:15-10:45打造高绩效团队：有效沟通10:45-10:55茶歇10:55-12:00打造高绩效团队：冲突管理12:00-13:15打造高绩效团队：团队决策13:15-13:30总结及回顾第二次课程作业发表<作业发表>

作业制定人力资源管理能力提升行动计划进行方式请各位在下次培训前完成上述作业并在下次培训时进行发表并提交什么是团队<讨论>下面哪些属于团队？一起吃午餐的同事粉丝团游泳队花样游泳队足球队旅行团龙舟队一起候机的旅客一个班级群体（group)与团队(Team)有着本质的区别工作群体工作团队信息共享中性（有时消极）个体化随机的或不同的集体绩效积极个体的或共同的相互补充的目标协同配合责任技能团队成员之间的相互协作使高绩效成为可能工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队团队绩效工作表现“人通过集体行动能够实现的目标是任何个人行为所实现不了的”

——美国总统罗斯福(1822-1945)团队的定义共同的目的与目标、互动沟通、自认为是一个团队有一个或多个明确的任务团队中的每个人都依赖于其他人的努力团队中的成员有共同奋斗的意愿团队的成员是被挑选出来的团队即是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。团队的构成要素：组建团队时，应该考虑的主要问题团队目标人定位权限计划团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。人是构成团队最核心的力量；2个以上的人就可以构成团队；团队中的人并不是越多越好。团队的定位：团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属?个体的定位：作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估?团队当中领导人的权限：一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权相对比较集中；整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。<讨论>你现在处于哪些群体中？你现在处于哪些团队中？团队的类型？交叉功能型问题解决型自我管理型团队的类型——问题解决团队团队的一种初级形式目的：提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等团队成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动？问题解决型示例问题选择问题评估推荐方案评估方案决策问题确认质量圈职工可对改进工艺流程以提高劳动生产率和产品质量等问题提出意见和建议生产车间/班组管理层团队团队团队管理层与团队管理层与团队？团队的类型——自我管理团队自我管理型队员之间或者是工作业绩息息相关，或者是从事相互依赖性的工作他们承担了很多以前由主管承担的责任：1）计划和安排工作日程2）给各成员分配工作任务3）总体把握工作的步调4）做出操作层面的决策5）对出现的问题采取措施以及与供货商和顾客打交道示例球场上的足球队队员之间相互依赖，共同的目标是进球自主把握球场上的节奏对球场上出现的问题自主确定解决方案？团队的类型——交叉功能团队示例来自同一等级不同领域的员工组成成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题交叉功能型某著名企业危机管理团队目的：应对重大的危机团队组成：由来自于某著名企业营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的资深人员组成团队任务：在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理？团队与部门你是带领着一个部门，还是一个团队？企业中的部门是把工作内容相近的人安排在一起，组成一个工作群体，方便企业的管理，更好地实现企业目标的组织形式。团队总是最好的吗？一般情况下，团队工作比个体工作需要更多的时间和资源：更多的冲突更多的沟通更多的会议更多的……团队总是最好的吗？哪些情况下由个人完成任务更好？哪些情况下采用部门的形式更好？哪些情况下采用团队的形式更好？问题一：该工作是否会比一个人单独干更好？工作复杂度对不同观点的需求度问题二：一起工作的人会有共同目的或一系列共同目标吗？目标一致性问题四：群体中的成员相互依赖吗？相互依赖性问题三：群体目标会大于个体目标之和吗？冲突与约束程度团队认知：个人认知了解团队成员------MBTI®的背景介绍MBTI（MyersBriggsTypeIndicator）是一种迫选型、自我报告式的性格评估理论模型，用以衡量和描述人们在获取信息、作出决策、对待生活等方面的心理活动规律和性格类型。心理学认为，“性格”是一种个体的行为倾向，它具有整体性、结构性、持久稳定性等特点，是每个人特有的，可以对个人外显的行为、态度提供统一的、内在的解释。MBTI把性格分析4个维度，每个维度上的包含相互对立的2种偏好：感觉Sensing感知方式Perception直觉

iNtuition外向Extravert精力态度Energy内向Introvert思考Thinking判断方式Judgment情感

Feeling确定

Judging生活态度LifeStyle待知

Perceiving了解团队成员------MBTI®的维度设计

外向Extravert

主动结识共享内心感受

边想边说边做交往圈子大部吸引热爱参与爱动

内向Introvert

更愿意被介绍只和知己交流三思而后说、后行个别，深交关注内在反思爱静精力态度的倾向性维度------E与I

感觉Sensing

关注物理特征具体细节现实，实用

已被证明有效的方案

按部就班

实践和体验

传统

直觉

iNtuition

关注抽象内涵和联系着眼宏观和规律想象未来和可能性新的创造性的方案思路跳跃、发散理论和概念新潮、前卫认知方式的倾向性维度------S与N

思考Thinking

逻辑、因果判断分析问题、客观公正常理，人人平等发现问题和不足直率、严厉严格执行

情感

Feeling

人的感受和关系以人为本人的独特性宽容、忍耐不伤人感情把握分寸判断方式的倾向性维度------T与F

判断Judging

决策果断安定、有序、安排有计划时间压力日复一日，年复一年有条不紊

感知Perceiving

最后一刻再决定动态、灵活、开放随心所欲压力变动力新鲜随机应变生活态度的倾向性维度------J与P

ISTJISTPESTPESTJISFJISFPESFPESFJINFJINFPENFPENFJINTJINTPENTPENTJ了解团队成员------MBTI®的类型分析

<测试>你是什么类型的性格？请认真填写你手中的MBTI量表。分享你的性格类型。了解团队成员------使用MBTI®的目标在一个团队中可能聚集着各种性格类型的成员，不同性格类型的碰撞与对话最终将合成整个团队的性格领导者将如何优化团队成员的性格配置，组建一支精诚合作的高效团队？团队成员怎样才能更好地融入集体，避免性格冲突，提升工作绩效？团队认知：团队角色

英国剑桥大学的产业培训研究部在贝尔滨做了九年的团队研究。其中大部分研究是在亨利管理人员学院进行的，其中心任务就是在不同的假设和设计前提下研究团队的构成。他们在试验中组建了120支管理团队，它们中的大多数都由六名成员组成。团队效率的衡量标准则是它们在管理游戏中所取得的财务业绩。还有另外70家“公司”也在他们的考察范围之内。它们或是由亨利的管理人员组建，或是由学员们自己组建。贝尔滨究

通过这些试验，他们得到的一个最核心的概念就是团队角色。它定义了具有特定性格特征和能力的成员所能为团队做出的贡献。有用的团队角色数量有限，团队的成功要依赖于它们的组合模式以及它们履行职责的情况。实验研究结论完美者凝聚者监督者信息者创新者推进者协调者实干者团队角色分析类型典型特征积极特性能容忍的弱点PL创新者Plant有个性；思维深刻；不拘一格才华横溢；富有想象力；智慧；知识渊博高高在上；不重细节；不拘礼仪CO协调者Coordinator沉着；自信；有抑制力对各种有价值的意见不带偏见地兼容并蓄；甚为客观在智能及创造力方面并非超常ME监督者MonitorEvaluator清醒；理智；谨慎判断力强；分辨力强；讲求实际缺乏鼓动力和激发他人的能力CW实干者panyWorker(Implementer)保守；顺从；务实可靠有组织能力、实践经验；工作勤奋；有自我约束力缺乏灵活；对没有把握的事务不感兴趣CF完美者Finisherpleter)勤奋有序；认真；有紧迫感持之以恒；理想主义；追求完美常拘泥于细节，不洒脱RI信息者ResourceInvestigator性格外倾，热情；好奇；联系广泛；消息灵通有广泛联系人的能力；不断探索新的事物；勇于迎接新的挑战事过境迁，兴趣马上转移SH推进者Shaper思维敏捷；开朗；主动探索有干劲，随时准备向传统、向低效率、向自满自足挑战好激起争端，爱冲动，TW凝聚者

TeamWorker擅长社交；；敏感有适应周围环境及人的能力；能促进团队的合作在危机时刻优柔寡断团队角色简介实干者实干者非常现实，传统甚至有些保守，他们崇尚努力，计划性强，喜欢用系统的方法解决问题；实干者有很好的自控力和纪律性，对公司的忠诚度高，为公司整体利益着想而较少考虑个人利益。角色描述由于其可靠性、高效率及处理具体工作的能力在企业中作用巨大；实干者不会根据个人兴趣而是根据组织需要来完成工作；好的实干者会因为出色的组织技能和完成重要任务的能力而胜任高职位。作用有组织能力、务实，能把想法转化为实际行动工作努力、自律优点缺乏灵活性，对未被证实的想法不感兴趣；阻碍变革缺点保守、有责任感、有效率、守纪律典型特征协调者协调者能够引导一群不同技能和个性的人向着共同的目标努力。他们代表成熟、自信和信任；办事客观，不带个人偏见；除权威之外，更有一种个性的感召力，在人际交往中能很快发现每个人的优势，并在实现目标的过程中妥善运用，协调者因其开阔的视野而广受尊敬。角色描述擅长领导一个具体各种技能和个性特征的群体；其管理下属的能力稍逊于同级间的协调能力，善于协调各种错综复杂的关系；座右铭是“有控制地协商”喜欢平心静气地解决问题。作用目标性强，待人公平优点智力和创造力中等；将团队努力的成果归于自己缺点冷静、自信、有控制力典型特征推进者说干就干，办事效率高，他们自发性强，目的明确，有高度的工作热情和成就感；遇到困难时，他们总能找到解决办法；推进者大都性格外向且干劲十足，喜欢挑战别人，好争辩，而且一心想取胜，缺乏人际间的相互理解，是一个具有竞争性的角色。意志坚定、过分自信的推进者对于任何失望或失败都反映强烈。角色描述是行动的发起者，在团队中活力四射，尤其在压力下工作精力旺盛。推进者一般都是高效的管理者，他们敢于面对困难，并义无反顾地加快速度；敢于独自做决定而不介意别人的反对推进者是确保团队快速行动的最有效成员。作用随时愿意挑战传统、厌恶低效率，反对自满和欺骗行为优点喜欢挑衅、，做事不耐心；不会用幽默或道歉的方式来缓和局势缺点挑战性、好交际、富有激情典型特征创新者创新者拥有高度的创造力，思路开阔，观念新富有想象力，是“点子型的人才”；他们爱出主意，是否高明则另当别论，其想法往往十分偏激和缺乏实际感；创新者不受条条框框约束不拘小节，难守规则；他们大多性格内向，奇异的方式工作，与人打交道是他们的弱项。角色描述提出新想法和开拓新思路，通常在一个项目刚刚起动或陷入困境时，创新者显得非常重要；创新者通常会成为一个公司的创始人或一个新产品的发明者。作用有天分，富于想象力，智慧，博学优点好高骛远，无视工作细节和计划；与别人合作本可以得到更好的结果时，却过分强调自己的观点。缺点有创造力，个人主义，非正统典型特征信息者信息者经常表现出高度热情，是一个反映敏捷、性格外向的人；他们的强项是与人交往信息者是天生的交流家，喜欢聚会与交友，在交往中获取信息并加深友谊；信息者对外界环境十分敏感，最早感受到变化。角色描述调查团队外的意见、进展和资源并予以汇报适合做外联和持续性的谈判工作，具备从自身角度出发获取信息的能力。作用有与人交往和发现新事物的能力，善于迎接挑战优点当最初的兴奋消逝后，容作失去兴趣缺点外向、热情、好奇、善于交际典型特征监督者监督者是个严肃、谨慎、理智、冷血气质的人，天生就不会过分热情，也不化，在外人看来监督者都是冷冰冰的、乏味的甚至是苛刻的，他们与群体保持一定的距离，在团队中最不受欢迎；监督者有很强的批判能力，作决定时思前想后，综合考虑各方面因素谨慎决策，好的监督者几乎从不出错。角色描述监督者善于分析和评价，善于权衡利弊来选择方案，督者处于企业的战略性位置他们往往在组织的几个关键性决策方面谨慎决策和从不出错而最终获得成功。作用冷静，判断、辨别能力强优点缺少鼓舞他人的能力和热情；毫无逻辑地挖苦、讽刺别人缺点冷静、不、谨慎、精确判断典型特征凝聚者是团队中最积极的成员。他们雅，善于与人打交道，善解人意，关心他人，处事灵活；很容己同化到群体中，去适应环境凝聚者是群体中最听话的人，对任何人都没有威胁，因而也最受欢迎。角色描述凝聚者善于调和各种人际关系，在冲突环境中其社交和理解能力会成为资本；凝聚者信奉“和为贵”，有他们在的时候，人们能协作得更好，团队士气更高。作用随机应变，善于化解各种矛盾，促进团队精神优点在危机时刻优柔寡断；不愿承担压力缺点合作性强，性情，敏感典型特征完美者具有持之以恒的毅力，做事注重细节，力求完美；完美者性格内向，工作动力源于内心的渴望，几乎不需要外界的刺激；他们不大可能去做那些没有把握的事情；喜欢事必躬亲，不愿授权；他们无法忍受那些做事随随便便的人。角色描述对于那些重要且要求高度准确性的任务，完美者起着不可估量的作用；他们力求在团队中培养一种紧迫感，非常善于按照时间表来完成任务；在管理方面崇尚高标准、注重准确性、关注细节、坚持不懈而比别人更胜一筹。作用坚持不懈，精益求精优点容事而焦虑，不愿放手；甚至吹毛求疵缺点埋头苦干，守秩守，尽职尽责，典型特征<测试>团队角色请仔细阅读附件《团队角色自测问卷》内容按照题目要求进行计算，找出自己在团队所扮演的角色世间万物各有功用创新者首先提出观点；信息者及时提供炮弹；实干者开始运筹计划；推进者希望散会后赶紧实施；协调者在想谁干合适？监督者开始泼冷水；完美者吹毛求疵！凝聚者润滑调适。角色趋向主意任务人•CW实干者•PL创新者•RI信息者•SH推进者•TW凝聚者•ME监督者•CF完美者•CO协调者<课堂小练习>连线练习：当团队中缺少某种角色时，会出现什么样的状况？实干者协调者监督者创新者完美者信息者推进者凝聚者思维会受局限大起大落人际关系紧张太粗封闭会乱领导力弱效率不高团队角色中的配合岗位上司同事下属赏识不赏识配合冲突满意不满推进者SH协调/监督实干信息/创新凝聚/完美协调/监督创新者PL协调/凝聚推进/实干协调/信息/凝聚监督/创新/实干实干/监督推进/信息监督者ME协调监督/推进协调/信息监督/完美信息

监督完美者CF信息/创新/推进完美实干信息实干信息

实干者CW推进/创新/完美实干协调/监督/信息/创新/完美实干/创新凝聚信息/创新信息者RI推进完美/信息实干/凝聚完美/信息完美推进协调者CO推进/创新凝聚凝聚推进创新推进凝聚者TW推进凝聚凝聚/创新推进信息推进角色合作情况角色管理人人能不断进步，但无人能达到完美，但团队可以通过不同角色的组合达至完美团队中的每个角色都是优点缺点相伴相生，领导要学会用人之长，容人之短尊重角色差异，发挥个性特征。角色并无好坏之分，关键是要找到与角色特征相契合的工作团队认知：多元化多元化的基础——差异性请回想一下，你最早是在什么时候真切地意识到自己与其他人有所不同？在哪些方面有所不同？多元化的维度种族性别年龄教育背景家庭背景语言宗教外貌性格性取向排行身体状况社会经济状况文化背景工作风格领导风格出生国家技能/能力工作经验兴趣爱好多元化即通过任何一种维度或几种维度可将某一个人或某个群体与其他人/群体进行区分。组织中不同层次的多元化性格公司服务年限职级/管理级别与工会的关系工作内容/领域父母状况收入休闲习惯婚姻状况所处机构/部门/团队/业务单元年龄身体状况外貌工作经验人种性别种族地理位置性取向宗教教育背景个人习惯工作地点管理现状价值观、世界观想法（内在）行为（外在）结果（积极或消极）团队人员多元化对于团队绩效的影响？情境管理哪些情境下/哪些团队更加适合多元化程度高的团队成员构成？团队类别多元化程度建议/参与团队（如董事会、委员会、理事会）生产/服务团队（如轮船和飞机的全体人员、制造业团队、维修团队）计划/发展团队（如科研小组）行动/磋商团队（如运动团队、音乐小组、探险队、医疗团队、谈判团队）对于你所带领的团队，你认为多元化程度应该更高还是更低？如何判断团队对于多元化的需求程度？对创造力的要求对观点多样性的要求对团队一致性的要求对团队执行力的要求如何管理一支多元化程度较高的团队？针对与自己或自己所喜爱的类型差异性较高的员工有意识或无意识地表现出冷漠、傲慢、挑战、敌意的态度对多元化的观点表现出不耐烦或畏惧不假思索轻不同的观点缺乏学习新观点的能力

重视每一位成员的意见和观点鼓励每一位员工参与和承诺有意识地与少数差异性较高的员工进行建设性的互动，提供适当的情感支持与肯定，明确期望与方向提升自我学习能力，并鼓励团队成员持续学习总结适当的情境适当的管理方式and高绩效不适当的情境不适当的管理方式or低绩效在某些情境，辅以恰当的管理方式，多元化会成为打造高绩效团队的有利条件；在另一些情境中，或者管理方式不当，多元化则会成为团队绩效提升的重大障碍。<游戏>锡纸做动物材料：卡纸，银锡箔纸，咖啡搅拌棒，双面胶带，马克笔，剪刀游戏规则：用上述材料做一个动物，但不能是常见的四脚动物如猫，狗，猪，牛，羊，马等，除了桌上提供的工具，不允其他任何的道具动物的高度必须高于20cm，必须不依靠外部支撑物独立站立如果是四个脚的动物，必须要能用四个脚站立起来做出来后放置在黄色卡纸上，，给它取个名字，写在卡纸上时间是30min评分标准：动物的稀有性：越稀有加分越多造型与实际动物相似度：越相似加分越多动物高度：低于20cm为0分，越高加分越多在游戏过程中，你所在的团队中各位成员分别扮演了什么角色？午餐团队发展阶段及管理风格团队形成的过程前阶段阶段2

震荡阶段3

规范化阶段4

高产5阶段

调整阶段1

形成所有团队通过同样的调整阶段形成磨合规范执行转变顺从阶段II阶段III阶段I成功/

复杂性时间/努力回忆：管理者常用的六种领导风格指令型愿景型亲和型民主型领跑型辅导型每个阶段更适用哪一种？第一阶段成立期

被选入团队的人既兴奋又紧张

高期望

自我定位？试探环境和核心人物

有乱的不安全感、焦虑和困惑

依赖职权如何帮助团队度过第一阶段

宣布你对团队的期望

与成员分享成功的远景

提供团队明确的方向和目标（展现信心）

提供团队所需的资讯

帮助团队成员彼此认识

领导风格—？型行为：多指挥，少支持决定：领导决定沟通：自上而下监督：频繁指令型第二阶段动荡期

期望与现实脱节，隐藏的问题逐渐暴露

对领导权不满（尤其是出问题时）

生产力遭受持续打击

有挫折和焦虑感，目标能完成吗？

人际关系紧张（冲突加剧）团队会有哪些动荡？新规范新技术新观念成员间领导者如何帮助团队度过动荡期？

最重要的是安抚人心

——认识并处理冲突

——化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献

——鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法

准备建立工作规范（以身作则）

调整领导角色，鼓励团队成员参与决策

领导风格—？型行为：多指挥，多支持决定：征求意见后决定沟通：双向交流并反馈监督：频繁辅导型为什么要培育下属？

主管的职责不是要钓鱼给员工吃（养），而是要教员工成为钓鱼的高手（育）

找人才不如留人才，留人才不如造人才

企业要学会把材-才-财

在人身上投资总能得到最高的回报水落石出?水涨船高？

辅导下属成长，是水涨船高，是共赢

如果你不想独自承担所有的重任，就需要开发人才

成功领导：最大限度利用下属的能力

下属或成你,或败你,最接近你的人决定你的成功或失败程度

我们都曾经得到他人的培育而成长第三阶段稳定期

人际关系由敌对走向合作—憎恶开始解除—沟通之门打开，相互信任加强—团队发展了一些合作方式的规则—注意力转移

工作技能提升

建立工作规范和流程，特色逐渐形成如何帮助团队度过第三阶段最重要最危险形成团队文化形成团队规范怕冲突不敢提建议领导风格—？型行为：少指挥，多支持决定：共同做决定沟通：多问少说并反馈监督：减少亲和型第四阶段高产期

团队信心大增，具备多种技巧，协力解决各种问题

用标准流程和方式进行沟通、化解冲突、分配资源

团队成员自由而建设性地分享观点与信息

团队成员分享领导权

颠峰的表现：有一种完成任务的使命感和荣誉感如何带领高产期的团队

变革：随时更新工作方法与流程

团队领导行如团队成员而非领袖

通过承诺而非管制追求更佳结果

给团队成员具有挑战性的目标

监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就领导风格—？型行为：少指挥，少支持决定：受权人决定沟通：双向交流并反馈监督：更少民主型第五阶段调整期

团队解散

团队休整

团队整顿团队何去何从？<练习一>请每位学员结合五个团队发展阶段，阐述自己所在团队目前处在哪一阶段？在所处各阶段中，自己的领导风格是否适合？领导风格方面还有哪些需要完善的地方？<练习二>团队评估请学员仔细阅读团队评估练习的40道选择题，并在“同意”“不知道”“不同意”中选择一项请将最后的答案填写到答题纸上高绩效团队的特征自然界的高绩效团队在非洲的草原上，如果见到羚羊在奔逃，那一定是狮子来了；如果见到狮子在躲避，那一定是象群发怒了；如果见到成百上千的狮子和大象纷纷逃命的壮观景象，那一定是——

蚂蚁军团来了！图：蚂蚁用身体搭桥帮助同伴过河蚂蚁军团的秘密蚁后：主要职责是繁殖后代、统管蚁群。雄蚁：主要职责是与蚁后交配。工蚁：主要职责是建造和扩大巢穴、采集食物、伺喂幼蚁及蚁后等。兵蚁：主要职责是保卫蚁群不受侵犯。蚂蚁的寿命比较长，个别蚂蚁的寿命长得惊人，有的工蚁可活7年，蚁后寿命可长达20年。但是一只离群的蚂蚁却只能活几天。这是由于蚁群明确分工和各负其责、相互依存的群体结构所致。沙漠中的“蚁山”高绩效团队的六大特征真正的团队界限清晰（清晰地知道你的团队成员都是谁）稳定（成员在一定时期内保持稳定）相互依赖546

213基础特征EssentialsEnablers关键特征合理的目标目标清晰有挑战性有意义合适的成员成员以企业为重具备合作精神没有“破坏者”清晰的结构团队规模合理合理的任务分配明确的行为规范支持性的资源提供有效的信息提供培训及专业支持提供人财物、时间等资源支持持续的辅导持续关注团队工作进展为团队成员提供及时的辅导引入外部专家德钦基于广泛的市场研究，总结出8个高绩效团队原型创造性的循规蹈矩的左-右原型指挥与交响乐制片人与创造团队联邦快递共同的利益以及相似的背景清晰定义的职责准确执行详细的流程广泛的上岗及在职培训人们加入是为了追寻个人目标将严格遵从与激励机制进行紧密衔接指挥与交响乐太阳剧团（CirqueduSoleil)制片人讲明总体目标，创造团队去实现它创造团队招募优秀的个人以及多样化的技能创造团队被赋予高度的自由来表达其创意创新能力以及产出和最初目标的符合程度共同作为衡量成功的标准提出不同见解作为整个团队文化的重要组成，从而促进创新创造团队通过深入的配合和频繁的沟通来相互合作制片人与创造团队上-下原型苹果体验店房东通过掌控了一定的资源而获得经济上的优势房东自上而下设定方向房东清楚定义规则并坚持推行表现好的租户被认可并获得回报房东有权制定义新规则来解决冲突随着租户的不断增加，房东的权利不断增长房东与租户Linux社团组织者通过讲故事来激励自愿加入者随着越来越多的自愿者加入，社团组织者的权力越来越大自愿者:自视为高度独立的个体希望频繁的机会来表达他们的观点选择加入通常权利平等社团组织者与自愿者将军与士兵万豪国际酒店集团（Marriott）自上而下的战略制定明确定义的职责、流程以及任务组织层级鲜明士兵通过清晰的职涯路径获得提升高度专业化的培训通过制服、礼节以及系统的培训来确保高度的一致性将军与士兵建筑师与建筑工人TataNano建筑师们是梦想家，他们的梦想鼓舞人心但看上去难以实现建筑师们需要合适的团队，具备多种技能的建筑工人建筑工人在一定范围内被给与自由在雄心勃勃的时间范围内完成指派的任务项目按照正常的节奏进行，允工序共同开展建筑师与建筑工人运动队长与队员Dabbawalas高度一致性，成员来自很小的圈子新成员为实现个人目标而加入组织扁平化，且通常没有明确的领导者任务和流程清晰，自不断地重复中习得沟通广泛且及时战略随环境而制定，通过时间来显现运动队长与队员参议员与市民戈尔公司宪法铭记原则和价值市民以自由意志加入社会自治是所有市民的基本权利积极分享是所有市民的核心责任高变动性和适用性的架构至关重要参议员与市民茶歇打造高绩效团队打造高绩效团队是一个系统性的工程建立承诺有效沟通管理冲突团队决策Text制定方向建立承诺有效沟通管理冲突团队决策Text制定方向打造高绩效团队是一个系统性的工程愿景对团队的重要性有明确的共同愿景和实干精神；工作如果没有愿景就会枯燥乏味；有愿景而没有实干只是一种空想；有愿景再加实干就有了成功的希望。什么是愿景？1、我们要到哪里去？2、我们未来是什么样的？3、目标是什么？《视频：康宁公司的未来愿景》著名企业的愿景

公司愿景某著名企业未来的某著名企业应该是高科技的某著名企业、服务的某著名企业、国际化的某著名企业某著名企业成为中国房地产行业领跑者迪斯尼成为全球的超级娱乐公司中国某著名企业成为卓越品质的创造者微软计算机进入家庭，放在每一上，使用微软的软件大唐集团成为国际一流的能源企业中国石化建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司某著名企业最受尊敬的互联网企业花旗集团一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司成功愿景的特征激情清晰持久独特服务进取好奇心历史成长因素地理环境因素愿景到底是谁的愿景？愿景真的清晰可见吗？愿景很独特足够吸引人吗？愿景有持久的感染力吗？愿景真的可以服务于你的客户吗？愿景能带给团队激情吗？如何传达愿景？WhyHowWhat“黄金圈”《视频：黄金圈》思考你所在组织/团队的使命著名企业的使命

公司愿景（what）使命(why）某著名企业未来的某著名企业应该是高科技的某著名企业、服务的某著名企业、国际化的某著名企业为客户利益而努力创新。某著名企业成为中国房地产行业领跑者建筑无限生活迪斯尼成为全球的超级娱乐公司使人们过得快活中国某著名企业成为卓越品质的创造者创无限通信世界，做信息社会栋梁微软计算机进入家庭，放在每一上，使用微软的软件致力于提供使工作、学习、生活更加方便、丰富的个人电脑软件大唐集团成为国际一流的能源企业提供清洁电力点亮美好生活中国石化建设具有较强国际竞争力的跨国能源化工公司发展企业、贡献国家、回报股东、服务社会、造福员工某著名企业最受尊敬的互联网企业通过互联网服务提升人类生活品质花旗集团一家拥有最高道德行为标准、可以信赖、致力于社区服务的公司致力于为消费者提供各种金融服务总结：如何传达愿景？Why——告诉你的团队：你相信什么？并选择那些相信你所相信的信念的成员。How——你们将采取什么样的计划与行动去实现你们的信念？What——你们将要达成什么样的结果？<练习>描述你的愿景，思考如何将其传达给你的团队成员你有一个团队（真实存在的，或者假设存在）。请思考，你最希望传达给他们什么样的愿景？如何传达你的愿景？将愿景转化为中长期计划与短期目标愿景只是一种对远期图景的描述，要达到愿景，需要把愿景转化为中长期的计划以及短期的目标建立绩效与激励机制，对目标的达成进行管理和激励愿景中长期规划短期目标绩效管理机制激励机制请回忆人力资源管理课程的相关内容利用闭环的绩效管理促进团队目标的有效达成公司目标&行动计划部门目标&行动计划战略•核心目标•经营战略•文化价值•核心能力•经营计划及预算•人力计划绩效辅导•帮助•训练•指导•反馈•自律•更新及修改目标绩效评估•正式测评•绩效考评•自我评估•其他评价反馈渠道•潜质评估绩效回报•基本工资•奖金•提升•轮岗•担任领导工作的机会•其他根据个人发展的需要绩效管理的改进建议绩效计划••主要的业务结果•核心能力提高•个人发展计划•潜能发掘计划•建立绩效标准团队的绩效目标利用差异化的手段激励团队成员完成团队目标基本福利多种角色发展充实加强认同感归属感长期保留或职业转换晋升或职业转换长期保留或职业转换多领域培训多通道发展、晋升绩效和技能认可成为卓越员工或继续强化岗位培训多领域培训晋升转岗，或绩效提升成为一般员工，或淘汰多领域培训晋升绩效和技能认可技能拓展鼓励快速成长职业规划技能拓展鼓励快速成长淘汰或晋级为一般员工岗位技能培训鼓励快速成长岗位技能培训鼓励快速成长岗位技能培训鼓励快速成长岗位技能培训鼓励快速成长基础保障卓越员工一般员工具潜力员工待发展员工流出/保留期（3－5年）成熟期（2－3年）成长期（12个月内）进入期（6个月内）保留/稳定期（5年以上）练习：绩效管理与团队成员激励要求：1.请阅读材料，并回忆我们已经学习过的绩效管理、激励等内容；2.请讨论材料最后的几个问题，将主要意见记录在白板上；3.20分钟后，请每个小组派出代表进行阐述，其他小组点评。建立承诺有效沟通管理冲突团队决策Text制定方向打造高绩效团队是一个系统性的工程什么是组织承诺？美国社会学家贝克尔（Becker）在研究“工作满意感和工作绩效的相关性”的过程中，首先提出了“组织承诺”的概念。组织承诺是一种稳定的心理束缚力，对个体的行为起指导作用。如何理解组织承诺的心理束缚力？提问：什么因素会让人们对一个组织，或一个团队产生心理束缚力？日久情深在认同组织/团队价值观的基础上，随着时间的推移，和组织/团队（上司、同事）建立深厚的积极性情感。啊，我舍不得离开……冒险投赌理论退休金、年功工资随时间延长而增加，因此，人们在组织/团队中工作时间越长，就越难做出离开的决策等价交组织/团队为我提供了工作机会，满足了我很多需要（生理、安全、交往……），我应忠诚于我的组织/团队，对它尽到我的责任和义务组织承诺的结构人们之所以留在组织中是由于他们愿意（情感），有需要（连续性），或是感到应该如此（规范化）。连续承诺规范承诺情感承诺组织承诺的结构——情感承诺是个体对组织的认同程度。员工由于对组织价值观、目标的认同和深厚的感情，而对组织所形成的忠诚并努力工作的程度。文化同事价值观工作感情连续承诺退休金年功工资人际关系个人发展是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。员工为不失去已有职位和多年投入所换来的待遇而不得不继续留在该组织工作。需要规范承诺受社会责任感和社会规范约束而形成一种承诺感。在个体社会化的过程中，不断被灌输或强调这样一种观念或规范：忠诚于组织是会得到赞扬和鼓励的一种恰当行为。请思考，我们成长过程中接受到的忠诚教育？

雷锋、集体主义、爱国主义、有道德、汉奸、叛徒……

<讨论>哪一种承诺对于团队绩效的影响最大？研究表明：情感承诺高的员工认为他们的工作内容更广，超出岗位要求和承诺低的员工，会自觉自愿做一些不属于分内的工作。情感承诺高更容接受指派的工作，而且对他们来说，投入地完成工作基本上是无需考虑的。情感承诺高的员工，对工作理解更深刻，往往能够创造性工作。组织承诺的测量请阅读你手中的组织承诺量表，按下面的要求，对15项进行评分与计算：对于项目l、2、4、5、6、8、10、13、14这样评分:1=坚决不同意；2=中度不同意；3=轻微不同意；4=模棱两可；5=轻微同意；6=中度同意；7=坚决同意。对于带“*”号的项目3、7、9、11、12、15这样评分:7=坚决不同意;6=中度不同意:5=轻微同意;4=模棱两可;3=轻微同意;2=中度同意;1=坚决同意。将这15项的回答平均下来得到一个从1到7的分数;分数越高,对公司的承诺水平也就越高。建立组织承诺组织支持工作满意度情感承诺连续承诺规范承诺连续、长期激励忠诚教育组织承诺环境与氛围公平性成长度工作自主性工作丰富性工作负荷工作报酬长期激励机制培训文化第二天培训内容回顾结合下列问题，请在教材上记录下您的收获并踊跃发言：通过昨天的培训和练习，请总结3个您认为最重要的收获；如何运用于您的日常工作中去？第三次培训（打造高绩效团队）的日程安排日程安排第一天9:00-9:20容介绍；回顾第一回培训要点及作业发表9:20-10:00什么是团队10:00-10:40团队认知：个人认知10:40-11:20团队认知：团队角色11：20-12：00团队认知：多元化12:00-12:30游戏：锡纸做动物12:30-13:30午餐13:30-15:00团队发展阶段及管理风格15:00-16:00高绩效团队的特征16:00-16:10茶歇16:10-17:10打造高绩效团队：制定方向17:10-18:10打造高绩效团队：建立承诺第二天9:00-9:15培训内容回顾9:15-10:45打造高绩效团队：有效沟通10:45-10:55茶歇10:55-12:00打造高绩效团队：冲突管理12:00-13:15打造高绩效团队：团队决策13:15-13:30总结及回顾建立承诺有效沟通管理冲突团队决策Text制定方向打造高绩效团队是一个系统性的工程<练习>沟通听事情节，立刻回答习题一中的12个判断题阅读手中的故事情节后，立刻回答习题二中的12个判断题，请不要受习题一答案的影响习题：商店打烊时（答案）1、店主将店堂内的灯关掉后，一男子到达？商人不等于店主2、抢劫者是一男子？不确定，索要一定是抢劫3、来的那个男子没有索要F4、打开收银机的那个男子是店主？店主不一定是男的5、店主倒出收银机中的东西后逃离？没有说收银机是谁倒的，也没说店主是否逃离6、故事中提到了收银机，但没说里面具体有多少钱T7、抢劫者向店主索要？索要一定是抢劫8、索要男子倒出收银机中的东西后，急忙离开？没有说收银机是谁倒的9、抢劫者打开了收银机F10、店堂灯关掉后，一个男子来了T11、抢劫者没有把带走？没有提及是否带走钱12、故事涉及三个人物：店主，一个索要男子，以及一个警察？店主跟商人不一定是同一个人

沟通漏斗我知道的100％我想说的90％我所说的70％他想听的60％他听到的50％他理解的40％他接受的30％他记住的10％视频沟通的基本模型信息内容编码沟通渠道译码理解发送者接收者反馈噪音或干扰因素12345发送者的沟通技巧：沟通策略分析（5W1H）1

决定信息发送的方法e-maill/电话/面谈/会议/信函

何时发送信息时间是否恰当

确定信息内容简洁/强调重点/熟悉的语言How?When?What?

谁该接受信息？先获得接受者的注意接受者的观念/需要/情绪

何处发送信息？地点是否合适不被干扰Who?Where?发送者的沟通技巧：编码信息内容的编码：选择语言、语气、肢体动作等各种形式的组合信息内容非语言口头书面声音语气肢体动作面部表情语言1

你在说什么

你是怎么说的

你的身体语言7％38％55％发送者的沟通技巧：注意你的身体语言1信息内容非语言口头书面声音语气肢体动作面部表情语言重音的学问——到底想说什么？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？为什么我今晚不能请你吃晚饭？我可能要请其他人吃饭你需要和其他人去吃饭我需要解释不请你吃饭的理由你我今晚吃饭，我不会付账单我们需要改另外一个晚上吃饭今晚吃晚饭的时间我没空微笑欲取之，必先予之－通行证仁爱的象征、快乐的源泉、亲近的媒介赞美面子给你，里子给我－润滑剂人的基本心理需求，努力发现上级、平级和下属值得赞某著名企业美德和小事，寻找他们的优点推销有好处能使鬼推磨－发动机努力挖掘你所说的、所要的能给他人带来什么好处发送者的沟通技巧：善用亲和力1市场实践案例：希尔顿酒店与某著名企业的微笑服务希尔顿酒店董事长唐纳德·希尔顿十分重视员工的文明礼仪教育，倡导员工的微笑服务。当他每到一家希尔顿酒店，他向各级人员问得最多的一句话必定是：“你今天对客人微笑了没有？”某著名企业“三米微笑原则”：某著名企业员工每当在三米以内遇到一位顾客时，员工应该看着顾客的眼睛与他打招呼，并询问能为客户做什么，并需要微笑露出八颗牙齿。方法说明举例预先框示法解除对方内心的抗拒，让对方敝开心扉听你说我并不是一定要您干什么，只是想让您多了解。等我介绍完之后，我相信你完全有能力判断哪些对你来说是适合的。假设法将你讲的内容带来的好处转换成问句询问对方，让对方产生好奇。假如有一种方法可以帮助你提高业绩20%-30%，而这一方法，经过验证后是真正有效的，你愿不愿意了解呢？二选一法不要问对方有没有时间或什么时候有时间，主动提出时间由客户选择请问您是上午有时间还是正午有时间呢？是星期一有时间还是星期二有时间呢？视觉法描述场景，让客户看到画面您可以想象当您住进这房子后，每天早晨起来时看到金黄色阳光照进你房间里，让您非常有精神、轻松、有朝气，晚上在客厅里听幽静的虫鸣，那又是什么感觉呢？发送者的沟通技巧：小策略1发送者的沟通技巧：发送者常见的问题传递负面信息告“黑状”越级汇报“家丑不可外扬”时间地点不当缺乏沟通计划资料及现场状况准备不足口不择言使用方言侵犯别人隐私态度过于谦虚缺乏信任基础，直入主题缺乏情绪敏感度缺乏社交敏感度单纯灌输听众错位表达不当准备不充分忽略听众反应眼神、笑容、点头、手错误的身体语言1<提问>选择沟通渠道渠道是传送信息的媒介物提问1：你常用的沟通渠道有哪些？举例：Email、电话、视频。。。。。提问2：你如何选择沟通渠道？2选择沟通渠道：渠道的丰富性各种渠道在信息传递的能力上有所差异具备较高丰富性的渠道具备以下能力：1）可以同一时间处理多种线索；2）有利于快速反馈；3）非常个性化通报和正式报告事先录制的演说在线讨论小组，群件现场演说视频会议备忘录，信件电子邮件语音邮件电话交谈面对面交谈低丰富性渠道高丰富性渠道2选择沟通渠道：信息的常规性常规信息简单明确模棱两可的程度最低2低丰富性渠道高丰富性渠道非常规信息较为复杂存在产生误解的潜在可能性管理者应该在信息的模糊性水平与渠道的丰富化程度之间进行恰当匹配选择沟通渠道：正式渠道与小道消息正式渠道是由组织/团队建立的，传递那些与员工的专业活动有关的信息，通常遵循组织中的权力网络非正式渠道（小道消息）则不受管理层控制，能够把正式渠道中的消息转化为群体的特殊用语<讨论>小道消息渠道中流动的信息是精确的吗？小道消息对于组织与团队有哪些积极的和不良的影响？275%的小道消息是准确的！选择沟通渠道：正式渠道与小道消息管理层可以对小道消息进行分析，从而了解员工认为重要的事情公布进行重大决策的时间安排公开解释那些让人觉得不一致或隐秘的决策和行为对于当前的决策和未来的计划，在强调其积极一面的同时，也指出其不利的一面公开讨论事情的最差可能结局，这肯定比无言的猜测所引起的焦虑程度低弱化小道消息的不良影响2当“流言”满天飞的时候，容员工的焦虑

选择沟通渠道：渠道的方向向下属分配目标介绍工作告知规章制度指出需要注意的问题提供绩效反馈……2上级下级平级平级自上而下自下而上水平沟通向上级汇报工作进度意见箱申诉寻求支持……大多数情况下，水平沟通是为了缩短垂直层级、加快工作速度而产生的非正式沟通选择沟通渠道：常见问题“谣言满天飞或破坏权威”“复杂化，降低效率”“占用他人时间/使用会前会”缺乏非正式/正式的沟通渠道缺乏自上而下/自下而上的沟通渠道渠道错位渠道单一2选择最恰当的渠道建立多样化的渠道市场实践案例：某著名企业的多元沟通渠道员工管理专员吹风会职委会（上级经理）门户开放

E-MAIL给任何人各种面谈工作讨论和会议员工满意度调查5条职员申述通道BBS论坛公司信息发布渠道高层领导约谈12条沟通渠道企业内刊是传播企业文化的最佳渠道在某著名企业，共有12条渠道被用以确保实现员工与企业高层、员工与员工之间的顺利沟通同时，某著名企业还开通第13条渠道（要求每个副总每月主动约谈6个非分管条线的职员，经费50元/人，列入考核）企业内刊也是其传播企业文化的最佳渠道接收者的技巧——倾听的层次心不在焉看似在听，实际心里在想其它与谈话内容毫无相关的事情，几乎没有注意对方所说的话。被动消极竖起了耳朵，却没有敞开心扉，只是被动消极地听，常常造成误解。有选择性对于自己感兴趣的话，会仔细认真地听，而把不合口味的东西统统屏蔽掉。认真专注认真专注地听对方说话，专心致志注意对方，聆听对方的话语内容。设身处地理解与积极主动地倾听对方，不仅专注对方的眼睛，也深入对方的内心，站在对方角度。3接收者的技巧——倾听的技巧保持眼神交流赞点头和恰当的面部表情避免分心的举动或手势排除外界干扰使用鼓励性语言不要多说，避免中间打断复述、澄清与提问控制情绪3集中精力身体前倾随时提醒自己交谈的目的克服自身偏见与情绪不要急于判断开放的姿态积极回应适当的身体语言反馈很大程度上，反馈的出现才意味着有效沟通的开始无反馈就会形成“黑洞”针对对方需求反馈应当明确具体，最好提供实例尽量多一些正面的，有建设性的反馈，而非简单否定反馈时要把握时机反馈建议集中在对方实际可以改变的行为对事不对人考虑对方接受程度，确保理解4沟通“黑洞”反馈的技巧反馈：常见问题发送者不了解接收者是否已经准确的接受到信息接收者不了解是否已经准确接受到信息各自以岗位为界，互不联系，忽视工作的连续性和整体性上司不问不反馈、不汇报不反馈在他人寻求反馈时才给予反馈及时反馈主动反馈4干扰与噪音偏见：性别、文化、年龄、群体……对谈话的主题缺乏兴趣想当然的假定对方要说的话对主题和情形做出情绪化的反应……5提问：哪些因素会影响沟通的整体效果？建立承诺有效沟通管理冲突团队决策Text制定方向打造高绩效团队是一个系统性的工程如何理解冲突掩杀（传统观点）是不良或消极的，表明组织内功能失调，原因可能很多态度：避免冲突接纳（人际关系）与生俱来，无法避免或被彻底消除，有时对组织绩效有益态度：建议接纳冲突，使冲突的存在合理化鼓励（相互作用）和平安宁=对变革表现出冷漠、静止和迟钝，适当冲突=保持团队旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新态度：维持一种冲突的最低水平冲突是一种过程，当一方感觉到另一方对自己关心的事情产生不利影响或将要产生不利影响时，这种过程就开始了建设性冲突与破坏性冲突建设性冲突：支持团队目标并增进团队绩效的冲突，能激发潜力和才干破坏性冲突：具损害性的或阻碍目标实现的冲突；必须消除这种冲突带动创新和改变，恰如提供一个出气孔，使对抗的成员采取联合方式发泄不满，否则压抑怒气反而酿成极端反应；有利于对组织问题提供完整的诊断资讯；两大集团的冲突可表现它们的实力，并最后达到权力平衡；冲突可促使联合，以求生存或对付更强大的敌人，或联合垄断市场。使人力、物力分散，减低工作关心；造成人们的紧意，凝聚力降低；持续的人际冲突有损情绪或身心健康；制造“我们-他们”的对立态势；有可能导致事实真相的扭曲。冲突的类型与工作的内容和目标有关着重于人际间的关系工作如何完成任务冲突关系冲突过程冲突讨论：哪些冲突是建设性的，哪些冲突是破坏性的？回避合作肯定妥协自我肯定性（满足自己利益）合作性（满足对方利益）处理冲突的五种意向竞争迁就协作不合作不肯定<讨论>冲突处理风格的适用情境提问一：哪一种冲突处理风格比较好？提问二：每一种冲突处理风格分别适用于什么样的情境？冲突处理风格的适用情境——竞争当快速决策非常重要的时候，比如碰到了紧急情况，必须采取某种方式。假如一个广告牌倒了，这时围绕着怎样处理砸伤路人有几种不同意见，作为领导必须立即采取行动，这时就要采取竞争的策略。执行重要的且又不受欢迎的行动计划时。如缩减预算，纪律，明明知道这样做对公司有好处，但又不受欢迎，就必须采取一种竞争的策略。对公司重要的事情，这样做肯定是对的。比方说进行一个大胆的改革，或找一个重量级的人员加盟，可能会让老的管理层觉得不满意，但为了公司长远发展，必须采取竞争策略。对待企图利用你的非竞争行为的人。很多人觉得你可能很软弱，好欺负，越是这种情形反而越要采取竞争策略，让他觉得你不是在任何时候都软弱。冲突处理风格的适用情境——迁就当认为自己错了的时候。这时不要为了顾及面子坚持自己错误的观点。当事情对于别人来说更具有重要性时。为了将来在重要事情上能建立信用基础。比如今天在某些小事上迁就他，有了信用基础，将来大家都好办事。当竞争难以取得成效的时候。竞争有时会带来破坏性的结果，只会损坏要达成的目标。当和谐比分裂更重要的时候。这个时期是团队最困难的时候，特别需要和谐的团队气氛，需要大家尽可能多一些宽容和迁就。帮助员工发展，为他提供一个尝试错误的机会，让他从小失误中吸取教训，以后改正。冲突处理风格的适用情境——回避当事情不是很重要的时候。当自己的利益无法满足的时候。冲突带来的损失大于解决问题所带来的利益时。希望别人能冷静下来的时候，采取暂时回避的策略，让对方考虑清楚。为获取更多的信息而暂时回避。当别人能够更有效地解决问题时。冲突处理风格的适用情境——合作当双方的利益都很重要，而且不能够折衷，力求一致的解决方案时。当目标是学习、测试、假想、了解他人观点时。当需要从不同角度解决问题时。为了获得他人的承诺，决策中有必要融入他人的主张。比如两个合伙人共同办公司,为了达成合作不妨把合伙人的见解放到公司的策略和文化中。冲突处理风格的适用情境——妥协当目标的重要性处于中等程度的时候。双方势均力敌。要寻找一个复杂问题的暂时性解决方法。面临时间压力时，没有更多的时间去合作。协作与竞争方法失败后的预备措施。<练习>冲突风格的适用情境小陈是某公司的市场主管，某一天员工A找到他，说自己正在跟一个客户，已经快有眉目了，同组的员工B却也跟该客户在接触，导致情况又开始不明朗；随后员工B也找到了小陈，反映说自己有一些很好的想法和关系，对于拿下该客户自己比员工A更有把握。A和B都是出色的员工，而且非常喜欢竞争，他们在这个问题上已经针锋相对地交换过意见，双方都觉得自己更有道理。下面几种做法，分别属于哪种冲突处理风格，你认为该种处理风格是否合适？独立地研究一下形势，确定谁是正确的，告诉他们两人执行决定。等着瞧会发生什么事。让各人按自己的方式与该客户继续接触，谁拿下算谁的。要求他们制定出双方都能接受的解决方案，即让他们都做出一点让步。建议两人把各自的想法结合起来，合作完成与客户的洽谈。<测试>冲突风格请填写手中的冲突风格自测问卷；你偏向于哪一种风格？冲突管理技巧

问题解决提出一个更高的目标资源拓宽回避缓和折衷权威命令改变个人因素改变结构因素

运用沟通引进外人重新建构组织任命一名吹毛求疵者解决冲突的技术激发冲突的技术市场实践案例：鼓励建设性冲突——英特尔服从吵架

培训“吵架”技巧提供“吵架”平台“一对一会议”倾听技巧培训，让对抗者迅速抓住重点，与反对者反复讨论，使“冲突”更为精进、有效率市场实践案例：鼓励建设性冲突——微软项目经理测试人员开发人员公司文化人员招聘明确的共同目标分工明确，流程周密“敢提不同意见”的原则对电脑技术充满热情，懂得思考的乐趣，率真而不迷信权威让产品按时并高质量地完成互相制约的三足鼎立团队结构鼓励良性冲突的团队文化支撑体系+团队成员因此彼此尊重，敢于提出不同见解

PMU“特警组”：在产品项目开发后期定期开会，对重大问题进行讨论和决策建立承诺有效沟通管理冲突团队决策Text制定方向打造高绩效团队是一个系统性的工程团队决策的五种方式TextText少数决策多数决策共识决策一致决策个人决策团队参与度高团队参与度低提问：哪种方式是最好的？根据团队参与度的高低，可以将团队决策分为5种方式个人决策个人决策即由一个人作出决策；其他有关人员赞同某个人来做决策，并且同意来遵守这个决策。在权利界限明显的地方非常有效（团队中存在成员都信服的权威人士）某个人有制定决策的技巧、兴趣或经验，其他人都不具备此条件时非常有效责任非常明确在紧急情况下，有利于迅速做出决策团队参与度非常低虽然可以迅速做出决定，但实际支持和执行建议也不容易一旦复杂性增高，个人决策的质量会由于考虑不周而受到影响优势缺点少数决策少数决策即某一事件中，有关人员的一小部分考察事件并制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。同个人决策类似，少数决策在团队中有少数处于行动最前沿或有制定这项决策的技巧、兴趣或经验的成员时非常有效决策所需时间与精力相对较少团队参与度低优势缺点少数决策常常由团队中具有较大权力或影响力的少数人统治，长期容团队不同意见受到压制成员对决策的承诺程度可能较低，实际执行中容较多的阻力多数决策多数决策即某一事件中，半数以上的有关人员来共同制定决策，且决策对团队有关成员均有约束力。在人员太多而导致对某一个问题不能达成共识时非常有效在问题太小不需过多考虑时也非常有效多数决策常常由投票的方式产生，形成决议也相对迅速高效团队参与度高优势缺点遵照少数服从多数的原则促成决策，少数的成员容不满，或者对决策结果承诺度较低，从而阻碍决策执行责任分摊到多数人的头上，降低个人的责任感共识决策全体成员在合理和探讨的基础上商议某个问题，每个成员都发表自己的看法。讨论所有的方法后，团队成员就某一个均可以接受的解决方法达成共识。团队参与度非常高保证所有问题和思想都得到公开辩论每个团队队员都有机会发表自己的见解会经过深思熟虑产生高质量的决议提高成员对决策的承诺度，从而积极推进决策的实施优势缺点达成共识需要很长时间，具有很大的挑战性需要大量的沟通、耐心的聆听、并理解别人的观点为确保所有成员都有机会发表意见，必须进行有效地推动，但这相当艰苦责任分摊，降低个人责任感一致决策每个成员对即将采取的行动完全同意，每一个相关成员对制定的决策完全赞同，没有任何异议。确保团队每个人都认为所达成的决议是最佳的确保团队成员公开支持决议，意见不合和冲突降到最低团队参与度完全绝对优势缺点世上没有两片完全相同的叶子，也没有两个思想完全合拍的人如果团队中常常出现完全无异议的情况，对于发展创新性意见较为不利达成无异议的一致要花费很长的时间无异议的决议通常很难做出<讨论>决策制定中团队的代价与收益高低个人决策少数决策多数决策共识一致决策低高参与度代价：收益：随着团队参与程度提高，团队付出的代价和收益各是什么？总结：团队参与程度较高时的成本和收益1>费时间长2>需要更多资料来支持成本收益1>决策质量高、失误少，创新程度高2>责任感加强、对决策的承诺度和接受度高3>决策执行快速、顺利4>容合作、尊重、协同的风气

前提1>成员多元化，技能与能力方面有不同的特点2>成员之间能够自由和开放地沟通想法，没有敌对3>复杂程度较高的决策

<讨论>在下列情况下，应该采取什么决策方式？1、团队某一个设计方案的最后提交期限是本周五。周一的时候，方案最核心的设计人员跟你说他打算辞职了，该设计人员一直是客户最认可看重的，对客户的需求也最了解，要在两三天内找到合适的人替代他比较困难；他说如果要让他留下来就必须给他加薪。你采用哪种决策方式？2、周四的时候，设计人员告诉你，对于之前做的方案发现有一些地方需要改进的地方，自己也有一些更好的想法，需要更多的时间，希望能够跟客户商议延后提交期限。你采用哪种决策方式？3、你希望为团队成员提供一次外部培训机会，如果所有成员都上同一门课程，费用会