第4次课战略意图与创新聚焦

战略引程之四

——战略意图与创新聚焦【战略引Ⅳ】

2021.1.16ZOOM

学习地图：这堂课讲什么？【战略引学习地图破冰分享战略情景战略内容战略过程BLM战略过程战略情景总结执行设计战略设计市场洞察战略意图业务设计创新聚焦差距分析本节主要学习内容战略意图使命愿景战略目标创新聚焦业务组合创新模式资源利用某著名企业业务领导力模型BusinessLeadershipModel(BLM)，创新聚焦（Innovation

Focus）是原生版本与实际应用差异较大的一个模块某著名企业业务领导力模型BusinessLeadershipModel(BLM)业务领导力模型从关键业务差距（业绩与机会）出发，通过业务设计与关键任务有效连接战略制定与执行，强调战略的制定与执行是组织整体协作的结果,特别关注组织能力和战略规划一致性问题业务领导力模型强调领导力和价值观对战略有效制定与执行的重要意义，领导力是根本，价值观是基础市场洞察战略意图创新聚焦业务设计关键任务与依赖关系人才氛围与文化正式组织领导力价值观战略设计执行设计差距分析市场结果差距执行机会战略意图战略意图比战略本身更加本源，先有战略意图，再有战略。所以，企业家应该野心勃勃（ambitious），要拥有高远的战略意图，因为用户的欲望也是无穷的用户天马行空的需求应该成为企业制定战略的起点——加里·哈默#战略意图#不仅要理解自己的战略意图，还要理解客户的战略意图和竞争对手的战略意图“以客户为中心”，首先就是需要理解客户的战略意图！要时刻关注竞争对手的战略意图，理解竞争对手的战略意图在企业战略中应该占据什么地位？怎样关注竞争对手的战略意图和动态（：战VS程维：尔要战，便战）？研究竞争对手，不可忽视一位华人竞争战略大师——MING-JERCHEN（陈明哲）现任美国维吉尼亚大学达顿商学院讲座理学会(AcademyofManagement)暨战略管理协会(StrategicManagementSociety)终身院士，是全球著名的企业战略专家、动态竞争理论创始人陈6年自国立台北大学（前身为国立中兴大学法商学院）企业管理学系毕业，1988年在美国马里兰大学取学位；先后任教于哥伦比亚大学商学院与宾夕法尼亚大学华顿商学院，其教学、研究与咨询范围横越欧、美、亚三洲讲授的企业战略、动态竞争，以及中西企业战略思维比较等课程，深受好评。研究方面著作甚丰，是第一位三度荣膺国际战略管理学会最佳论文奖和顶级学术期刊《管理评论》最佳论文奖的学者；《动态竞争：后波特时代的竞争优势》2021年由机械工业出版社出版陈明哲的理论贡献——动态竞争理论内容、理论贡献及其与（静态性）竞争理论的区别我最初是以竞争性行动与竞争性响应的对偶关系作为研究的分析单位，强在动态竟争的情境下，竟争性响应的重要性，并且检视竞争性响应的预测因子之所以着眼于这个层次的分析，乃是基于理论上的必要性，因为厂商之间的竞争抗大多发生在对偶层次。在我进行研究之前，战略和组织相关的研究未曾将達性行动与响应对偶层次的分析视为重点。长久以来，探讨竞争的重点大都专注时厂商(Des＆Beard，1984)战略集团(Col＆Scheidel，1987)、产业(Porter，1980）以及族群(population)或更高的分析层次(Freeman，Carroll，＆Hannan，1983)——陈明哲《动态竞争》动态竞争理论的三大基本预设是动态性、聚焦于商业现实真实发生（而非理论假定推演出来）的竞争行为以及相对性：动态性是指将竞争的本质理解为一系列“行动—回应”的互动，每一个回应本身也是一种新的发动，往往会被进一步回应，以至形成双方一连串互动的过程。此种交互行动使得任一竞争行动所创造出来的优势是暂时而非持续性的，其产生的结果将会被下一阶段的回应抵消；聚焦真实行动是指动态竞争理论分析竞争者的实际行为，而非仅仅通过分析静态的运营和财务统计数据来推断战略与竞争情形；相对性是指任何竞争性行动的考量都应该放在竞争对手所处的情境来评判，而非仅仅从自身的角度来思考资料来源：陈明哲《动态竞争》、AcademyofManagementAnnals2012年关于动态竞争的相关理论综述、《中美贸：基于动态竞争的视角》《明哲文选》（承传行践+动态竞争+文化双融）已经出版，值得关注...陈明哲的动态理论提出了两个竞争概念——从多点竞争文献所发展出来的”市场共同性”和从资源基础理论所推导出来的“资源相似性”动态竞争理论的“市场共同性”和“资源相似性”框架，可以帮助企业在复杂多变的竞争环境中识别竞争对手:如果双方产品极其相似、替代程度高，在多个市场同时展开竞争和对抗，那么两者就互为竞争对手，例如某著名企业、某著名企业在全球智能手机、IOT市场上的竞争。如果双方在组织结构、组织文化、经营团队、管理流程等有形和无形的企业资源上的配置非常相似，也可以视对方为潜在的竞争对手。例如中国平安曾经高薪聘请保险业务以外的投行、银行高管，相关企业得以判断中国平安将会很快成为其领域的潜在竞争对手市场共同性高低资源相似性质高低案例：消除贸只是直接原因，中美贸的深层次原因需要分析国际市场上中美双方市场共同性和资源相似性[案例分析]未来顺丰最大的竞争对手将会是谁？未来你所处行业的最大竞争对手是谁?市场共同性高低资源相似性质高低顺丰VS某著名企业，某著名企业低调上线物流业务某著名企业竞争B与A的共同市场性越大，A对B采取竞争性行动的可能性越低，但是同时B对A的竞争性行动采取响应的可能性越高；此外，B与A的资源相似性越大，则A对B采取竞争性行动的可能性越低，但同时B对A的竞争性行动采取响应的可能性越高动态理论提出了两个竞争概念——从多点竞争文献所发展出来的”市场共同性”以及从资源基础理论所推导出来的“资源相似性”通过研究可以发现，中美贸取长补短，基本实现共赢的局面，中美两方“市场共同性”较低；在国际上市也是类似情形数据来源：国家统计局2018年中美贸行业体现（亿美元）一是中美在全球价值链中的地位不同，其结果是中国得到就业、税和经济增长，企业和劳动力获得微弱的利润和收入，但环境破坏、源浪费的问题由中国承担。中国在链条中承担附加值较低的加工、组装部分，前端的研发设计、核心零部件的生产与后端的销售服务却在国外，大量利润流向在华的跨某著名企业业(微笑&武藏)；二是从中美劳动力成本和经济结构差异来看，2018年中国人均GDP为9769美元，美国为5.95万美元，对应的劳动力成本的巨大差异，决定了中国在中低端制造业有比较优勢，而美国在高端制造业和先进服务业有比较优势在“资源相似性”方面，可以从两个方面进行分析——根据动态竞争理论，可以得知由于中国与美国的共同市场性较小，因此美国对中国采取竞争性行动的可能性较高；同时，由于美国与中国的资源相似性较小，因此美国对中国采取竞争性行动的可能性越高2018年以来发生的中美贸好验证了上述理论综上所述，由于全球价值链分工的差异，中美双方在多个产业的比较优势不同，“资源相似性”也较低近40年中美两国历年GDP总量对比，差距从15.72倍缩减到1.51倍；按照保守估计，2040年中国GDP超过美国数据来源：新浪网1978-2018年中国和美国GDP对比（万亿美元）中：39.8万亿美：39.2万亿战略意图是“我们要去哪里”，由愿景、使命和战略目标构成；前者相对稳定（确保企业的独特性），后者是动态的使命愿景战略目标使命是企业基本的存在原因使命是企业可能永远无法完成，但会永远追求的目的使命具有永久的鼓舞和激励特点使命回答的问题是：我们为什么存在？愿景是企业对于长远未来美好蓝图充满激情的大胆设想愿景在设定的期限内是可以实现的愿景表述需要回答的问题是：我们要成为什么样的企业有效的、合理的，灵活的运营模式赢得现有市场的增长机会包括市场目标、财务目标（收入目标、利润目标、市场份额等）和管理目标“先有战略意图，后有战略”——加里·哈默尔案例【某著名企业成立至今战略意图的变迁】“三分天下”“使能数字化，构筑万物互联的智能世界”“全球行业领先者”起步及创业期（1988-1995年）发展壮大期（1996-2000年）二次增长期（2011-目前）使命、愿景与战略目标释义使命一个组织的终极目标，每个组织都有自己的使命(Mission)，使命是永不可达的愿景一个组织5-10年的奋斗目标，相对具体战略目标为了逐步实现愿景更细化的一整套方案“整合全球信息，使人人皆可访问并从中受益”——谷歌使命战略目标呈现方式：战略地图XXXX战略总图（2015-2017年）运营层面财务层面客户层面提高公司绩效提高收费额增长战略利润战略学习与成长人力资本信息资本提升项目管理能力组织资本提升中层干部管理能力提高合同额优化组织结构建立知识管理平台加强市场开拓密切客户关系规范技术管理完善制度建设完善绩效薪酬管理制度加强项目管理建立任职资格体系加强企业文化建设拓宽市场营销渠道加强战略合作关系强化项目计划管控严格项目质量管理项目管理人才引进/培养提升客户开发能力2015年重点工作2016年重点工作2017年重点工作提高利润率合理控制成本增加高附加值产品比例提升项目品质和服务组建专业营销团队建立市场营销管理体系加大市场推广力度规范客户信息管理提升客户服务满意度加强重要客户关系维护注重技术提炼与总结完善技术标准建设促进技术共享与应用完善营销、项目管理制度流程建立跨部门业务协作机制与流程有必要谈谈OKR：OKR的前世今生OKR全称是ObjectivesandKeyResults即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的员工目标自我管理工具OKR全称是Objectives

and

Key

Results即目标与关键成果法，OKR是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。OKR源自Intel在1980后的“粉碎行动计划”实施，在Intel

搭建起了框架，作为沟通的工具而使用；而1999年引入Google后，配合Google的开放、平等、自由的文化氛围后，使得Google公司的创新如虎添翼OKR的前世今生（续）OKR的创造者安迪·格鲁夫（1936-2016年）Intel主要创办人之一,他主导了Intel在1980年到2000年间的发展；他是彼得·德鲁克的忠实粉丝。深受彼得·德鲁克的管理思想的影响1979年出任英特尔公司总裁，随后在1987年成为首席执行官。1997年成为英特尔董事长。1997年美国《时代周刊》授予他“年度风云人物”，1998年美国管理学会赋予他“年度杰出经理”，2001年他获得战略管理协会“终身成就奖”。2004年安迪·格鲁夫被沃顿商学院提名为25年来最有影响力的CEO案例—Intel”粉碎行动计划中OKR示例OKR与其它绩效管理工具的对比BSCKPI/PBCOKR诞生年代199080年代末1975对人的假设需要控制的消极的，需要控制的自我实现人，积极的，需要授权的操作靓点对不确定性环境进行监控、BSC与战略管理融合强调自上而下的KPI解码，用奖惩驱动关注KPI面对不确定性、自由而有度、不与奖惩挂钩主要运用战略、计划、预算、绩效管理员工考核、薪酬奖金和挂钩员工目标自我管理适用企业业务复杂、强调动态战略管理企业稳定、成熟行业，强调执行效率企业VUCA不确定、战略路径不清晰、鼓励试错、创新企业使命、愿景、战略与Objective我们存在的意义是什么？（30年）用文字勾勒出未来蓝图（5-10年）中长期重点和优先处理的目标（1-3年）近期要达成目标与目标度量（年/季）如何朝着目标开展具体行动（周/日）使命、愿景、战略、OKR、Action关系使命愿景战略OKRActionOKR优势之一在于短周期执行，频繁地回顾OKR有利于促进快速学习，加快项目进度，甚至提升工作成就感创新聚焦创新聚焦要回答三个关键点：一是改变业务组合，实现战略目标；二是寻求创新方法，用创新方法实现新的业务组合；三是发现和发掘潜在的资源为了实现企业的战略目标需要创新聚焦，不但需要实现最佳的业务组合，还要找到创新的方法来实现。（战略=创新）进行与市场同步的探索与试验，创新聚焦可以针对业务设计的任何一个环节（例如新客户、新价值主张、新盈利模式）从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化业务组合创新模式资源利用绩效时间原有领先业务新的业务增长点下一个新的业务增长点某著名企业成长路径竞争能力人才运营商、企业网业务消费者业务（手机、电视）云业务某著名企业魅族OPPOVIVO某著名企业苹果夹击夹击目标高端某著名企业手机以“拍照”为核心卖点【创新聚焦】是关于企业战略的顶层设计的，是解决企业增长以及效率问题的（任何一个战略其核心都是增长和效率）任何一个战略其核心都是增长和效率——？？？市场挖潜式增长相邻市场拓展式增长能力完善式增长颠覆式增长为什么并购？并购的根本目的，是并购能力有效增长企业必须有效增长，一般来说企业增长方式一般有四种——今日头条（抖音、快手）映客盒马...为什么增长如何重要？因为企业的核心命题，是如何从现有的增长曲线迈向新的增长曲线（新的业务）以实现不断增长不管是人的寿命，还是组织的生命，其发展轨迹是一条“S”曲线：基业长青不是永远只做一种业务，而是不断从原有的增长曲线跃迁到另一条增长曲线绩效时间赢时思变原有领先业务新的业务增长点下一个新的业务增长点卓越绩效企业成长路径竞争能力人才新生曲线死亡曲线从另一个角度看，实现战略意图不能凭空而来，需要具体的业务承载，否则就是“战略空想主义”。那么，业务到底是什么?一项业务可以从三个方面来界定：客户群体、客户需求以及满足方式Q:某著名企业的竞争对手是谁？如果你的回答是“某著名企业”，那么你就和99%的人一样，回答错了Q:业务的拓展，要看客户需求（本质上就是“能力”）的相似性，而不是“产品”的相似性业务如何满足客户的需求客户到底需要什么谁是我们的客户群体业务组合的本质是基于大趋势研判的业务短中长期安排，是大趋势在企业战略选择的映射业务范围能力要求核心业务增长业务未来业务已经具备能够获得或开发需求不确定探索和优化现有商业，持续性创新扩展现有和构建新的商业、关联创新探索各种可能，对潜在机会、突破性和商业模式创新进行投资战略焦点未来的智慧城市未来的都市交通未来的驱动技术[案例分析]基于对不同细分领域的“外部产业机会”和“资源能力”的分析，得到公司的业务组合...资源能力（企业竞争力）产业机会（自然行业吸引力）大小小大土壤修复危废处理水环境综合治理排水气体治理供水固废处理建筑垃圾...以及战略节奏支撑能力：技术整合、运营管理、资本运作支撑能力：资源整合、生态平台土壤修复产业运营下一个新的业务增长点，需要新的能力时间绩效增长方式之一：市场挖潜式增长（案例：亚马逊）原理：在现有市场和现有客户群体中发现新的增长机遇，这些机遇包括尚未被他人开发的重大增长前景案例：亚马逊实施Prime会员制，客户购买之后可以，这极大的利用了亚马逊强大的供应链能力，同时带来了新的收入，后来被证明获得了巨大的成功（某著名企业模仿这一策略推出Plus会员制；当当为何没有？）产品市场相同不同相同不同市场渗透产品开发市场开发多元化聚焦资源，深耕细作（不产品/市场开发，也进行不多元化）增长方式之二：相邻市场拓展式增长（案例：佳能）原理：利用现有能力进入可创造出优势的相邻市场；“相邻”包括相邻的客户、渠道、地域、产品、业务和价值链等案例：佳能公司利用精密机械技术不断发展照相机、摄像机、打字机、传真机、扫描机、复印机、计算机等相关性业务（科大讯飞）相邻产品相邻客户相邻渠道相邻地域相邻价值链相邻业务网络非直营分销目前群体的子细分未渗透的细分群体新的细分群体全新产品新一代产品补充产品支持服务全球扩张本地前向整合外部销售能力后向整合全新需求新模式新替代品增长方式之三：能力完善式增长（案例：某著名企业）原理：逐步拓展能力体系（环环紧扣的发展能力），也被称为“能力链条化”，即每一项新的能力都与现有能力体系相匹配，并不断促进企业建立起一系列全新的业务案例：某著名企业领先的物流体系、及时响应的客服体系，都是某著名企业在发展后期逐渐建立的能力，并成为企业的护城河（淘宝、当当模仿这一策略分别自建物流或者和顺丰等快递公司合作；当当为何没有自营生鲜产品？）研发制造营销创意定价设计交易仓储售后配送品牌商零售商增长方式之四：颠覆式增长（案例：皇氏）原理：完全发育新的能力，并以新的业务模式和新的能力交付来应对巨变（上市公司为什么特别擅长并购？）案例：皇氏集团（乳液+影视双轮驱动，目前在考虑文旅产业、康养产业）企业的成长是一个攀爬S曲线的过程，起步阶段平缓，积累了一段时间后进入快速增长阶段，进入成熟期后又变得平缓卓越绩效企业的关键在于还没等曲线变得平缓之际就开始着手寻找并跨越下一条S曲线，通过不停的跨越S曲线实现持续增长4种增长方式是市场挖潜式增长、相邻市场拓展式增长、能力完善式增长、颠覆式增长【创新聚焦】的第二个任务是，如何找到创新的方法来实现新的业务组合（解决战略的另一个核心问题——效率）？严格来说，“创新聚焦”也是属于“业务设计”的一部分；但是它更多强调创新问题（效率问题），这需要技术创新和模式创新技术改变模式改变（价值链、价值网、价值生态）大小大突破创新（eg.基于基因和生物技术的药物开发）常规创新（eg.英特尔、苹果、微软）架构创新（eg.数字影像）颠覆创新（eg.谷歌安卓免费操作系统）技术创新需要模式创新护航：一项技术创新，需要为其设计多种商业模式：企业可选择超过其机会成本的、可实现的、企业价值最高的商业模式；至于是采取全新设计的商业模式，还是沿用已有商业模式，并不重要；技术创新为模式创新构建门槛：任何商业模式创新要想建立长期的有效优势，需要掌控某种稀缺的资源能力，或者商业模式可以持续地升级。这些有效优势可以通过技术创新来构建；为利益相关者设计模式并推动技术创新：如果能为利益相关者设计一种好的商业模式并以此推动技术创新并销售创新产品，就实现了双赢重大技术路线需要抉择企业模式创新不只有一个维度，而是可以在三个层面上展开：价值链、价值网、价值生态研发服务制造销售采购营销企业A企业D企业C企业B生态系统X生态系统Z生态系统Y创新层次价值生态价值网价值链企业生态系统生态簇创新空间共生体商业模式战略总之，技术创新与模式创新的关系，犹如空气与水之于人的关系：两者都很重要且不能分开（科创板支持硬科技+商业模式）价值链是企业在设计、采购、制造、营销、销售、服务等过程中形成的活动的集合体价值网是由客户、供应商、合作伙伴、竞争对手和它们之间信息流构成的动态网络价值生态是不同的生态系统（生态系统x、生态系统、生态系统z）嫁接的新系统模式创新的三个层面中,价值链创新属于第一个层面，某著名企业就是通过重构价值链成就其在智能手机业务的辉煌一切转型，都是价值链的重构；否则就是转行采购研发制造营销渠道12345服务6价值链重构的心法和手法进入价值利润区丰厚区域：Intel、Microsoft/某著名企业优化价值链要素：某著名企业/三诺声智联/弥补产业链缺陷：某著名企业手机/卡特彼勒重新定义价值链：酷特智能/尚品宅配价值网创新属于第二个层面，价值网创新意味通过设计不同的交，往往可实现全新的价值创造方式，化解竞争对手的已有优势案例1：中国各种饮料（例如凉茶）都做得不错，但是唯独可乐（非常可乐/纷煌可乐）做不起来：这是因为中国做的可乐在与某著名企业竞争时使用的是一样的商业模式；案例2：以色列公司SodaStream用的是与某著名企业不一样的商业模式（水瓶+苏打粉+不同口味的浓缩液）；当它的商业模式不一样，意味着接触的利益相关方都与某著名企业不同。这导致某著名企业原来在电视上、渠道上所积累的优势，面对这家小企业时不再存在；推论1：某著名企业的优势是基于自己的商业模式所形成的，多年以来无人能够真正挑战。但是，当后来者使用不同的商业模式迎战时，某著名企业强大优势就无效化，这就是商业模式创新的威力推论2：商业模式创新是基于价值网而设计的：不但可利用价值网建立自己新的优势，也可以利用价值网来攻击竞争对手已有优势（360免费策略，瑞星为什么不能跟进、也实施免费策略呢？）价值生态创新是关于共生体的创新，共生体是由商业生态群中各类角色及其从事的业务活动在不同价值创造逻辑下组成的有机组织正如古希腊学者以地球为中心的视角总结出地心说，哥白尼以太阳为中心的视角构建了日心说一样，如果企业家站在不同主体的视角，也能发现自身处于不同的竞争空间之中。商业世界存在三层主体——第一层主体是具体的企业第二层主体是商业生态系统第三层主体是商业生态簇由于存在三类竞争空间，因此企业（模式）创新设计的视野就要超越战略空间之外，关注商业模式空间和共生体空间的发展，因为企业之间竞争已经上升到商业生态系统和生态簇层面的竞争企业模式创新可以在价值链、价值网以及价值生态层面上展开模式创新层次价值生态创新价值网创新价值链创新客户对手天猫某著名企业天猫唯品会平台模式自营模式特卖模式某著名企业天猫唯品会电商共生体国美苏宁某著名企业线下共生体+=新零售（新天猫）打破共生体边界，形成新的共生体马云为什么要提出新零售？思维方式焦点思维：自下而上顶层思维：自上而下创新举措：支付宝创新举措：菜鸟创新举措：线上线下升维思考，降维打击：通过三个层面的模式创新，在不同竞争空间建立竞争优势改变价值创造逻辑获得价值生态层面上竞争优势3重塑交获得价值网层面上的竞争优势2优化产业链上环节获得价值链层面上的竞争优势1当今企业之间的竞争，不是产品和服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。——德鲁克《21世纪的管理挑战》