数字智慧方案5264丨供应链管理

供应链管理目录CATALOG01

供应链（

SCM)管理05

绿色供应链04

生产物流管理02

采购管理03

库存管理01供应链（SCM)管理Supplychain

(SCM)management供

应

链

管

理及时了解中途各站待运量，同站装、卸尺寸质量尽量匹配供应链管理发展的四个阶段供应链管理的概念及内容供应链管理新模式的特点供应链管理的五项基本要素 （American

ProductionandInventoryControl

Society,APICS)于1998年出版第九版的辞典中，将供应链定义为：从原料开始到成品最终消费者的过程中，供应商和使用者这些公司连结的

程序。指公司和外部可以生产产品和提供服务给客户的价值链（ValueChain)。

而供应链管理（Supply

Chain

Management)的定义则为：“供

应链中各项活动的计划、

组织和控制（The

planning

organizing,andcontrolling

of

supply

chain

activ

itied)”简言之

：供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的

物流的计划和控制等职能伊文斯认为

：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、

制造商、

分销商、

零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式菲利浦

：则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业

集成起来。

以增加整个供应边的效率，注重企业之间的合作对于供应链管理，有同定义和称呼

有效用户反应在（EfficientConsumer

Response,ECR)快速反应（Quick

Response,QR)虚拟物流（Virtuallogis

it

icsVL)连续补充(ContinuousReplenishment)供应链管理的概念及内容——供应链管理的概念现代供应链管理模式是以市场需求为导向，以客户需求为中心，从而将客户、

供应商、

研

发中心，制造商、

经销商、

和服务商等合作伙伴联结成本个非常复杂而完整的网状链式结

构，形成一个比单一企业独立运作更有竞争力的战略联盟供应链管理的概念及内容——供应链网络结构模型供应链管理的概念及内容——供应链网络结构模型供应/供应商

一制造

装配

分销

—一

零售

需求/用户需求拉动销售点信息（需求

和设计）供应商需求源物流或/和服务流

信息流核心企业资金流供应商用户

同步化、集成化生产计划

供应生产作业

物流需求集成化供应链管理基于Internet/Intranet的全球信息网络（信息共享）供应链管理的概念及内容——供应链管理的内容各种技术支持供应、生产计

划、物流、需求：4、供应链管理具有高的目标,通过管理库存和合作关系去达

到高水平的服务,而不是仅仅完成一定市场目标3、供应链管理最关键是需要采用集成的思想和方法,而不仅

仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接2、供应链管理强调和依赖战略管理1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链与传统模式的区别供应链管理的概念及内容——IBM的供应链管理既是一种先进的管理思想，也是一种先进实用的管理模式。

这种模式是基于供应链而形成的，是通过反馈的物流及信息流，将供应商、

制造商、

经销商、

分销商、

零售商，终端顾客作为战略联盟而联结起来的一种横

向一体化的集成管理模式供应链管理的概念及内容——供应链管理的内容

库存

原材

在制

分销销售料

品

点采购

制造

分销消费

户终用最供应链管理的概念及内容——供应链管理的内容供应链管理的范围供应

商4、供应链管理具有高的目标,通过管理库存和合作关系去达

到高水平的服务,而不是仅仅完成一定市场目标3、供应链管理最关键是需要采用集成的思想和方法,而不仅

仅是节点企业、技术方法等资源简单的连接2、供应链管理强调和依赖战略管理1、供应链管理把供应链中所有节点企业看作一个整体供应链与传统模式的区别供应链管理的概念及内容——供应链管理的内容供应链管理与物流管理供应链涉及物流和制造两个方面3、供应链管理涉及从原材料到产品交付给最终用户的整个物

流增值过程,物流涉及企业之间的价值流过程,是企业之间

的衔接管理活动。4、物流管理在供应链管理中有着重要的作用,在费品2、供应链管理包括物流流动和制造活动;、物流涉及原材料、零部件和企业之间的流动,而不涉及

生产制造过程的活动区别供应链管理的概念及内容——供应链管理的内容五项要素同步原则可测原则连接原则协同原则杠杆原则供应链管理的五项基本要素五项基

本要素规划制

造退

货运送采购供应链管理的五项基本要素特点：围绕MRP系统建构，仅涵盖第一层级的供应商，大多数互动是通过文件

，很少

涉及状态的回报，厂商之间的信息交流皆与交，采购订单及相关新闻稿-忙于日常工作：寻源、

谈价、

催单、

救火、

退货对采购流程、

采购分析不重视需求提出

供方开发

下达采购单

回货

付款全程由一人办理责任全由采购承担用人标准：信任供应链管理发展的四个阶段-目标：按最低价购买工作分工

不清晰重业务

轻管理供应管理绩效

单一特点：涵盖范围扩及第二层级的供应商，增加状态的回报，厂商之间有部分资料分享对内：阳光采购建立完善的采购机制，

保证透明，公正核心：价格导向用低价，导致质量风

险加大降价方式：集中采购招投标管理采购策略：加强寻源，掌握市

场信息413供应链管理发展的四个阶段2类协

同这个阶段将供应链提升至参与各方的协同，包括策略性规划与风险分享。各层级的信

息交流已不再局限于交据的相关，而是包括不同的资讯推动研发各部门标准

化和通用化，实现产

品设计及流程优化老产品VA(价值分析)

新产品VE(价值工程)采购物资标准

化、

通用化供应链整合阶段供应链管理发展的四个阶段以采购降

本为目标目

标

降

价品供应链管理发展的四个阶段建立在“

自由且同步地在供应网络中流动的重要资讯”基础上需求/供应网

络协同协作优化供应链整体成

本，携手发情共创价值支持、

辅导、

帮助

供应商供应链上下游伙伴

，

包括客户、供应商采购联盟或产业平台发展以客户价值为导向的“需求动力”模式。传统的供应链模式可称为模式，即根据商品的库存情况，有计划地将

商品推销给客户，而现今流行的供应链模式是“需求动力

“模式新的供应链模式是以客户价值为导向的模式以供应链各环节上的信息集成与共享为条件供应链管理新模式的特点供应链的竞争新概念供应链管理流程的特点业务流程的技术支持更高业务流程信息化程度高不同业务流程的运作具有同步性供应链管理流程的特点传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，

存在以下几方面问题要求某著名企业手机业务成为这种中国特色的一个缩影，从零到80亿元人币民规模，它只用了3年时间，

虽然业务报下降，但是不用担心，因为某著名企业有敏捷的供应链所谓敏捷供应链是指分销供应链能够在1天之内，把所有的销售资源递送到中国上百个城市、数千个县镇的零售终端应变是某著名企业分销供应链的另外一个核心优势，体现在对业务模式重大调整的适用某著名企业的家电同行，无论是国内企业，还是跨国公司，同样的业务模式变化需要3-4个月，甚至更长时间，

而某著名企业完成一次模式变革，某著名企业用1个月，而有的同行1年以上某著名企业的分销供应链是如何做到这种差别优势呢

？首先，从硬件基础设施上，某著名企业的分销供应链现在也没有一个安装了自动分拣线的现代化

高效配送中心，在软件系统上，既没有引入任何高级的预测计划模型软件，也没有实现国际

一流ERP，称之为中国式分销供应链。从2001年开始，某著名企业逐步从彩电业务部门分离供应链

服务功能，首先是纵向集中，把分散在各级分支机构中的物流、财务、售后服务等等功能逐

步集中到总部，然后从彩电业务中分离出来，使其为集团其他业务提供服务某著名企业的物流平台是业界公认的佳作，论服务，85%以上的客户都可以享受24小时的订单响

应水平，论成本，物流运作总成本不超过3%，处于家电行业的领先水平

，物流外包案例——某著名企业的中国式分销供应链戴尔公司在供应链上运用了极具创新的方法，使生产资料以最快的速度通

过生产、

分销环节变成增值的环节，到达有消费需求的消费者手中案例——IBM的供应链管理目录CATALOG01

供应链（

SCM)管理05

绿色供应链04

生产物流管理02

采购管理03

库存管理02采购管理purchasingmanagement采购决策采购的程

序和原则1432采购需求采购的概念和类型预测前

段：管集中决策过程一--产品开发建设规格供应商选择谈判准备确定供应商签订合同订单管理

催交接货验收

供应组织结算付款

进度检查与评估成本分析、

综合能力评价策略选择采购部和使用部门分散操作供应商沟通机制、

关系改善采购部运控评价采购部参与决策组织体系建设、

专家型、

专业型人才队伍建设统一规划信息系统后一段：

--干分散操作过程流

程

支

撑3、采购是一种经济活动2、采购包含商流和物流的过程1、采购是从资源市场获得资源的过程采购通常包含以下几方面的内容：现代采购•

订货点•

MPR采购•JIT采购•

SCM采购•

电子商务采购 :

是指利用计算机网络技术全面规划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等，并进行计划、组织、协调与控制的一种现代化采购模式。传统采购•

直接采购•

间接采购•

联合采购•

委托采购按采购方法采购的概念和类型——采购的类型个人采购集团采购按照采购主体分类采购的概念和类型——采购的类型采购的概念和类型——采购的类型按采购价格方式分类询价议价采购21招标采购0确定需求8个步骤详述产品质量及规格采购的程序和原则——采购程序联系供应商制定采购计划2适时适量原则

保证质量原则

费用最省原则1采购的程序和原则——采购的原则3

向销售人员进行调

查，征询他对对产

销情况、市场动态

进行整理，从而对

市场前景做出综合

判断

对于经济事件不能

重复实验，事件发

生前要估计它出现

的概率时，这里需

要用主观概率中权

平均法来做估计是经济预测组织者

通过向专家作调查，

收集专家的预测意

见的方法

由经理召集熟悉情

况的各业务主管部

门人员讨论制定的

预测方案。采购需求预测——定性预测方法3.专家调查法—德

尔菲法4.主观概率加权平

均法2.销售人员意见调

查法1.经营管理人员意

见调查法类别优点缺点经营管理人员意见调查

法是上下结合，发挥各部门的作用是对市场行情了解不深

入，受主观因素影响大销售人员意见调查法销售人员接近市场，熟悉市场情

况，预测又经多次审核和修正

，

比较接近实际容保守、

浮夸的

现象，预测结果不代表

全局，有一定的局限性专家调查法以—德尔菲

法能充分发挥卖家的作用，集思广

益，有足够的时间来思考过程比较复杂，花费时

间较长，专家知识的局

限，匿名性不方便交流主观概率加权平均法方法容，高效观影响及知识

，

经验、

能力强弱的制约采购需求预测——定性预测方法定性预测法的优缺点采购需求预测——专家调查法专家调查法是经济预测组织者通过向专家作调查，收集专家的预测意见的方法21535德尔菲法的主要过程成立专家小组做出预测结论确定预测题目进行逐轮征询制定调查表销售员估计采购（万件）主观概率甲最高最可能最低10007006000.160.680.16乙最高最可能最低12001000800.160.680.16丙最高最可能最低9007005000.160.680.16某公司的经营人员和采购人员的对下一年第一个季度采购量的预测。

公司三位销售人员对下一年度第

一季度采购量的估计如表所示，计算预测销售量的平均数案例—主观概率加权平均法

首先，以主观概率为权数，计算每人的最高采购、最低采购和最可能采购的加权平均

数，作为个人期望值。即：甲的估计采购量为：1000*0.16+700*0.68+600*0.16

=732（万件）乙的估计采购量为：1200*0.16+1000*0.68+800*0.16

=000（万件）甲的估计采购量为：900*0.16+700*0.68+500*0.16

=700（万件）然后求出三个销售员预测的采购量的平均数为

=

810.667

如果两个经理也分别作了估计预测，甲经理预测采购量为1000万件，乙经理预测采购量为

900万件。现在把经理的意见加以综合。可得两个经理预测销售量的平均数为：

然后将经理人员和销售人员预测的意见再加以综合，做出最后的预测。案例—主观概率加权平均法

是一种简单平滑预测技术

，它是在算术平均数的基础上发展起来的一种预测方法。

基本算法：每次取一定数量周期的数据进行平均，按时间次序逐次推进。采购需求预测——某著名企业平均法预测案例：某类产品最近12个月的采购量如表所示，计算一次某著名企业平均数

分别取n

=3,n

=5，计算一次某著名企业平均数，结果见表由上述计算可看出

，

M

4(1)

比

M

3

增加了一个新数据y4

，同时去掉了一个旧数据

y

1(

1)采购需求预测——定量预测法式中

：St(1)

—第t周期的一次指数平滑值

；

a—加权系数，又称平滑系数，0<a<1.

公式中

，实际数据序列

yt

，yt-1，yt

-

2

，……

的加权系数分别为a、

a(1-a),a(1-a)2

，取a

=0.3,则a(1-a)

=0.21，a(1-a)2

=0.147，a(1-a)3

=0.103

…

…因此St(1)实际上是y1,

y

2

,

…

…

,

y

t的加权平均

，加权系数分别为a、

a(1-a),a(1-a)2

……是按几

何级数衰减的

；

采购需求预测——指数预测法预测指数平滑法：指数平滑法于某著名企业平均法，是某著名企业平均法的平均延伸，对时间数据给予加权

平滑，从而获得其变化与趋势,一次指数平滑法模型设时间序列为，则一次指数平滑公式为：=

αyt

+α（1-α)yt

-1

+α（1-α)2yt

-2……+α（1-α)t-1yt

(t

1)S

t(

1

)

=

ay

t

+

(

1

-

a

)

s(1

)

t

-1因为加权系数符合指数规律，且又具有，所以用上述平滑值进行预测，就是一次指数平滑法。

其预测模型为：

t

+

1

=

St(1)

=

αyt

+

α（1

-

α)

yt

-1即以第t周期的一次指数平滑值作为第t+1期的预测值。yˆ,

初始值

S0(1)

对

St

计算结果影响极小

，可以设定为y1

;

当时间序列数据

St(1)

计算结果影响较大

，应取前几项的平均值(1)采购需求预测——指数预测法预测当时间序列数据大于50时

小于50时

，初始值

S0(1)

对例：用一次指数平滑法预测上例中第13周期的采购量。解：为了分析加权系数a不同取值的特点，分别取a

=0.1，a

=0.3,a

=0.5计算一次指数平滑数，

并设初始值

S，0(1)为最早的三个数据的平均值，即：

以a

=0.5计算一次指数平滑值为例，有:S

1(

1

)

=

ay

1

+

(

1

-

a

)

s

0(

1

)

=

0

.

5

*

10

+

0

.

5

*

11

=

10

.

5S

2(

1

)

=

ay

2

+

(1

-

a

)

s1(

1

)

=

0

.5

*

15

+

0

.5

*

10

.5

=

12

.

8同样方法求得a

=0.1，a

=0.3，a

=0.5时的一次指数平滑值数列，计算结果采购需求预测——指数预测法预测时序123456789101112采购量

(yt)10158201016182022242026S1(

1)a

=0.110.911.311.011.911.712.112.713.414.315.315.816.8Sa(

1

)t=0.310.712.010.813.612.513.614.316.017.819.719.821.7Sa(

1

)t=0.510.512.810.415.212.614.316.218.120.122.021.023.5采购需求预测——指数预测法预测一次指数平滑值计算表采购需求预测——一元线性回归u一元线性回归预测是回归预测的基础。

若预测对象只受一个主要因素的影响，并且

他们之间存在着明显的线性相关关系时，通常采用一元线性回归预测法u设变量x与y之间有相关关系，且x当确定后，y有某种不确定性，如果在散点图上看

出x与y之间有线性相关关系，其相关方程为：u

=a+bX（用回归直线拟合散点图中的各观测值）采用最小二乘法确定，从而求出线性回归方程式。

a

=

y

-bx其中：

式中，xi

和为历史数据，a称为截距

，

b称为回归直线的斜率，y是预测值u

例

：已知某企业过去8周领取某种钢材的记录数量如表，请预测第9、

10、

11周的需求量解：根据表，画出散点图，可以看出其规律近似一条直线

a=y

-

bx

=

4.

75故一元回归方程为：

y

=4.75+1.036x当X

=9时，y

=14；当x

=10时，y

=15；当x

=11时，y

=16散点图y

=a+bX时间周次12345678需求（

吨）578109121113采购需求预测——一元线性回归=a+bX

则需求量Λy2质量决策时间决策价格决策13采购决策——质量决策质量的定义

：与满足要求有关的一项产品或服务的所有特色和特点的集合a、

明确采购物资的质量情况b、对确定的候选分承包方进行评价

c、对所选合格供方建立档案，对供

货状况进行记录采购人员在采购过程中主要

从以下两个方面关注质量：a、采购前的质量控制b、采购后的质量控制性能质量和

1一致性质量2

质量控制02、低于平均价格购买3、购买期货采购决策——时间决策4、投机购买1、应急购买1、

市场供求状况2、物资的可替代性3、物资的功能、

质量

等级、

使用寿命与品牌4、采购者与供应者

之间的关系6、采购提前期的长短7、采购付款条件8、采购方式9、采购批量影响采购价

格的主要因素采购决策——价格决策5、采购渠道目录CATALOG01

供应链（

SCM)管理05

绿色供应链04

生产物流管理02

采购管理03

库存管理03库存管理inventorycontrol库存合

理化库存控

制供应商管理策略六大

方面库存的

概念库存的订货点分类技术A、

单周期库存独立需求库存B、

多周期库存相关需求库存3、

按库存需求重复程度分4、

按库存

需求特性分2、

按库存的

功能作用分1、

物资生产过

程中所处状态为了调节需求或供应的不均衡、生产速度与供应速度的不均衡、各个生产阶段的产出不均衡而设置的A、

安全库存

B、周期库存

C、在途库存

D、

调节库存

E、投机库存A、

B、

C、A、

B、原材料库存

在制品库存

成品库存购买成本订购成本库存持有

成本◆即向供应商发出采

购订单的成本◆运行成本◆机会成本◆风险成本◆即购买所需要的原

材料伙伴成品所需的

费用库存的分类——库存成本什么是资金成本？定义：投资于库存的先进不能用于企业的其他

经营投资活动中。

失去投资机会就会将这笔

企业的其他用途的机会算作库存投资的资金成本采购成本构成库存的分类——资金成本物料成本缺货成本订购成本维持成本库存周转率的公式是指现有的库存能满

足多长时间的需求库存的分类——库存管理的衡量指标是指某一时间段全部

库存库存的价值总和库存周

转率可供应

时间平均库

存值Text

TextText◆指每存储物资单位所

需花费的费用物资所占用资金的利息、

存储损耗、陈旧和跌价

损失、保险费、修理折

旧费、保养费、库内搬

运设备的动力费,工资◆是指为补充库存，办理一次

订货发生的有关费用包括：订购手续费、

联络通讯

费、人工核对费、差旅费、货

物检查费、入库验收费等保管费

缺货损失费订货费库存合理化——库存管理的研究对象◆指由于中断供应影响

生产造成的损失赔偿费库存合理化是批以最经济的方法和手

段人事库存活动1、确定库存管理品种9、确定平均库存6、确定订货点4、确认服务率5、确定供应间隔7、计算安全库存2、预测需求量8、确定订货量3、计算与库存管理有关的费用平均库存=(订货点项目内容1、订货费由于订货次数不同，费用也不同，以每次订货所用的费用来表示。（

1）购入费商品的进价，要掌握大量进货时折价的情况（2

）事务费

：通信费、运输费等与订货有关的通信、工作时间的外勤费、运输费、入库费等都属于订货费2、保管费根据库存量不同而发生变化的费用（

1）利息利息可以是因库存占用资金要支付利息；也可以是为了增加库存而支付

的费用；或企业对库存投资希望得到的利益等。

在上述费用中取最大的（

2）保险金防止库存风险而发生的费用（

3）搬运费库存量发生变化时，产生的库内搬运费用（4）仓库经费包括建筑物设备费、

地租、

房租、

修理费、

光热费、

电费、

水暖费等（

5）盘点货物损耗费货物变质、

丢失、

损耗的费用（

6）税金库存资产的税金3、库存调查费为了顺利进行库存管理，必须进行需要量的调查，费用调查、

库存标准

调查等；库存调查费就是上述调查进行信息收集和分析的费用。4、缺货费也称机会损失费。

由于缺货，不能为顾客服务所发生的费用，或由于紧

急订货而发生的特别费用等。防止有形资产被窃库存的价值在账

簿上能正确的记

录,能达到保护

财务的目的防止延迟和缺货使进货与库存取

得全面平衡保持合理库存量可减少超额库

存投资,灵活运用资金,运营资金结构保

持平衡;43512保有合理库存可使由库存所引

起的持有成本、

订购成本、缺货

成本等降低减少呆滞商品发生使库存因变形、

变质、陈腐所产

生的损失减至最

少。.库存控制——库存控制的作用ABC分类控制分类原理：ABC分类采用的指导思想是20-80原

则

，20%左右的因素占有(或提供)80%的

成果

，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类依据:A类物料：占用了60%

~80%的价值的5%~10%的物品；B类物料：占用了20%

~30%的价值的20%~30%的物品；C类物料

：

占用了5%的价值的

60%~80%的物品。金额累计%10090

80

10

20

40100品种累计%库存控制——存货分类方法750ACB序号产品数量单价占用资金占用资金百分比

（%)累计百分比

（%）占产品项的累计

百分比（1%）分类151360680068.06810A26120120012.08020A320255005.08530B420204004.08940B520102002.09150C620102002.09360C720102002.09570C820102002.09780C915101501.598.590C103051501.5100100C合

计10000100———库存控制——存货分类方法对收集的资料进行整理,计

算和汇总,,用平均库存乘

以单价,求算各种物品的平

均资金占用额n

ABC分类法管理准则A类物资:勤进货、勤发料、与

用户勤联系、恰当选择安全系统、

加强与供货厂商联系B类库存物资:常规方法管理

C

:一般控制收集资料为

:每种库存物资的平均

库存量、每种物资的单价等•制ABC分析表ABC分类法控制的一般步骤库存控制——存货分类方法

处理资料

收集资料画成直方图CVA管理法比起ABC分类法有着更强的目的性采用关键因素分析法,简写为CVA(有些企

业发现,ABC分类法并不令人满意,因为C

类物资得不到重视CVA管理法和

ABC法结合使用,

可以达到分清主

次、

抓住关键环节的目的库存控制——存货分类方法经营中需用这些

物资,但替代性

高,允经营活动小的基础性物资,允许偶尔缺货这是经营的关键

性物资,不允许

缺货属于比较重要的物资,允理范围缺货4、暂不考虑订货数量折扣的情况,没有缺货情况3、从订货至货物到达企业所间隔的时间是固定不变的2、存货的年需要量和日耗用量是固定不变的,需求是一个合理的常数、市场对产品的需求已知并具有连续性,在一段时间内不会发生变化8、补货运作是即时的,同一订单项下所有货物都是同时到达,并投入使用7、每次订货均为同一订单、采购价格和再订货成本不会随着订货数量的大小而变化5、只对一种产品进行分析,不能通过对其他几种产品集成一个订单方式进行分析EOQ假设库存控制——经济订货批量存货水平EOQ分析存在三个变量：

即常用的订单规模；

即再次连续的补货时间

即在一定时间内存货需要向外供给的数量

；库存控制——经济订货批量模型发布订单和

接收订货发布订单和

接收订货发布订单和

接收订单最佳订单批量时间图中呈现出一个不规则的

“

U”形，并且在“

U”字底部有一个十分明显的最低点

（即总成本最小）

，这个最小值对应的就是最优经济批量。储存成本固定成本↓订货规模库存控制——经济订货批量模型成

本总成本

最低点最佳订货批量订货成本总成本

订货数量的确定经济批量模型

数量折扣条件下的经济批量模型

延期购买条件下的经济批量模型

多品种条件下的经济批量模型3库存控制——经济订货批量模型经济批量的公式为：Q*=

A—每年的需求量；C2

—每次采购进货成本

；

C1

—年保管储存成本；经济订货批量模型就是通过平衡采购进货成本和保管仓储成本，

确定一个最佳的订货数量来实现最低总库存成本的方法库存控制——经济订货批量模型1

）计算最后折扣区间（第n个折扣点）的经济批量

Q

,与第n个折扣点Qn进行比较。如果Q

≥

Q

n

，则令最佳订货量Q

*

=

Q

。否则转向下一步骤2）计算第t个折扣区间的经济批量如果Qt

≤

Q

t*

<1

，则计算经济批量Q

t*

和折扣点对应的总库存成本TCt*

和TCt*+1

,

比较TCt*

和TCt*+1*的大小

，

如果

TCt*

≥

TCt*+1

，则令Q

t*

=

Qt

+1

,否则令Q

=

Q

t。如果Q

t*

<Q

t

，则令t=t+1,重复步骤2，直到t=0，其中Q0

=0;n*n*n*在多个折扣点（Q

n

的折扣价格Pn

,根据确定条件下的经济批量模型计算最佳订货量

（Q*）的步骤如下：库存控制——经济订货批量模型经济批量的公式为：Q*=

B—单位产品的延期购买成本；

则可知在延期购买条件下的经济批量要大于正常条件下的经济批量。

当单位延期购买成本B不断增加时，在延期购买条件下的经济批量逐渐接近

于正常条件下的经济批量

；当企业向供应商订货时，供应商库存不足发生缺货，导致供应商加班和快速发送而

产生的延期购买成本

，在这种情况下的，经济批量模型修正为：库存控制——经济订货批量模型实际库存品种的数目相当多，这种情况的经济批量模型要修改。在总库存成本最小

的前提下，按各个品种进行求微分并令其为零。求得各个品种的经济批量

Q

:库存的控制存在资金制约和仓库容积制约的情况，对多品种经济批量模型进行修正；

设定M代表最大库存资金，V代表仓库最大容积，fj

代表J个品种的单位体积式中C1j

——

j品种的储存成本

；

C2j

——

j品种的订购成本

；

Aj

——

j品种的需求量；

库存控制——经济订货批量模型(j

=1，2，3，ⅆ

,

N)上述两个制约条件下求年总库存成本最小的经济批量为：

Q

﹦

(j=1

，2

，…

，N)j*库存的控制存在资金制约和仓库容积制约的情况，对多品种经济批量模型进行修正；

设定M代表最大库存资金，V代表仓库最大容积，fj

代表J个品种的单位体积Q

若对企业现有的经营结构进行改革，使采购订货成本曲线向左下方某著名企业，可以减少经

济批量的数量，还能降低总库存成本

，这种改进是降低库存水平最有效的手段

库存控制——经济订货批量模型订货点技术定量订货法

订货点技术的评价02040103定期定货法库存控制计算例题含义：也称控制点订货，是指当库存量下降到预定的最低库存数(订货点)时，按

规定数量（一般按经济批量）补充订货的一种库存管理方法；管理方法：需要有存货管理员、库存存货的每日记录、库存物资的收货凭证。

同时，需设置门卫及带锁的仓库。订货点技术——定量订货法（含义）Q*R1QBR2Q*QDR3Q*QFQL1QL2CQL3TK1TK2TK3

E从以上分析可以看出

：1、订货点QK

=QS+QL，QS为安全库存，QL为订货提前期内消耗量的平均值，如果各个周期的消耗

达到均衡，即R1

=R2

=R3

…则QL1

=QL2

=QL3

…TK1

=TK2

=TK3

…;2、在整个库存变化中所有的需求量均被满足，没有缺货现象，但是第三阶段的消耗量，安全库存QS被动用

了，如果QS设定太小的话，则TK3期间的库存曲线会下降到横坐标线以下，出现负库存，因此安全库存的设

置是必要的；3、

由于控制了订货点QK和订货批量Q*，整个库存水平就受到了控制，名义库存Qmax不会超过QK+Q*实际最高库存QB、QD、QF不会超过QK+Q*-QL。订货点技术——定量订货法（原理）QmaxQKQS}A订货点技术——定量订货点及订货批量的确定订货点是提出订货的物资储备量，它等于从提出订货到物资进库并能投入使用这一段时

间的物资需要量加上安全库存量订货点计算公式为订货点

=提前期时间需用量+安全库存量

=（平均提前时间*平均日需用量）

+安全库存量式中，安全库存量的确定需要用概率统计方法求出，公式如下：安全库存量

=安全系数×

最大订货提前期

×需求变动值安全库存量

=（预计日最大消耗量—平均日需用量）

×平均提前时间1、销售速度2、订货提前期3、订货提前期需求量经营费用高低对订货批量有影响，经营费用低,订货量就大；经营费用高

，可根据最佳经济订货批（EOQ)来确定订货点技术——定量订货点及订货批量的确定需求速度越高，说明用户的需要量

大，因此订货量也应大经营费用库存余额

=现有库存量+已订货量—欠付量订货批量的大小的主要影响因素需求

速度优

点缺

点适用范围1、控制参数一经确定，则实际操作不1、要随时掌握库存动态，对安全1、

需求预测比较困难的维困难了。

实际操作中经常采用

“双堆法”库存和订货点库存进行严格控制，修材料；来处理。

将某商品库存分为两堆，一堆

为经常库存，另一堆为订货库存，当它

被用完了就开始订货，并使用经常库存

不断重复操作的方法就是

“双堆法”。

这样可以使经常盘点库存的次数得到减少，方便可靠；2、

当订货量确定之后，商品的验收、入库、

保管和出库业务可以利用现有规

格化方式进行计算，搬运、

包装等方面

的作业量可以节约；占用了一定的人力和物力；2、订货模式过于机械，缺乏灵活

性

；3、订货时间不能预先确定，对于

人员、

资金、

工作业务的计划安

排具有消极影响；4、受单一订货的限制，使用多品

种联合订货采用此方法时还需灵

活进行处理。2、

品种数量多、

库房管理

事务量大的物品；3、消费量计算复杂的产品；4、通用性强、

需求量比较

稳定的产品等5、适用于品种少、

占用资

金大的A类物资。3、经济批量的作用被充分发挥，可降

低库存成本，节约费用，提高经济效益。订货点技术——定期订货法的含义是指按预先确定的订货间隔期进行订货补充库存的一种库存管理方法；若买方按固定间隔期订货，卖方可给予折扣大，比用EOQ好处理更大企业未建立自动化的库存连续盘点制度企业按原产地交价格购入生产所需原材料同时尽量利用自己的运输车辆，将原材料运回工厂以订货期是固定的，而订货量、需求量和订货点是可能是固定的或可变的。定期定货管理法订货点技术——定期订货法的含义312用于以

下三种

情

况C订货点技术——定期订货法原理原理：是预先确定一个订货周期T*和一个最高库存量Qmax,周期性地检查库存，发出订货。AQmaxQK1

QK2OTK1TK2DTtB

T*

------经济订货周S------单次订货成本；Ci------单位商品年储存成本R------年库存商品需求量（销售量）实操经验：实际操作过程中，经济订货周期可通过结合供应商的生产周期和供应周期来调整，

从而确定一个切实可行的订货周期。

当然也可以结合人们比较习惯的时间单位，如周、

旬、月、季、年等来确定经济订货周期，从而吻合企业的生产计划、工作计划。订货点技术——定期订货法（订货量与订货周期的确定）3、订货量与订货周期的确定定期订货库存管理方法是一种以固定订货间隔间为基础的库存控制法定期订货法的订货间隔总是相等的。

订货间隔期的长短，直接决定着最高库存量的大小定期订货法的最高库存量的作用是满足（T+TK）期间内的库存需求的，所以我们可以

用（T+TK）期间的库存需求量为基础。考虑到为随机发生的不确定库存需求，一定的安

全库存也需要被设置，这样最高库存量就可以求出：Qmax

=R

×（T+TK）+QS式中：Q

max----最高库存量R-------（T+TK）期间的库存需求量平均值T--------订货周期TK------平均订货提前期QS-------安全库存量订货点技术——定期订货法（订货量与订货周期的确定）Qi

=Qmax

+Q

Ni-Qki-QM

iQi-----第i次订货的订货量Q

max----最高库存量Q

Ni-----第i次订货点的在途到货量Q

ki-------第i次订货点的实际库存量QM

i-------第i次订货点的待出库货数量定期订货法每次的订货数量不是固定的，有不少订货批量都是由当时的实际库存量的大小决定的，考虑到订货点时的在途到货量的数量和已发出出货指令尚未出货的待出货数

量，用下面的公式来计算每次订货的订货量：订货点技术——定期订货法（订货量与订货周期的确定）项目定量订货模型定期订货模型订货量每次订货量相同（Q固定）每次订购量不同订单下达时间库存量到达订购点时订货期（盘点期）到达时库存记录维护每次出库或入库都要记录只在盘点期记录库存规模比定期订货模型小大维持系统所需时间由于持续记录，所以较长周期性强，持续时间短物品类型/适用范围A.消费金额高，需要实施严密管理的A类物资B.需要经常调整生产或采购数量的物品C.需求预测比较困难的维修物料消费量计算复杂的物品D.通用性强，需求总量比较稳定的物品A.品种多，价值低BC类B.单价比较便宜，而且不宜少量订购的货物需求量变

动具有周期性，可以正确判断的物品C.多种商品一起采购可以节省运费的情况同一品种物品分散保管，同一品种物品向多家供货商

订货，批量订货分期入库情况D.前置期长，定期生产物品E.制造之前物料准备的需要，只能定期制造的物品订货点技术——定期订货法（订货量与订货周期的确定）4、定期订货法的优缺点1）客户未来的需求不能预知的2）以预测出的客户未来需求为根据，制定订货策略，筹集物资源，以预防性储备来

等待日后客户发出需求订货点技术——（三）订货点技术的评价优

点1、

至今它是唯一能够应用于独立需求物资进行资源配置

的方法，主要适合于未来需求不确定的情况，当然，如

果未来需求是确定的，效果会更佳；2、在应用于未来需求无法肯定的独立需求物资的情况下

可以做到最经济有效地配置资源。

即可满足生产和客户

需求，又保证总费用达到最小化；3、订货点技术操作简单，运行成本低。

当订货点和订货

策略明确之后，只要对库存进行随时检查，一旦库存下

降到订货点时就发出订货指令。

另外

，“双堆法”是订

货点技术的一个变化形式，它的操作更为简单，是对低

值物品保持控制的一种适用方法；4、订货点技术特别适合未来需求不间断且均匀稳定的情

况。在这种情况下，保证需求不但可以100%做到，而且

可以实现最低库存。

这种方法能使生产满意水平达到最

高，同时操作简单、

运行成本也就最小。1、订货点技术最大的缺点是库存量太高，库存费用太大，库存浪费的风险也

大。这主要是由于不能确定需求或需求

的不均匀性造成的。一方面，需求的不

确定性可能导致预测的需求不能如期发

生，超期积压浪费就会产生；另一方面，

需求的不确定性在造成积压浪费的同时，

还可能造成缺货；2、订货点技术的另一个缺点是不适合

相关需求，即在满足某个客户需求时没

有把别的相关关系加以考虑。

因此，企

业各生产环节、

各工序间的物料的

配置供应，订货点技术一般不能完整地

实现。订货点技术——订货点技术的评价商品名称X2Y9Y7X3Z4X4Z3X1W5W4商品累计百分比102030405060708090100每周销售量2401005020201210653累计销售量240340390410430442452458463466累计销售量百分比527394929295979899100商品类别A类B类C类商品名称X1Y7W4X2X3Y9W5Z3Z4X4单位成本（元）323821015204每周需求量22513010105213要求：用ABC分析法对上述商品进行分析，如何对每一类商品进行控制？解：商品的每周用量

=物资的单位成本*每周需求根据题意计算并排序，例：一个拥有10类商品的小商店的成本和需求量如表所示商品单位成本和每周需求量表订货点技术——库存控制计算例题例题：已知某企业每年耗用甲种材料1200千克，每一次的订货成本为400元，每千克甲材料的

储存成本为6元，甲种材料单价为20元/千克，求最优经济批量？解：经济订货批量为：EOQ=

=

400千克例题：已知某企业每年耗用甲种材料1200千克，每一次的订货成本为400元，每件年储存成本

为6元，采购价格为10元每件。

供应商规定：每次购买数量达到600件时，可给予2%的批量折

扣，问应以多大批量订货解：没有数量折扣时的经济订货量：EOQ=

=

400千克订货点技术——库存控制计算例题订货点技术——库存控制计算例题不接受数量折扣时的总成本：总成本

=年订货成本+年储存成本+年采购成本

接受折扣时，即订货批量为600时的总成本：=*400+*6+

1200*10

*（1-2%）=

14360

(元）比较两种方案的年总成本可知

，订货量为600件时总成本最低

，所以应以600件为批量订货

企业某物资订货批量为5000个，平均提前时间为10天，平均每日正常需用量为150个，预计最

大消耗量为200个，则安全库存量和订货点各是多少？解：安全库存量

=（200-150）*10

=500（个）订

货

点=

150*10+500

=2000（个）即实际库存量超过2000个时，不考虑订货，而当库存量降低到2000个小时，就按规定的订货批

量50000个发出订货。

某仓库A商品订货周期18天，平均订货提前期3天，平均库存需求量为每天120箱，安全库存量

360箱。

另外，某次订货时在途到货量600箱，实际库存量1500箱，待出库货物数量500箱，试计算

该仓库A商品最高库存量和该次订货时的订货批量。解

：

Qmax

=R(T+TK

)

+QS

=120(18+3)

+360

=2880(箱）Qi

=Q

max

－QNi－Qki

+QM

i

=2880－600－1500+500

=1280（箱）最高库存量为2880箱，该次订货时的订货批量为1280箱。订货点技术——库存控制计算例题CPFR(协同计划、

预测和补货VMI（供应商管理库存JMI（联合库存管理）（1）供应商管理库存的概念供应商管理库存（Vendor

Managed

Inventory，VMI）

，是指

由供应商按照采购方预期需求以及事先达成的最高和最低库存水平，代表采购方组织对库存进行监督、规划和管理的方法。VMI是实际以或预测的消费需求和库存量，作为市场需求预测和

库存补货的解决方法，即由销售理得到消费需求信息，供货商可以更

有计划、更快速的反应市场变化和消费需求。VMI的几个原则：一、

合作精神；

二、

双方成本最小；三、

目标一致性原则四、

连续改进原则。供应商管理库存策略——VMI供应商管理库存策略——VMI推行VMI主要考虑的因素如下：企业在供应链中的位置。VMI一般，典型的例子就是沃尔玛和戴尔集团企业在供应链中的地位即是否为

“核心企业”或者是否为供应

链中至关重要的企业信誉良好的合作伙伴其强调供应链中各个节点同时参与，共同制定库存计

划，使供应链过程中的每个库存管理者都从相互之间的协

调性考虑，保持供应链各个节点之间的库存管理者对需求

的预期保持一致，从而消除了需求变异放大现象。联合库存管理（Jointly

Managed

Inventory,JMI）是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的

需求放大现象,提高供应链的同步化程度的一种有效方法。供应商管理库存策略——JMI（2）联合库存管理的概念4）JMI、

VMI、

CPFR的区别：VMI：供应商管理零售商库存JMI：双方一起管理库存CPFR

：在VMI和JMI的基础上管理整个供应链的库存。

不仅联合预测未来需求，还联合计划、

补货。

来保证供

应链上的计划目标和策略的先进性；全称：CPFR(CollaborativePlanning，ForecastingandReplenishment、协同计划、预测和补货）特点之一是适应于各个行业，CPFR以三条指导性原则为基础和前提：1）供应链伙伴框架结构和运作

过程以消费者为中心，并面向价值链的成功运作；2）供应链伙伴共同负责开发共享的消费者需求预测系统，这个

系统驱动整个供应链计划；3）供应链伙伴承诺对基于共

同预测的供应过程拲风险供应商管理库存策略——CPFR目录CATALOG01

供应链（

SCM)管理02

采购管理04

生产物流管理03

库存管理05

绿色供应链目录CATALOG01

供应链（

SCM)管理05

绿色供应链04

生产物流管理02

采购管理03

库存管理04生产物流管理Productionlogisticsmanagement

生产物流方案制定影响生产物流

的主要因素生产物流系

统相关概念企业生产类型

的物流特征生产过程的组织制造资源计划与企业资源计划生产物流管理:物料输入物料转化物料输出原材料外购件外协件辅

料在制品

半成品成品市场相关需求相关需求独立需求是指在企业生产过程中，原材料、在制品、半成品、产成品等，在企业的实体流动；企业的生产过程

：物料输入——转化——输出的物料流程系统生产物流方案制定——概述（

按独立需求处理

）加工加工加工Product

2生产过程的平行性Product

3生产过程运行的均衡生产物流方案制定——生产物流的基本特点Product

5生产系统的柔性和适

应性Product

1生产过程的连续性

（时间和空间）Product4生产系统构成的比例性五大特点Text

2Text

1•生产规模•生产的类型企业的专业化与协作

水平高，则企业

生产过程就趋于简化影响生产物流的主要因素Text

32、生产过程是指从原料投入生产开始，直到产品生产出来为止的全部过程8、生产周期是指产品从原材料投入生产开始

，到成品出产为止的全部日历时间1、生产类型6、在制品定额生产过程各个环节所需占用的最低限度的在制品数量4、工序在一个工作点上由一个工人对一个零件所连续完成的工艺过程的一部分5、

节拍节拍时间

=工作时间（分/天）/计划产量（件/天）9、生产提单期是指产品在各车间

投入或出产的时间

比产成品出产的日

期应提前的天数10、

期量标准劳动对象在生产过

程中有关期限和数

量方面的标准数据7、批量和生产隔离批量

=生产间隔期*平均日产量3、工艺流程又称加工流程

或生产流程生产物流系统相关概念2、物流作业与生产作业紧密关联相互交

叉3、物流连续、有节奏地按比例运转、物料按照工艺流程流动特征表现企业生产类型的物流特征——表现1、连续生产：是指生产永不停止，机器设备一直运转，

物料均匀，连续地按一定工艺顺序运动，在运动中不断

改变形态和性能，最后形成产品的生产如：冶金、水泥，化工2、

间断生产按生产

的连续

程度划

分，可

分为以

下两类企业生产类型的物流特征——生产过程类型的划分从品种生产量角度划分生产类型,可以分为以下五种类型:物流连续性由低!高企业生产类型的物流特征——生产过程类型的划分多品种大批量型生产过程多品种小批量型生产过程单件小批量型生产过程项目型生产过程单一品种大批量生产过程1、物料采购量大、供应商多变，外部物流较难控

制4、物料需求与具体产品存在一一对应的相关需求3、物流在加工场地的方向不确定，加工路线变化

极大，工序之间的物流联系不规律2、生产过程原材料、在制品占用量大，几乎无成

品占用项目型生产物流特征企业生产类型的物流特征——生产过程类型的划分1、生产品种繁多，生产的重复程度低，从而物料需求与具

体产品制造存在一一对应相关需求，生产加工通用

设备3、制造过程中采购物料所需的供应商多变，外部物流较

难控制2、物料的消耗定额不容适于准确制定单件小批量生产物流特征企业生产类型的物流特征——生产过程类型的划分1、物料生产的重复程度介于单件和大量生产之间4、生产品种的多样性，对供应商有较强的选择要求，

外部物流能控制5、需求的多样化、个性化，使得生产加工设备也要集

成制造系统和多功能的柔性加工系统3、

由于产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料

的消耗定额容制定，从而产品成本容2、以MRP实现物料的外部独立需求与的相关需求之间的平衡企业生产类型的物流特征——生产过程类型的划分多品

种小

批量

生产

物流

特征1、物料生产的重复程度高，物料需求外部独立和

相关性划和控制4、为达到物流自动化和效率化，采用先进技术3、生产品种的单一性，供应商固定，外部物流容制2、产品设计和工艺设计相对标准，从而物料的消耗定

额容宜准确制定企业生产类型的物流特征——生产过程类型的划分单一品种小批量生产物流特征多品种大批量型生产也叫大批量定制生产，产品不具有重复性核心能力表现为其能够以低成本，高效率地为顾客提供充分的商品空间

三种模式，均以订单为前提1、面向订单设计是指：最终产品在收到客户订单后才

能确定3、面向订单装配：2、面向订单制造：接到订单后，才组织采购和生产多品种大批量生产物流特征企业生产类型的物流特征——生产过程类型的划分1、按工艺专业化形式组织生产3、按成组工艺形式组织生产2、按对象专业化形式组织生产目标是

如何缩

短物料

在工艺

流程中

的某著名企业

距离生产过程的组织——按空间组织生产生产过程的组织——按时间组织生产顺序某著名企业方式平衡顺序某著名企业方式平行某著名企业方式

一批物料

物料整批工序

不同的物

的时间，因而生生产过程的组织——按时间组织生产1、

顺序某著名企业方式某著名企业方式加工周期的计算公式

：T顺

=

n

连续加工，设备不停顿，料之间有等待加工、

运输

产周期较长。加工工序M1M2M3M4平等某著名企业方式加工周期的计算公式

：

T平

=

n

t长t长生产过程的组织——按时间组织生产2、

平等某著名企业方式

不会出现物料成批等待现象，因

而整批物料的生产周期最短；

当物料在各道工序加工时间不相

等时，会出现人力和设备的停工现象加工工序M1M2M3M4平行顺序某著名企业方式加工周期的计算公式

：

T平顺

=n

i=1生产过程的组织——按时间组织生产3、

平行顺序某著名企业方式

吸取了前两种某著名企业方式的优点，

消除了间歇停顿现象，能使工作满负荷

工序周期较短，但安排进度时比

较复杂加工工序M1M2M3M4t大

t小物料某著名企业方式物料尺寸物料加工时间物料批量大小物料空间组织形式顺序某著名企业小短小工艺专业化平行某著名企业大长大对象专业化平行顺序某著名企业小长大对象专业化生产过程的组织——生产项目分析上述三种某著名企业方式各有利弊，在安排知道物料进度计划时，应根据

进行选择选择按时间组织生产物流时需考虑的因素1.

SPT：最短的操作时间。

所需时间最短的工作首先操作。2.EDD：最早到期。

首先选择要求完工时间最早的工作。3.FCFS：先到先受服务。

到达工序的第一件工件首先操作。4.

STR：关键比率。

优先选择关键比率最小的工作。5.

临界比率最小优先规则临界比是工作允时间和工件余下加工时间的比值6.

综合规则综合使用规则7.

后到先加工规则8.随机规则生产过程的组织——生产项目分析流通加工作业排序的概念2、

排序效果的评价标准满足交货期，或满足下游工序的投