工程队伍能力提升要求

工程队伍能力提升工作要求根据总公司2025年工程管理提升行动一阶段相关要求，为了打造有格局、有情怀、有作风、有本领、有凝聚力的自有人员及合作伙伴队伍。在工程队伍能力提升方面，工程建设中心细化了以下工作要求：一、搭平台、建体系——搭建工程建设领域人才队伍成长体系：围绕“十四五人才规划”和工程管理提升要求，持续建立完善知识体系、培养体系和机制体系，形成员工自我提升的路径和制度。（一）分公司：在人员配置到位方面，按照工程建设领域人员实际配置满足最小配置指导，每月排查本公司工程建设领域人员实际配置情况，并对人员配置不足的区域公司进行通报及帮扶。配合省工建完成人才队伍知识体系、培养体系和评估体系的搭建：1.组织人员积极参加内训师培训、选拔，确保本单位各专业有内训师，开展内训并对授课培训情况如实进行记录；2.组织人员参加参与“骨干人员能力提升实践活动”和“训练营”；3.对总公司的人才队伍（包括“项目经理制”、“训练营”等）制度、办法、要求做二次宣贯等。考核办法：总公司发放的乌龟兔子全量计入项目负责人/中台，并落实至月度绩效扣分考核。（二）区域公司：在人员配置到位方面，本区域建设人员保持最低配置数量；配合州工建中心完成人才队伍知识体系、培养体系和评估体系的搭建的相关工作。考核办法：人员配置按月考核，按月以人力系统数据为准满足配置要求的发3只兔子，不满足人员配置的发4只乌龟。（三）合作单位：1、合作伙伴在每区域各专业至少有1个内训师；2、各区域每个施工队至少建设有一个示范点/站。考核办法：按月考核，月底统一验收检查内训师及示范点/站，每完成一项得5只兔子，反之则发5只乌龟。二、小指挥部管理团队能力打造——“管的人懂”“做的人会”（一）分公司：根据2025年队伍能力提升工作目标及一阶段实施计划，每阶段对小指挥部管理团队专业应知应会技能和小指挥长管理组织能力进行赋能和评价。至少完成1名本专业小指挥长培养，力争培养2名专业小指挥长实现A\B角。1、专业应知应会能力：根据小指挥部小指挥长和成员需要掌握的重点专业技能，开展能力赋能培训和评测。（1）以总公司下发各专业各阶段重要五有生产流程、执行标准、检查标准为准，组织全年完成专业内全部关键生产流程的学习、评测工作；（2）组织全州工程建设领域人员参与总公司开展的应知应会能力评测。2、管理组织能力：小指挥部管理团队应该掌握和具备“五有闭环”、“七有蓝图”、“复盘”、”合作伙伴管理“等能力，在管理能力专项中进行通关和评价。考核办法：总公司发放的乌龟兔子全量计入项目负责人/中台，并落实至月度绩效扣分考核。（二）区域公司：不涉及。（三）合作单位：不涉及。三、骨干队伍能力打造——联动抓骨干人员攻坚克难解决疑难问题，提升骨干人员实际解决问题能力，培养专家队伍（一）分公司：1、对本单位骨干人员参与培养、完成项目或课题组任务以及对在本岗位履职情况做（分公司层面的）考评、鉴定和管理（按总公司计划持续推进）2、组织全员积极参与“训练营”活动并做内部管理。考核办法：鼓励骨干人员参与培养、完成项目或课题组任务，并申报具有全省推广价值的创新工作方法。总公司发放的乌龟兔子全量计入项目负责人/中台，并落实至月度绩效扣分考核。（二）区域公司：积极参与“训练营”活动并做内部管理。考核办法：获评岗位能手、专家、优质工程、创新实践的公司，获得分公司级的一次性发3只兔子/人（或项目），获得省级的一次性发6只兔子/人（或项目），获得集团级的一次性给予9只兔子/人（或项目）。（三）合作单位：不涉及。四、中台能力打造——抓中台人员，确保区域中台人员具备统筹调度能力。（一）分公司：根据2025年队伍能力提升工作目标及一阶段实施计划，每阶段对中台队伍专业应知应会能力和中台长管理组织能力进行赋能和评价。分公司计划至少完成5名中台人员培养。至少完成1名本专业中台长培养，力争培养2名专业中台长（A\B角）。1、中台自有人员（1）根据中台自有人员需要掌握的重点专业技能，开展能力赋能培训和认证评价。措施和计划同小指挥部管理团队应知应会能力评测；（2）自有人员担任中台长的，具备组织好团队履行中台职能和职责的能力，并参与中台长进行经验交流。2、非自有中台人员（1）组织参加总公司围绕队伍能力中台队伍所需要掌握的最新的五有生产运维流程、执行标准、检查标准，能力认证培训、学习；（2）根据3月末以前总公司组织制定和明确对中台人员的应知应会评测方案和结果运用办法。修订评测结果挂钩的中台人员薪酬办法，并在测评成绩公布后进行落实运用。测评成绩同时运用于攻坚战；（3）重要环节流程稽核能力方面，总公司对前期已经发布运行的流程再次对新增的、变化的五有要求、稽核点及稽核标准、通关标准向分公司进行培训。区分优先级，优先对纳入攻坚战和专项行动考核的重要生产秩序进行培训。分公司根据地市实际情况开展二次转训，确保中台人员熟练掌握各项生产运维工作的的执行标准、检查标准、稽核要点。总公司持续开展稽核检查工作，抽查中台支撑或检查稽核。稽核能力评价中台稽核有效性，在管理能力专项中进行评价。（4）建立培训机制：区域中台定期一个季度至少组织一次智慧工建培训（培训对象为区域公司、合作单位相关人员）省中台开展培训后即时开展二次转训。考核办法：中台人员胜任能力通关率100%、严格落实区域中台稽核有效性。总公司发放的乌龟兔子全量计入项目负责人，并落实至月度绩效扣考核。（二）区域公司：不涉及。（三）合作单位：不涉及。五、员工岗位胜任能力打造——按培训计划，各专业不同角色的基础知识、生产秩序和基本操作进行培训、赋能和实践（一）分公司：1、制定本公司（区域及区域）学习、培训计划和要求以及奖惩、提升制度（与个人绩效挂钩）。2、负责组织本公司学习、培训、认证工作，参加总公司应知应会通关、各类培训，并对测试、考评纪律、结果做第一责任人（持续开展）。考核办法：总公司发放的乌龟兔子全量计入项目负责人，并落实至月度绩效扣考核。（二）区域公司：1、配合参加开展双周日常应会知识通关考试，配合市中台报名，确保所有报名人员不缺考、考高分。2、配合参加分公司月度专项培训。考核办法：按月评比，当月日常培训成绩排名前三名的区域公司各发6/5/4只兔子；低于平均分且排名后二名区域公司各发4只乌龟，对于报名后未参加考试的区域公司发8只乌龟。注：培训参培率和测试通过率排名方式：仅培训无测试，排名以参培率为准；有培训有测试，参培率占比70%，测试平均分占30%，取综合排名。【计算公式】应知应会通关成绩=该公司总计得分/参考人数；1.月度培训成绩1=该公司实际参培人数/应培训参培人数*100（培训无测试）；2.月度培训成绩2=（该公司实际参培人数/应培训参培人数*100）*70%+（该公司总计得分/参考人数）*30%（培训有测试）月培训总成绩=应知应会通关成绩*0.5+月度培训成绩*0.5（三）合作单位：不涉及。六、合作伙伴能力打造——通过对合作伙伴队伍应知应会、实操能力进行常态化培训和实践，培养不同角色的技术技能，确保合格一个，上岗一个。（一）分公司：本阶段重点关注合作伙伴关键人员持证上岗率，重点聚焦合作伙伴对生产秩序常用技能的掌握情况以及重点生产流程中执行关键动作的规范性。建立培训机制，一个季度至少组织一次工程质量培训，省中台开展培训后即时开展二次转训。1、根据合作伙伴一线人员需要掌握的重点专业技能，开展能力赋能培训和认证评价。区域公司组织认证；合作单位人员的岗位认证分为理论认证及实操认证，理论认证由总公司统一组织+分公司零星组织共同构成；施工人员的实操认证由各区域公司通过建设示范站的方式组织，各区域公司应在本阶段内集中建设示范站完成存量施工人员的实操认证，后期通过零星建设示范站完成新增施工人员的实操认证。2、开展合作伙伴新员工的培训赋能和考核认证。针对新员工上岗所需要具备的基本能力要求、应知应会知识点、基本规章制度等，各合作单位应组织对合作伙伴新员工进行培训，培训后参与总公司及区域公司组织的能力认证，确保能力合格人员方能开展相关工作，新员工通过上岗认证后，后续比照合作伙伴一线人员，开展常态化培训赋能和定期认证，有序衔接。3、生产运维流程执行能力方面，分公司根据地市实际情况对前期已经发布运行的流程再次对新增的、变化的五有要求、稽核点及稽核标准、通关标准开展二次转训，确保一线合作伙伴熟练掌握各项生产运维工作的执行标准、检查标准、稽核要点。运维流程的执行能力评价一线执行规范效性，在管理能力专项中进行评价。4、区域公司结合七管人员配置的要求，对合作单位关键岗位人员持证上岗情况进行稽核，确保关键岗位人员持证上岗率达100%。5、改进施工工艺奖惩机制，加强牵引力：每月对施工工艺不达标的合作单位进行统计分析，对每月产生施工工艺问题的合作单位按问题数量进行排序考核。考核办法：确保合作单位关键人员持证上岗率100%，总公司发放的乌龟兔子全量计入项目负责人，并落实至月度绩效扣考核。（二）区域公司：1、掌握合作单位在属地施工人员能力认证通关情况。2、结合合作人员一线执行规范率，督促合作单位做好内部培训。（三）合作单位：1、根据总公司安排，组织合作单位内部人员开展培训及认证考试。2、机制建立：（1）区域中台完成培训后，要求合作单位7天内完成转训，并组织转训结果测试，将测试成绩、转训照片、签到表做为反馈，并在七管中进行稽核；对转训测试结果未通过的成员进行二次培训，培训结果测试通过才可上岗，若二次培训均未通过测试，则降薪降岗处罚。（2）合作单位内部建立转训机制，每月至少组织一次工程质量相关培训，并将培训内容在七管中进行反馈，对新入职的员工完成培训测试后才能上岗，确保自有人员、合作单位人员、融合中台人员掌握相关技能：合作单位应结合工程建设生产秩序五有关键点的培训，按月组织内部转训，每月区域公司检查合作单位组织培训的内容（培训会议记录、签到表、培训材料，重点关注培训内容是否与公司管理要求同向）。（3）改进照片拍摄质量奖惩机制，加强牵引力：每月对省州中台稽核通过率大于95%的一线执行人进行奖励，对区域中台稽核通过率低于80%的一线人员进行提醒。并在薪酬绩