银丰地产集团营销管理制度

银丰地产集团营销管理制度

目录

第一章总则..................................................................................1

第二章地产集团营销管理权责划分...........................................................2

第三章地产集团营销管理制度...............................................................9

第四章罚则...............................................................................30

第五章营销管理类工作指引................................................................33

第六章附则...............................................................................82

第七章营销管理、客服管理权责体系........................................................82

第一章总则

1、中国的房地产市场在宏观调控中不断规范，市场竞争日益激烈，营销管理

水平已成为房地产公司的核心竞争力.为满足银丰地产集团（以下简称“地产集团”）

品牌化经营的战略发展要求，进一步规范和提升银丰地产集团的营销管理水平，特

制定银丰地产集团营销管理制度.

2、本营销管理制度旨在从制度上保障“地产集团营销管理组织机构，的科学、

持续、稳定、高效运作.

3、本营销管理制度是地产集团营销管理的纲领性文件，地产集团项目公司

要根据本制度的精神，进一步制定和完善各自的营销管理制度，确保营销制度体

系的完整和一致。

第二章地产集团营销管理权责划分

一、地产集团营销管理架构

1、地产集团营销管理架构分为本部营销管理部和项目公司营销部，

2、本部营销管埋部是地产集团营销工作的执行部门，负责营销管理的日常工

作，执行地产集团下达的营销指令，指导和监督项目公司的营销工作。其核心职

能是集团整体及项目公司营销指标制定与管理、策划专业管理、销售专业管理、

营销研究与培训、企业/项目品牌维护、客服管理等。

3、项目公司营销部是地产集团项目公司营销工作的执行部门，负责所属项

目具体的营销工作及完成项目公司的营销指标，并接受地产集团的审核、指导及

监督.

4、项目公司营销部的管理权责可根据项目公司专业管理成熟度予以动态调

整，经总裁办公会讨论通过后进行调整。

二、本部营销管理部权责

1地产集团及项目公司营销指标的制定与管理

L1销售货量管理

负责各项目销售货量统计及推售管理。

1<2销售指标管理

2

负责地产集团营销指标的制定及各项目公司年度/半年度/月度认购指标、签

约指标、回款指标的审核、调整和监控.

lo3营销费用管理

负责各项目公司年度/半年度/月度营销费用指标的审核、调整和监控；负责

审核特殊营销费用申请.

1.4营销报表管理

负责地产集团销售日报编制及营销月报（各项目月度销售指标统计排名、营销

费用统计），并定期发布。

2策划专业管理

2C1定位管理

负责组织各项目的《定位报告》的评审C

2c2项目管理

负责审核项目营销准备阶段、销售阶段的营销策划方案、重大营销活动、售

楼处/样板间示范区的选址/包装/开放、重要合作单位甄选的审核与监督执行工作。

2c3价格管理

负责审核项目《价格报告》、《价格调整报告》、各阶段价格释放口径，负责监

控价格执行情况。

3

2C4优惠方案的审核

负责审核各项目整体及阶段性优惠方案.

3销售专业管理

3C1负责审批项目公司售楼软件系统人员使用权限。

3.2负责更新与维护售楼软件系统.

3.3负责考核各项目公司售楼软件系统使用情况.

3c4特要管理

负责审核购房客户特殊流程（签约退房）、销售特殊优惠价格折扣、延期付款

申请。

35负责各项目公司销售合同（《认筹协议》、《认购协议》、《商品房买卖合同》）的

审核及监督执行工作。

3C6销售档案管理

3c6。1负责监督项目公司建立完善的销售台帐，并定期或者不定期进行抽查.

3。6.2负责监督项目公司提交项目各阶段宣传物料,存档，便于后期查阅.

4营销研究与培训

4。1负责对全国宏观、区域市场的研究,开展专题市场调研。

4

4.2负责集团营销专业标准化（如定位、定价、开盘等）的研究与培训。

4.3负责指导与监督各项目公司开展研究、培训工作.

5企业/项目品牌维护

负责制定企业品牌推广战略及编制推广山街品牌规范并实施。

5c1

5c2监控项目品牌推广活动，并对活动情况进行评价、分析、监督.

5.3组织、协调各项目公司媒体关系维护。

6客服管理

6。1负责审核项目重大客户投诉解决方案，协调群体性事件及较大负面影响性事

件的处理工作。

6c2负责监督项目公司客服进行房屋分户产权证办理。

7营销人员管理

7.1负责对项目专业经理筛选、任命、晋升的建议。

7.2负责对项目公司营销部负责人及以上营销管理人员的筛选、任命、晋升的审

核。

7.3负责对地产集团营销系统人员编制的审核、岗位调整及管理.

三、地产集团项目公司营销部权责

5

工项目公司营销指标的制定与管理

lc1销售货量管理

负责上报项目销售货量统计及推售计划。

1.2销售指标管理

负责编制及上报项目公司年度销售计划，负责完成年度/半年度/月度认购指

标、签约指标、回款指标。

1.3营销费用管理

负责编制及上报项目公司年度/半年度/月度营销费用计划与实际执行情况，

确保控制营销费用支出在地产集团要求范围之内.负责编制及上报特殊营销费用

的申请。（详见《地产集团营销管理制度》

1。4营销报表管理

负责项目公司营销报表（销售日报/销售月报/销售台帐）编制并按地产集团规

定上报.

2策划专业管理

定位管理

2C1

负责编制及上报项目《定位报告》，并依照地产集团批复执行。

6

2C2项目管理

负责编制及上报项目营销准备阶段、销售阶段的营销策划方案、售楼处/样板

间示范区的选址/包装/开放、重大营销活动、重要合作单位甄选方案，并依照地

产集团批复执行.（详见《地产集团营销管理制度》）

2.3价格管理

负责编制及上报项目《价格报告》、《价格调整报告》、各阶段价格释放口径,

并依照地产集团批复执行。

2c4优惠方案的上报

负责上报项目整体及阶段性优惠方案。

3销售专-业管理

3.1负责评估及上报项目公司售楼软件系统人员名单及使用权限，并依照地产集团

批复执行.

3C2特要管理

负责审核及上报购房客户特殊要求（签约退房、认购退房、换房、更名、延期

付款等）、销售特殊优惠价格折扣及大单销售申请，并依照地产集团批复执行。

3。3负责编制及上报项目公司销售法律文件（《认筹协议》、《认购协议》、《商品

房买卖合同》等），并依照地产集团批复执行。

7

3.4销售档案管理

3.4o1负责制定项目销售台帐管理，及时更新，保证销售台帐准确性。

3o4o2负责整理及保管项目销售合同（《认筹协议》《认购协议》《商品房买卖合

同》）等文件至结盘.

3。4。3负责整理及保管项目签署的各类营销合同至结盘。

3c4。4负责整理项目各阶段各类宣传物料至本部营销管理部备案。

4营销研究与培训

4o1负责开展城市市场、细分市场调研，编制并上报《市场及竞品调研报告》.

4c2负责项目公司营销专业培训.

5企业/项目品牌维护

5c1参预企业品牌推广战略实施，并依照地产集团要求执行。

5。2负责项目的品牌维护，编制及上报项目品牌推广活动，并依照地产集团批复

执行。

5v3按照地产集团品牌推广出街规范执行.

6客服管理

6o1负责编制及上报客户投诉解决方案，处理项目公司客户投诉事件，并将处理

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结果上报地产集团。

6C2负责项目交房前期准备工作及协助项目完成交房工作。

6c3负责统筹办理项目公司客户分户产权证.

7营销人员管理

7c1负责上报项目公司营销团队编制，依据地产集团公司批复执行。

7o2负责项目公司营销部专业经理及以下人员的筛选、任命、岗位调整，并上报

本部营销管理部备案.

第三章地产集团营销管理制度

1参预拿地阶段策划

1。1由总部主导的土地获取项目

l.lo1在项目获取阶段，本部营销管理部需协助项目发展部，就所研究项目的客群

定位、产品定位、价格定位、开辟周期出具初步意见，为拿地决策提供相关依据。

lo1.2在项目拓展的可研阶段，本部营销管理部需协助项目发展部提出相应产品定

位下的售价评估，作为可行性研究中售价测算依据。

1.2由项目公司主导的土地获取项目

在参预拿地策划的过程中，项目公司营销部承担本部营销管理部相应工作，并

9

将相应成果报本部营销管理部备案。

2项目定位管理

2。1项目公司要高度重视项目的定位工作，营销部负责完成《项目定位报告》并

上报本部营销管理部，由本部营销管理部牵头组织项目定位会议进行确认.

2o2《项目定位报告》完成后，项目公司营销部参预项目相关设计任务书的拟定，提

出关于“嫩股计”、“产品设计”、“建造设计”、“景观设计”、“示范区设计”、“泛

光照明设计”、“售楼处及样板间装修设计”等方面的设计建议，提交项目公司设计

部撰写相关设计任务书，经本部营销管理部、总工办确认后实施.

3合作单位管理

3.1项目公司营销部通过系统化、规范化手段，采用科学选取、过程管理、事后评

估的方式，优化整合各类合作单位，使患上费用控制、服务质量、服务效率三者之

间达成最优平衡，同时提升系统内合作单位管理水准。

3o2合作单位指涉及到项目品牌及营销实践中的各类合作单位。合作单位大体可

分为四大类：

3C2.1顾问/销售代理类（含招商代理）；

3c2。2创意服务类，指承担创意类工作或者公关类工作的策划顾问公司、调研

公司、广告设计公司、活动公司、微信公司等；

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3.2o3媒体渠道类，指广告活动中的媒介机构、电商服务公司.

3。2.4制作类，指品牌或者营销实践中涉及到的物料制作单位，如展位制作公司、

沙盘制作公司、印刷厂、喷绘公司、宣传片制作公司、效果图制作公司等。

3.3重要合作单位指“顾问公司、销售代理公司、广告设计公司“共计三类合作单

位;其余为常规合作单位。

3。4项目公司营销部负责所有合作单位的甄选、管理工作;重要合作单位中顾问

公司、销售代理公司、广告设计公司的确定，项目公司营销部发起专题会议，成立

评审小组，（成员为地产集团及项目公司主要人员），经评审小组审批通过后方可

执行。

3o5合作单位的采购,有两种方式：

3.5.1邀标方式（营销服务长期合作方/多项目合作单位集中采购）

3.5o2议标方式（垄断性或者排他性产品及服务合作单位/工期紧张不具备邀标

条件）

3C6项目公司营销部需在重要合作单位确定后7日内将重要合作单位（顾问、代

理、广告）的服务合同文本，上报至地产集团，经审批通过后方可签署。

3o7项目公司营销部应对项目所有的合作单位建立合作单位资源库，于每年6月

底前、12月底前进行汇总更新并上报本部营销管理部;本部营销管理部于7月中

旬和次年1月中旬出具全集团合作单位资源库供所有项目公司参考。

11

4项目策划管理

4o1项目总体策划

4olo1项目公司营销部负责对项目营销的全过程进行策划,形成各阶段所需的项

目营销策划方案。

4.1。2针对需多年、多期方可开辟完成的项目,项目公司营销部应在本部营销管理

部的指导下，在项目定位阶段即形成项目分期开辟思路，针对整个项目分期体量、

分期产品组合、分期具体落位进行科学分析，并在项目整体概念规划定稿后进行及

时修正，作为对整体项目开辟的指导纲领.

4.2整体/分地块营销总案

4o2o1项目公司营销部应在规划方案确定15日内编制及上报《项目整体营销策

划方案》（项目整体/项目分地块），经项目总经理审核后，上报至地产集团本部，经

审批通过后方可执行。

4。2。2项目整体营销总案应涵盖项目案名/LOGO、整体推售策略（分地块、分产

品组合）、推广策略（推广阶段划分、媒体组合、推广主题等）、销售操作执行预

案（价格策略、客户策略）、项目包装策略（工地、售楼处、样板间、示范区）等.

4.3年度营销总案

431项目公司营销部应在每年12月15日前编制与上报年度营销总案，经项目

总经理审核后，上报地产集团本部，经审批通过后方可执行.

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4C3.2项目年度营销总案应涵盖年度营销任务、年度营销费用、媒体通路选择、

全年营销主线、重大营销节点、重大营销活动、不可控因素及其预案等主要内容。

4.3。3项目年度营销总案系项目全年营销工作的总纲领与指导思想，应列入项目

机密，除该项目的营销负责人、本部营销管理部份管项目对接入、本部营销管理部

负责人,电子档文稿及打印文稿均不应流入其他人之手。

4.4阶段性策划方案

4。4。1项目公司营销部编制及上报阶段性营销策划方案，经项目总经理审批后，

上报本部营销管理部，经核准后方可执行。项目营销部需在项目开盘/新加推前15

日均需要形成阶段的营销策划方案。

4o4o2项目举办重大营销活动（如产品说明会/开盘/房展会/开竣工仪式/示范区

开放/客户酬谢会/交房等），项目公司营销部须提前30日制订详细的活动策划方

案，上报地产集团审批通过后方可执行。

4.4.3项目公司营销部每月进行市场调查，形成报告，内容应项目所在区域的市场

状况、主要竞争对手状况，本时间段内市场热点楼盘的营销特点等，市场调查报

告应当以具体数据结合专业分析编写，上报本部营销管理部备案.

4.4。4项目公司营销部负责采集和保管所有对外广告宣传资料，并对报样、杂志

样稿、印刷品、户外媒体发布照片进行存档备查。

4c5营销方案效果评估及调整

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4.5O1新一年度的营销总案中须对上一年度的营销总案进行效果评价（项目首年

营销总案除外）。正在执行中的年度营销总案，如因市场变化及竞争变化的影响需

要重新调整时，须由项目公司营销部给出充分的调整理由并修正后上报地产集团，

经审批后方可按调整后的方案执行.

4c5。2阶段性营销策划方案的实施效果评估，由项目公司营销部在该阶段结束

后编制书面评估报告并报本部营销管理部备案。阶段性营销策划方案如遇市场变

化及竞争变化等原因确需调整时，应由项目公司营销部将调整后的方案上报地产

集团,经本部营销管理部核准通过后方可执行。

4o5o3重大营销活动（产品说明会'开盘'房展会'示范区开放、客户酬谢会'交房

等）方案实施效果的评价，应在活动结束后5日内提交该项活动的总结评估报告,

报本部营销管理部备案.

454项目公司营销部应在重大销售节点（认筹、开盘、加推）当日将具体销售情

况上报本部营销管理部备案.

5项目推广管理

5.1项目公司营销部在规定时间内，选择恰当的媒体通路，高效率地向目标客户传

播项目价值信息，并最终实现客户对项目的认知，激发客户对项目的购买欲望，

积淀项目品牌与企业品牌。

5o2项目年度推广计划应在《年度营销总案》中详细阐述，月度推广计划应在《月

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度营销策略》中详细列出，《月度营销策略》中未列明的暂时增加的推广计划，须

单独以0A的形式上报本部营销管理部审批通过后方可执行。

5。3项目公司营销部须在每月的《营销月报》中，将当月的媒体发布实际监控效

果进行统计分析，通过来电量、来访量，有效来电成本、有效来访成本测算媒体投

放的有效性。

6销售指标管理

6cl项目营销部根据审批通过后的年度预算计划严格执行。

6<2本部营销管理部监督各项目公司的年度/半年度/月度销售指标的完成情况，

并于每月7日前将地产集团各项目指标完成情况进行发布。

7项目销售管理

7.1销售准备管理

7.1o1项目公司营销部负责销售准备工作的组织和实施，各项销售准备工作必须

按《销售准备工作控制指引》的规定要求进行，本部营销管理部则针对项目的销

售准备工作赋予监督、指导。

7o1.2销售准备工作包含项目对外宣传口径准备、项目接待与展示的场地及道具

准备、项目对外宣传的形象与物料准备、项目推广媒体通路选择与地界包装准备、

项目售前所有的手续准备、项目销售合同文本及售价准备、项目销售人员及配合

销售服务人员的服装及业务培训准备等.

15

7olo3在项目正式对外推广（项目首次媒体公开宣传）前一个月，项目公司营

销部应整理出详细的《项目答客百问》、《项目营销说辞》（包含沙盘讲解词、示范

区讲解词、样板房讲解词、客户重要疑问标准解答词等）上报本部营销管理部备案。

7.1.4项目的展示场所（售楼处、示范区、样板房）开放前，须由项目公司总经理

组织各相关部门负责人对施工成果进行检查确认，在检查合格后方能正式对外开

放.

7C2售楼软件系统权限管理

7。2.1项目公司营销部应于软件系统实施前10FI评估及上报项目公司售楼软件

系统人员名单及使用权限至地产集团，经本部营销管理部审批通过后方可执行。

722项目公司使用售楼软件系统人员发生调整前，项目公司营销部将变更申请上

报地产集团，由本部营销管理部及时变更系统权限。

7c2.3本部营销管理部定期/不定期监督项目公司的售楼软件系统使用情况。

703特要管理

7c3。1客户认购后提出退房、换房、更名、权限内销售价格优惠等要求，项目

营销部上报项目总经理，经审批通过后方可执行。

7。3.2客户延期付款V30日，项目营销部上报项目总经理审批通过执行；延期付

款230日,上报地产集团，经审批通过后方可执行。

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7.3o3项目营销部应对客户特殊要求（签约退房/特殊优惠价格折扣（项目权限外））

在发生前3日上报至地产集团审批通过后方可执行。

7c3。4上述发生之情况，项目营销部均应妥善保管流程单，在本部营销管理部

指导下特要流程台帐，保管好相应文件（原件）以便后期审查.

7。4销售合同管理

7.4o1房产销售过程中使用的商品房买卖合同等法律文本，由项目公司营销部根

据项目物业类型及当地政府相关规范进行起草,经法律顾问审核后，上报地产集团,

经本部营销管理部、综合部、地产集团总裁审批通过后方可执行.

7C4o2项目待售房源收取意向金或者定金之前30日，项目公司营销部须完成

相应的认购协议书、认筹协议书的起草;项目待售房源首次开盘前一个月，项目

公司营销部须完成商品房买卖合同及补充条款的起草，包括明确交房标准、明

确交房口期、明确物业收费标准等。

7o4.3项目公司在销售准备阶段必须对销售人员（代理公司/自销团队）进行项目

统一说辞和合同填写的培训，并以书面形式明确格式合同的范本,以及补充或者变

更的处理权限。

7.4o4已签订的销售类合同，项目公司要做好存档工作.销售合同管理细则详见《销

售合同管理办法》.

7o5销售价格管理

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7.5o1销售价格的制定

7o5O1.1项目公司营销部应于开盘前30日编制及上报当期《价格报告》，经项

目总经理审核后，上报至地产集团，经审批通过后方可执行，售价相关的批文须在

本部营销管理部、项目公司营销部、项目财务部、项目综合部同时存档备查。

7.5.1.2《价格报告》应包含定价说明/定位卡片、一房一价表（底价表单及表价

表单）、分阶段价格策略、优惠折扣、优惠权限分配、优惠政策执行期限、付款方

式、物业费执行标准、意向/认筹客户分析（含心理价格摸底）及客户落位情况.

7。5。1.3对于在地产集团已审批备案的销售价格，项目公司必须严格遵守。任何

对已批示的价格表进行价格调整的行为，必须上报地产集团.

7C5.2销售价格的调整

7c5。2。1本部营销管理部应根据项目销售情况及市场情况进行价格调整建议，

并与项目公司营销部进行沟通,在沟通后确认需要进行价格调整时，须于7日内，

对欲调整的房源进行重新定价，报地产集团，审批通过后按新价格表执行.

752.2退房后重新纳入销售的房源，项目公司营销部应重新定价后上报地产集团,

经审批通过后方可执行。

7c5.3销售价格的监管

本部营销管理部负责定期/不定期检查项目销售价格的执行情况，定期进行监管.

18

7。6销售台账管理

7。6.1项目首次推售前，项目公司营销部应建立准确的销售台账，并责成销售文

员专人专管。

7o6o2销售台账上需要明确每一套房源的受控状态（认购、已售、暂时封存、预

留、还建、借用、出租、退房再售等，）任何一套房源受控状态发生变化，销售台

账需要即时更新.

7。6。3销售台帐中要对特殊事项（退房、换房、更名、延期付款、特殊价格优

惠等）明确标注，即时更新,并将特要流程单妥善保管。

7o6o4销售台账分电子版（Excel表）和纸质版两种，销售文员必须保证电子版

销售台账和纸质版销售台账同步更新。

7.6o5所有销售工作，必须依据销售文员的销售台账进行.

7C6o6销售文员须以“日、周、月”为周期与项目财务部核对销售台账，须保

证销售台账的绝对准确无误。

7.6.7销售台账是项目公司最高级别保密文件，必须妥善保管、保密，任何人员不

患上将销售台账带离办公场所，不患上向任何非相关人员透露销售台账内容。

7c6.8本部营销管理部负责对销售台账进行定期或者不定期检查.

7.7催收房款管理

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7o7.1项目公司是其所开辟项目销售回款的责任方，重视应购房款的及时回收工

作，尽量缩短回款周期。

7o7.2项目公司营销部是一次性付款购房客户回款的催缴责任主体，是贷款类客

户贷款资信前置审查资料是否齐全的责任主体，是贷款类客户及时补足购房首付

款的催缴责任主体；项目公司财务部是贷款类客户在签订贷款合同后，催收银行

及时放款的责任主体.

7。7。3详细的销售回款管控办法，参见《催收房款指引》。

7.8交房

7。8。1项目公司应在交房日前3个月成立交房工作小组，由项目公司总经理担

任组长，由项目公司营销部负责人担任副组长，项目公司工程部负责人、开辟部

负责人、财务部负责人、物业公司负责人担任组员.

7c8.2交房工作小组负责制订交房准备工作计划，全面协调各专业部门的工作，

保证交楼工作按期、顺利进行，提高产品交付层面的客户满意度，提升项目品牌

和公司品牌.

7o8o3交房工作的两个最关键的时间节点是：交房起始时间（按合同约定）、交

房至95%的时间。交房工作计划里必须将交房至95%所需时间列清晰，作为交房

工作的重要质量控制标准之一。

8客户管理

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8.1客户作为企业最珍贵的财富，应视同企业的一项资产进行严格而科学的管理。

8o2项目公司营销部系项目客户资料整理、归档、保管的责任单位，本部营销管

理部系客户资料监督检查的责任单位。

8o3项目公司应建立来电客户、来访客户及成交客户的信息资料库，每月一次分

析潜在客户和成交客户的构成及变化趋势，为及时调整营销方案提供必要的信息

支持.

8C4项目公司营销部应售楼处开放前30日建立客户投诉处理制度，明确规定项

目开辟过程中的客户投诉的处理责任、权限、途径和要求，妥善处理每宗客户投

诉，维护公司品牌形象。

8。5来电客户、来访客户及所有成交客户（业主）资料•，项目公司营销部应及时

整理、更新并登记，建立客户信息资料库（有代理公司的销售项目应由代理公司

每周报上述资料在项目公司存档），本部营销管理部每•个月对客户资料库进行检查。

8c6房产销售过程中涉及的任何潜在客户和业主资料，项目公司营销部应明确规

定客户资料的管理要求，指定专门的客户资料保管人，客户资料应作为企业的机

密资料保管,以保证客户资料不外泄。

8c7项目公司营销部按每半年一次，将更新后的客户信息资料库报本部营销管理

部备案。

9营销费用管理

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9.1营销费用是指项目开辟过程中，为销售及推广而发生的费用。

9.2项目营销费用由项目公司营销部进行编制，项目营销费用的总额及其使用情

况由本部营销管理部负责监控及考核。

9。3原则上，住宅项目整体营销费用不能超过项目总可售货值的2。5%,产业

项目整体营销费用不能超过项目总可售货值的4%；营销费用不允许超限使用，特

殊情况下营销费用的调整，须经地产集团营销负责人、财务负责人、地产集团总

裁审批通过后方可调整执行。(营销推广费用的8%用于地产集团品牌运营及绩效

激励。)

9.4营销费用分类

二级四级五级注释

级

报纸广告包括软性文章广告和硬性广告

电视广告包括电视广告及电影贴片广告

包括路牌广告、公交站牌广告、墙面广告、灯箱广告、车

户外广告

体广告等

网络广告包括本项目网站建设费用和其他网站广告费用

(-)广广告发布费

推广告

杂志广告

费用费

直邮广告

电台广告

其他广告包括短信广告等

广告代理费广告公司的策划、设计、发布代理及其他服务费用

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参加房展会、举办推介会及租赁商业场所设立展位所•发生

展销会费

的全部费用

为举行促销活动所发生的演艺费、场地费、资料费、礼品

活促销活动费

费、赠送的管理费等

动

推开盘活动费包括开盘时组织准备的一切相关活动费用

广

入伙活动费包括入伙时组织准备的一切相关活动费用

费

其他活动推广

费

包括导示性广告、楼体外包装、看楼通道包装、园林包装

制作类包装费等中的喷绘、围板、彩布、彩旗、气球、灯饰、指标牌等

的制作及安装费用。

场景包装费园艺类包装费包括室内外的暂时盆栽、花卉、草坪等费用.

暂时装修费门厅、楼梯间等的暂时装修费用

其他场景包装为实现销售目的而在其他方面（如帮政府修市政道路等）

费发生的建造、装修、包装等费用

卖模型制作费

场

宣传片制作费包括售楼短片、效果图等的制作费用

包

装包括售楼现场所有发放的宣传资料的制作费用，如楼书、

物料制作费

费海报、户型图等

道具购置费

礼品制作费指T恤、雨伞、环保袋等销售礼品或者记念品的制作费用

电瓶车购买费

其他道具购置

费

其他卖场包装

费

23

仅指编制属我司的工作人员，包拈销售人员及暂时雇佣人

员（不含营销管理人员）的工资及福利、服装、培训、工作

工资及福利费餐饮等费用。编制属代理公司的人员，其费用归于咨询代

理费中的销售代理费。样板房讲解员如由物业公司提供，

则费用归于卖场物管费.

服务卖场的保洁、保安等物管人员的暂时工资；售楼处、

卖场物管费样板房的维修费（不同于售后维修费）、垃圾费、绿植花卉

费、日常清洁费用、房租及卖场的水电费等

（二）

销售指市内汽车费、市内出租车费及外地山差的火车费、汽车

管理差旅费

费（出租车费）、飞机费、住宿费、伙食费等。

费

指售楼处、现场办公地点的网络费、电话费、日常通讯费、

销售办公费邮寄费、口常文具费、电脑及打印耗材费用及其他办公费

用

销售公关费指款待费、礼品费等

其他销售管理

费

车辆折旧费为销售使用公司车辆，使用期间的车辆折旧费

车辆租用费为销售租用车辆的租车费

销售车辆费

（三）为销售使用公司车辆的汽油费、修理费、清洗费、车辆保

车辆使用费

配套险费

设施

费社区巴士村巴运营补贴期，但不含村巴购置费。

其他配套设施

公交专线、学校等其他配套引入费

费

就营销策划、产品销售等咨询其他公司的费用，以及向相

关机构购买营俏数据或者资料发生的费用。

（四）策划咨询费

咨询广告公司的策划、设计、发布代理及其他服务费用,应属于

代理广告代理费,不属于策划咨询费。

费

销售代理费指代理公司、中介公司代理销售发生的佣金费用。

24

其他咨询代理

费

（五）售楼处设计费、建造费、硬装和软装费用

营销

样板间设计费、建造费、硬装和软装费用

建造

费用

示范区设计费、建造费、硬装和软装费用

9o5项目公司营销部负责建立项目营销费用电子台帐，确保每项营销费用及时录

入电子台帐.在费用发生前上传合作单位签署的合作合同并录入ERP系统。项目

公司营销部对所有的营销费用应按上述分类进行统计，以便于地产集团形成项目

营销费用历史数据与知识沉淀，指导后续项目营销费用编制与控制。

9C6营销费用实行“预算管理制"年初拟定"顼目全年营销费用预算”并分解到

月，每月根据实施情况编制“月度营销费用实施情况及下月营销费用调整计戈『‘，

原则上一经确案，不患上超支使用。

9C7本部营销管理部应定期/不定期对各项目营销费用电子台帐及营销费用ERP

系统录入情况进行检查，并于每月7日前将地产集团各项目营销费用发生情况进

行发布。

10销售工具、销售物料、礼品管理

10.1项目公司应依据项目定位、产品定位、客群定位的不同,合理地设计、制作、

采购相关的销售工具/销售物料/礼品，既要达到宣传推广或者促销的目的，又要

杜绝浪费，对营销费用要进行合理控制。

25

lOo2项目公司应对销售工具（如平板演示电脑等）、销售物料（例如楼书、海报、

折页、手提袋、一次性纸杯、宣传片光盘、宣传纸抽等）、礼品（分发给准客户或

者业主的各种礼品及奖品、优惠券、电影票、演唱会门票、客户酬谢会入场券

等）进行严格的出入库管理及领用管理，严禁以上物品私用或者浪费。

10o3以上物品购买到货或者制作完成后，应第一时间交予项目公司行政部入库

管理，营销部使用时;须严格遵守出库领用签字制度.

11营销报表/报文管理

项目公司地产集团

类提交形

报表内容提交时间行销营销地产

总经分管

别式销售销售经部门

负责负责集团

文员理理秘书领导

人人总裁

每日晚5：QQ发送/

销售日报提报审核知会知会备案知会知会知会

30前微信

每月3日

甘销售月报QQ发送提报审核审核知会备案知会知会知会

前

哨

每月3日

销售台帐QQ发送提报审核知会知会备案知会知会知会

表前

管

营销费用月每月4日

理QQ发送提报审核审核知会备案知会知会知会

报前

集团营销月每月7日

0A发布知会知会知会提报知会知会知会

报前

llo1项目公司营销部需在规定时间内编制销售日报/销售月报/销售台帐/营销费

用月报表,经项目销售经理/营销部负责人审核后，上报至本部营销管理部备案。

26

11o2本部营销管理部需在规定时间内编制营销月报，经营销管理部负责人审核

后，通过0A在地产集团内部发布。

12营销过程监控

12.1本部营销管理部份管项目的营销对接人应平均每周（本地项目）/每月（外地

项目）至少一次、重大营销节点到项目现场进行营销工作沟通，了解项目营销

情况及当地市场变化，提出阶段性营销策略,与项目营销部共同商讨应对方案；

12o2应重点关注以下内容：

12o2.1实际销售价格与审批备案销售价格的一致性；

12。2。2销售及回款进度与计划的偏差；

12。2。3销售台账的准确、完善、按时更新；

12。2。4客户资料、档案的完备性：

12。2。5销售资料及销售公示资料的完备性；

12.2.6销售示范区环境整洁性；

12o2.7销售人员培训记录；

12。2。8推广活动审批程序；

12。2。9合作单位甄选过程文件及审批程序；

27

12.2o10销售变更文件的完备性；

12。2。11户外广告发布与维护情况。

13品牌管理

13o1品牌管理旨在整合银丰地产品牌资源,建立率先的企业品牌优势，塑造良好

的企业公众形象，形成集团品牌的标准化应用，提升集团品牌的整体价值，建立

品牌聚焦型的企业组织。

13o2本部营销管理部依据集团整体发展战略，负责集团品牌的整体规划与年度

实施计划，负责协调与整合所有项目公司（项目）的媒介资源，负责组织协调各项

目公司参预年度集团品牌计划的实施.

13.3为整合企业品牌资源，本部营销管理部可同所有项目公司（项目）协调，从

其年度营销费用中抽取一定的比例（原则上不大于其年度营销推广费用的5%）,

来支持集团品牌推广活动,项目公司应从大局出发予以支持、落实。

13.4新项目启动时，项目公司要首先实施集团品牌落地计划，通过工地广告围挡

包装、网络推广造势、媒体营销、业内营销等方式，将集团品牌落地，为下一步推

出项目品牌做好铺垫；本部营销管理部对集团品牌落地提供必要的指导和支持，

并对集团品牌落地实施效果进行监控.

13o5所有项目在营销推广过程中，必须规范使用集团的VI,对于集团LOGO的组

合与使用方式应按照集团要求，应使用集团的标准字与标准色，本部营销管理部负

28

责指导、监督项目公司正确使用集团VIo营销推广过程中对于集团的介绍，必须通

过本部营销管理部的审查后方可对外发布。

13o6项目公司营销部系集团品牌实施的具体执行部门，项目公司营销部应积极维

护集团品牌、项目品牌形象，对于项目所在地媒体危机事件与公关危机事件及时

向本部营销管理部预警，并在营销管理部的指导下，第一时间采取必要措施，将负

面影响降到最低。

14营销知识转化管理

14。1营销后评估:项目结束后,应由项目公司营销部对项目营销过程中的各类问

题进行汇总分析，并提出改善建议，上报本部营销管理部进行备案。

14.2营销案例库建设：本部营销管理部应针对各项目公司营销过程中产生的重大

问题，在项目公司营销部的配合下进行专业剖析，并形成营销案例，为各项目公司

及后续项目的营销工作提供借鉴.

14o3营销专业培训：本部营销管理部每年应制定集团营销系统培训计戈IJ,积极

开展地产集团营销经验传承、组织各项目公司营销部之间的营销经验交流、组织

各项目公司营销人员参加外部专业营销讲师培训。

15重要会议管理

15。1依据各项目情况重要会议包括但不限于以下几类:项目定位、销售价格及调

整、营销指标及调整、年度/半年度营销费用指标及调整、特殊营销费用/预算外

29

营销费用、年度/重大营销方案、重要合作单位甄选、企业品牌推广等C

15o2重要会议汇报主体:项目公司营销部负责人或者本部营销管理部份管项目的

对接人.

15o3重要会议预会人员：原则上为地产集团总裁、地产集团分管领导、本部营

销管理部成员、项目公司总经理、项目公司营销部成员.若有特殊情况需其他人员

到场，项目公司营销部上报本部营销管理部审批通过后方可参加.

15o4重要会议通知机制：发起会议的主体需于会议召开前7日将会议邀请发至

综合部并抄送本部营销管理部，提前3H将汇报材料上报至本部营销管理部备案.

如有变动，需提前1日及时与相关人员沟通.

第四章罚则

1若违反上述营销管理制度及流程者，根据情节轻重，赋予1—3分的处罚：

lo1营销管理制度及流程涉及到的相应工作，项目公司未按照本部制度规定日期

上报，每发现一次，项目营销负责人扣1分。

1.2流程发起部门对事项内容及信息的准确性负责，浮现失误者，每发现一次，

流程发起部门负主要责任扣3分，营销管理部份管项目对接人负连带责任，扣2

分，营销管理部负责人负连带责任扣1分。

lo3项目策划管理

30

Io3.1项目公司的重大营销方案及重要活动未按地产集团批复执行，若未造成严

重损失，每发现一次，项目公司营销部负责人扣3分。

lo3.2项目公司的年度营销总案等机密文件在实施前流向市场，若未造成严重损

失，每发现一次，项目公司营销负责人扣3分。

lo3。3项目公司未经地产集团审批对已审定的重大营销方案/活动进行调整执行，

每发现一次，项目公司营销负责人扣3分。

1<4项目销售管理

lo4.1项目公司未按地产集团要求进行销售准备工作，每发现一处，项目公司营

销负责人扣1分。

1.4o2项目公司未经地产集团审批通过使用《销售合同》，项目公司营销负责人

扣2分；销售合同签署浮现失误，每发现一次，项目公司营销负责人扣1分。

1.4。3项目特要管理中相关事宜未按地产集团批复执行，每发现一次，项目公司

营销部负责人扣2分。

1.4.4项目公司上报的价格报告须按地产集团要求的内容提报，浮现内容不完整,

每发现一次，项目公司营销负责人扣1分.

lo4o5项目公司对退房再售房源按地产集团要求，未重新定价销售,每发现一次，

项目公司营销负责人扣3分。

31

Io4o6项目公司的销售台帐更新不及时或者信息有误，每发现一次，项目公司

营销负责人扣1分。

1c5客户管理

151项目公司未对客户资料及时整理、更新，影响客户资料备案管理,每发现一次，

项目公司营销负责人扣1分。

1.5o2客户资料按地产集团要求列为机密文件,浮现客户资料泄漏/遗失，每发现

一次，项目公司营销负责人扣3分。

1。6营销费用管理

营销费用管理的电子台帐/ERP系统未按地产集团要求及时更新或者浮现错误,

每发现一次，项目公司营销负责人扣2分。

1.7重要会议管理

lo7.1重要会议通知未按地产集团要求通知，若未造成严重损失，每浮现一次，

项目公司营销负责人扣1分。

1.8有其它违反本罚则的,视情节轻重，扣减责任人绩效考核分数。

若违规情节较重,在以上扣减分数的基础上同时参照《银丰地产集团员工行为准则》

有关规定另行处分。

32

第五章营销管理类工作指引

一、策划管理类工作指引

1营销策划方案编制

1.1区域市场实态分析

1）项目所在地房地产市场总体供求现状;

2）项目周边竞争性楼盘再次调查与分析:

楼位规配卖交总楼主主开开平付销入媒物备

盘置划套点通建盘力力工盘均款售伙体业注

名设筑类户面时时单方进时选管

称施面型型积间间价式度间择理

积

3）区域楼盘供应量（待售）调查与分析:

楼盘名称二房（套）/面积三房（套）/面积四房（套）/面积其它（套）/面积

XXX

XXX

本项目

33

合计

本项目

所占比例

4）区域楼盘最近半年供应/销售量统计分析:

三房（套）/面

楼盘名称二房（套）/面积四房（套）/面积其它（套）/面积

积

合计

5）区域楼盘未来竞争形势（待开辟地块）调查与分析:

楼盘名称地块位置地块面积建造形态建造面积现状估计开辟时间

6）本体分析

1c2营销组合

1c2.1产品策略

1）品牌形象

2）建造风格定位

34

3）户型定位

1.2.2价格策略

1）单方成本［工程成本+非工程成本］

2）定价策略：价差体系、均价设定、付款方式和优惠政策

3）利润目标（利润预测表）

4）价格分期策略

5）内部认购价

6）开盘入市价

7）调价策略

1.2.3渠道策略

1）委托代理公司销售

2）委托包销

3）供应商易货

1.2.4推广策略

1）媒体选择

2）投放频率及规模（配合各阶段销售方案执行）

35

3）广告设计

4）现场包装

5）公关活动

6）费用估算

13开盘时机规划

1）内部经济状况运行分析

2）项目所在地市场情况简明分析

3）工程相关建议

4）内部认购时间建议

5）开盘时间建议

1.4各阶段销售方案的初步安排

1）内部认购期

2）开盘强销期（分段）

3）销售扩张期

4）扫尾清盘期

2销售价格方案

36

2.1价格策略包含以下内容

1）均价

2）单元价差

3）付款方式及优惠折扣

4）价格分期及调整策略

2c2项目均价确定的考虑因素

1）项目的市场定位

2）项目的单方成本

3）项目的利润目标

4）市场上现存及潜在竞争对手价格

5）市场承受能力与接受度

6）项目的最高指导思想（如追求最大利润或者追求销售速度、规避风

险等）

7）区域价格走势、区域需求量调查、区域现时供应量分析、未来开辟量估计

等

8）上一批次房源实际销售均价、整批房源云化率、各户型去化率、热销（滞

37

销）原因等销售情况

9）项目本次推出房源的位置、景观、户型等因素

3.单元价差确定的依据

1）楼层

2）建造位置

3）朝向

4）景观

5）户型

6）其他因素：如花园面积、装修标准、附送设备、噪音、日晒等

7）销售策略的运用：根据价差因素，确定各单元的价格系数

3工地广告围挡设立

工地外围广告围挡

3C1

1）工地广告围挡系一个项目档次温和质的直接体现，特别是城市中心项目

周边人流车流密集，工地广告围挡担当着项目最好的户外广告宣传角色，一定要

从项目整体宣传的高度对待工地广告围挡的设立。

2）工地广告围挡的七个主要组成部份

38

组成部

序号备注

分

1基础围挡支柱混凝土预埋基础部份

2防溅墙地面以上500MM高的砌筑防溅墙

防溅墙上的广告围挡主体部份，分为“广告板”、“形象板〃，广告围挡

3围挡的具体设计形式要依据项目位置、项目档次、项目定位、建造风格、周

边竞品围挡形式和档次、街道尺度等因素来通盘考虑。

工地大

4工地大门位置及形式须结合围挡进行设计，要体现出品牌形象.

门

5街角街角等特殊位置的特殊设计形式，可结合项目精神堡垒。

6照明如需围挡夜间照明，建议采用上打灯形式。

7绿化防溅墙下绿化（不需要种植成片的高大乔灌木，防止遮挡广告内容）.

3）工地广告围挡广告板主要用于展示项目的开辟理念、核心卖点、项目特

点、项目优势;形象板主要用于展示项目建造风格、集团LOGO、项目LOGO；

4）项目公司营销部负责工地广告围挡的样式设计工作及围挡画面设计、画

面喷绘、画面安装、画面维护工作，围挡样式设计方案需参考本部营销管理部旗

下其他项目案例并结合自身项目特点.

5）项目工地广告围挡的设立与实施请参照以下工作指引进行.

工地广告围挡设立实施指引：

项目公

工作所需周

工作内容考虑要点司合作单位

阶段期

责任部

39

门

围挡界限、与人行道路距离、总长

范围确定

度

砖墙围挡、钢架铁皮围挡、其他形

基本材质确定

式

标准块形式确