地产公司成本控制问题研究

PAGEVII摘要成本是商品价值的组成部分，人们要进行生产经营活动或达到一定的目的，就必须耗费相对的资源，比如人力、财力、物力等。对于如今迅猛发展的房地产行业来说，成本控制在一定程度上影响着企业的生产经营成果，决定着最终的走向。而在企业所有成本类的项目中，核算是最冗杂且最容易转化为企业直接利益的重要部分。本论文选择以河南房地产企业金石地产公司为调研对象，深入了解金石地产公司的内部实际情况，根据目前研究和调查金石内部的成本控制的情况，针对性的分析金石成本控制目前存在的主要问题，对其造成此种现象的原因进行分析，结合数据调研情况对金石地产公司的目前成本控制存在问题给出适当的合理建议。结合金石地产公司目前的运行状况，使用成本控制理论和成本管理理论的手段从成本控制评价的角度，对金石内部体系控制、营销手段、采购支出等环节提出了改进方案。核心重点在于增强企业的成本控制意识、合理分配人力成本控制、加强营销和材料的成本控制、按时反馈并调整动态成本等五个方面提出公司内部成本控制的改进建议。关键词：房地产企业，成本控制，动态成本

AbstractCostisacomponentofthevalueofgoods,andinorderforpeopletoengageinproductionandbusinessactivitiesorachievecertaingoals,theymustconsumerelativeresources,suchashuman,financial,andmaterialresources.Fortherapidlydevelopingrealestateindustrytoday,costcontroltoacertainextentaffectstheproductionandoperationresultsofenterprises,determiningtheultimatedirection.Amongallcostrelatedprojectsinenterprises,accountingisthemostcumbersomeandimportantpartthatismosteasilyconvertedintodirectbenefitsfortheenterprise.ThispaperselectsHenanrealestateenterpriseJinshiRealEstateCompanyastheresearchobjecttodeeplyunderstandtheinternalactualsituationofJinshiRealEstateCompany.BasedonthecurrentresearchandinvestigationofJinshi'sinternalcostcontrol,itanalyzesthemainproblemsinJinshi'scostcontrol,analyzesthereasonsforthisphenomenon,andprovidesappropriateandreasonablesuggestionsforthecurrentcostcontrolproblemsofJinshiRealEstateCompanyincombinationwithdataresearch.BasedonthecurrentoperationalstatusofJinshiRealEstateCompany,usingcostcontroltheoryandcostmanagementtheory,improvementplanshavebeenproposedfromtheperspectiveofcostcontrolevaluationforJinshi'sinternalsystemcontrol,marketingmethods,procurementexpenditures,andotheraspects.Thecorefocusistoenhancetheawarenessofcostcontrolinenterprises,allocatelaborcostcontrolreasonably,strengthencostcontrolofmarketingandmaterials,andprovidetimelyfeedbackandadjustdynamiccosts.Improvementsuggestionsforinternalcostcontrolinthecompanyareproposedinfiveaspects.Keywords：Realestateenterprise,Costcontrols,Dynamiscost

目录TOC\o"1-3"\h\u摘要 IAbstract II第1章绪论 11.1研究背景 11.2研究目的及意义 11.2.1研究目的 11.2.2研究意义 21.3国内外研究现状 21.3.1国外研究现状 21.3.2国内研究现状 31.4研究方法和思路 41.4.1研究方法 41.4.2研究思路 4第2章地产公司成本控制的相关理论概述 62.1成本控制的定义 62.2房地产企业成本控制的内容 62.2.1人力成本 62.2.2土地成本 62.2.3采购成本 72.2.4营销成本 72.3地产公司成本控制方法 72.3.1全面成本控制法 72.3.2目标成本控制法 72.3.3标准成本控制法 82.3.4责任成本控制法 82.4本章小结 8第3章金石地产公司概况及成本控制现状 93.1金石地产公司概况 93.2金石地产公司成本控制现状 93.2.1金石地产公司成本控制内容 93.2.2金石地产公司成本控制制度 143.3本章小结 15第4章金石地产公司成本控制存在的问题及成因 164.1金石地产公司成本控制存在的问题 164.1.1没有形成全员成本控制意识 164.1.2人力成本的控制问题 164.1.3营销费用超支 164.1.4材料成本控制问题 174.1.5动态成本反馈不及时 174.2金石地产公司成本控制问题的成因分析 184.2.1缺乏完善的责任成本控制体系 184.2.2缺乏成本控制人才 184.2.3缺乏对营销费用的合理规划 194.2.4缺乏对材料成本的细致管理 194.2.5缺乏成本管控环境 194.3本章小结 20第5章金石地产公司成本控制问题的解决对策 215.1树立全员成本控制意识 215.1.1认识到成本控制的关键性 215.1.2全员参与成本控制 215.1.3相关工作人员协同进行各项工作 215.2合理控制人力成本 225.2.1构建有效开展成本控制工作的体系 225.2.2鼓励员工继续学习工作提升 225.2.3构建管理体系对团队进行管理 225.3加强营销成本控制 225.3.1制定出控制标准 225.3.2制定考评制度 225.4对材料加强成本控制 235.4.1开展预算工作 235.4.2开发新项目需核算主要材料 235.4.3各个部门协同开展成本控制 245.5按时反馈并调整动态成本 245.5.1制定目标成本 245.5.2及时反馈成本差异 245.6本章小结 24结论 26参考文献 27致谢 30PAGEPAGE17第1章绪论1.1研究背景成本控制是房地产企业在管理中不可缺少的一部分，更是房地产行业的重点关注内容，成本核算模式和成本控制方式持续碰撞[1]。近些年，宏观政策调控时刻改变，金石地产公司需要稳步提升的在房地产行业的发展速度。实时变动公司的成本控制策略，目的是使企业的利润增加[2]。目前我国大多数房地产企业的成本控制依旧停留在制度的建设上，并没有起到切实的成本控制和制约作用[3]。论文以房地产企业金石地产公司的成本控制问题为出发研究对象，分析金石地产公司的成本控制存在的问题及原因[4]。运用成本控制理论提出相应的改进和完善的意见和建议，使金石地产公司在房地产市场中一直能保持获得利润和竞争的相对优势，能够长久的在房地产行业占有一席之地[5]。1.2研究目的及意义1.2.1研究目的本文主要围绕金石地产公司的成本控制展开研究和分析，通过各方资料汇总，达到有效分析金石公司的成本控制现状，发现问题提出针对性建议，通过调研和总结，找到适合金石地产公司未来面向大市场的的成本控制发展方向，完善公司成本控制制度和管理体系。对提高金石地产公司市场竞争能力起到促进作用，帮助其投入更大市场，使金石地产公司通过更加有效的成本控制方式获得更多利润，从而获取更大市场份额[6]。1.2.2研究意义目前金石地产公司的成本控制制度不完善，体系不完整，金石十分需要一个适合的成本控制方案。从一个方面讲，合适的成本控制方案可以使金石地产公司成本控制的内部体系得到发展和完善，从而降低其成本的所占资源的支出，使其形成完善的成本控制体系，最终可以在房地产市场的激烈竞争中一直稳步前行[7]。从另一方面看来，根据金石地产公司内外部的环境和成本状况来建立适用其自身的的成本控制制度和体系，从制度和人员两方面加深对公司的成本控制意识，不仅能够将成本控制落实到实际工作和经营中促进金石自身发展，更为其他房地产企业的成本控制制度发展和完善树立标杆，促进大环境发展，现实意义较大。1.3国内外研究现状1.3.1国外研究现状调研得出，国外的成本控制发展体系早于国内发展，约于工业时期开始，核心主要围绕事后核算和分析，经后续发展，最终形成责任成本系统。成本控制对于企业是十分重要的，主要体现在会计和管理领域做到低成本，各种交互作用的要素互相影响，以成本控制为中心的会计体系。国外研究主要从成本控制的内容及其经营利润的影响要素着手展开研究，这些研究都彰显了成本控制对企业的重要性。NiuLW,ZhouQ,ChenM（2011）指出房地产企业成本损耗的原因是企业缺乏成本控制意识，并且缺乏有效和实时的监督工作[8]。TurnerJ.R（2015）提出成本管理模式是不断改变的，因此需要不断改变的系统与之协调[9]。快速发展的经济在不同的时期有不同的管理方式，成本管理模式也随之变化。SonmezRifat，Ergin（2016）指出GPK属于边际成本计算模式，认为该种成本管理方法能使财产与服务分配的更加准确与统一[10]。1.3.2国内研究现状中国的成本控制研究始于上世纪八十年代。在后来的企业实践过程中逐渐形成中国市场体制下特有的责任会计体系，成本控制的方法也逐渐转变为以市场为核心导向的目标成本法。我国的企业成本控制主要集中在以下几个方面：其一，将对企业管理成本的研究深入到企业的微观层面，从各方面分析影响企业成本的制约因素；其二，针对影响成本控制的因素进行研究；其三，对于中小型企业来说，合理的成本控制也是需要聚焦的问题，在成本输出的过程中，根据成本管理的不足，对其策略进行积极修正；其四，成本控制存在的问题是必然的，主要是对其有针对性的处理对策。张春阳提出，合理针对企业内部控制的问题来完善，可以避免企业在施工中损耗的部分成本的现象；需对房地产企业开发进程进行动态化监管[11]。张雅敏提出，在多数的企业内部成本控制中均存在员工对成本的认识不足，了解不足的情况，并提出可行性措施[12]。卞玉成提出，建筑企业成本控制要创新，突破不合理的桎梏，十分需要在工作中划分系统的责任体系[13]。郑晓军（2020）提出，在工程建设时预算不准确是多数房地产企业的心病，实际花费大于预算极大的降低了房地产企业的获益[14]。耿振华（2021）指出，企业缺乏合理的成本考核流程和科学的考核指标，会使成本控制工作执行力度偏低[15]。1.4研究方法和思路1.4.1研究方法论文主体是以金石地产公司为研究主体，对金石地产公司实际的成本控制现状进行进一步解析，研究金石公司成本控制各种问题的成因，从而制定出切实可行的策略[16]。1、文献研究法：从企业内部的发展历史了解企业的发展趋势，企业官网查看项目状况，可从国家部门调研企业收益数据和税务情况。参考采集方式及辨识重要数据，便于开展研究。2、比较研究法：对比之后方能得出差异部门，参考房地产大多数公司的发展趋势和历程，来分析金石地产公司的发展是否符合市场现阶段的发展事态。使得数据更加具有真实性。3、案例分析法：研究金石地产公司的成本控制问题，根据其近些年的项目案例分析金石地产公司的项目发展策略，然后分析其中原由，旨在给予改进方法以提高金石公司营业利润。4、经验总结法：准确把握金石地产公司的目前的内部制度，分析其成本控制的各方面，总结国内外优秀房地产企业的成本管理方向的经验，对金石地产公司成本控制提出合理有效的建议。1.4.2研究思路论文主要从金石地产公司的成本控制问题进行侧面剖析，希望能全方位对金石地产公司的成本控制管理模式产生积极的内部影响：第一部分为前言，通过进一步分析，对论文的研究背景和目的进行简述，并合理分析国内外成本控制发展状况。第二部分是理论部分，简述目前参与研究的理论依据的合理性和真实性。对金石地产公司的内部成本控制制度进行理论说明和标准分析。第三部分主要介绍了金石地产公司目前内部的成本控制现状及其目前遇到的问题。第四部分是针对金石地产公司现阶段的成本控制存在的问题进行说明，展现目前遇到的问题及其后续发展的大方向和主要不合理不规范之处，并进行总结归纳点明原因。第五部分针对剖析问题给出合适的，具有指向性的改善建议。第2章地产公司成本控制的相关理论概述2.1成本控制的定义成本控制是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标，由成本控制主体在其职权范围内，对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施，以保证成本管理目标实现的管理行为[17]。在企业生产过程中，需要对项目的全部成本支出进行监督和统计。从实际数据中找到致使企业成本高的原因和不合理之处，制定降低成本优化结构的方案[18]。科学、计划的对成本进行控制，促使企业向前发展，从而提升企业的竞争能力[19]。论文从金石地产公司成本构成的人力、土地、采购、营销四个方向进行论述。2.2房地产企业成本控制的内容2.2.1人力成本对于房地产企业而言，是指房地产企业经营过程中所支付的用于劳动、建设中的人力等直接费用与间接费用的总额[20]。除了职工薪酬，它还包括员工的获得成本、使用成本、离职成本、培训费用等等[21]。2.2.2土地成本在整个项目开始实施最先考虑到的是项目用地的使用权，包括土地开发的成本和土地使用权取得的费用，土地使用权在进行核算时应与建筑费提取折旧费[22]。在获取土地使用权前，必须先向有关部门支付相关费用，在拥有使用权后，根据使用期限将其计入开发建设费用[23]。2.2.3采购成本房地产企业的采购成本是指，在生产活动中，为了土地房屋开发建造而进行有关物资采购所带来的费用[24]。采购成本主要为项目建设的将要使用物资的运输费用、采购人员的一切外勤开销费用费用、采购订单报废的成本费用以及在物资采购中所需要的保险费用、相关税费、雇佣费用、装卸费等。2.2.4营销成本营销成本指营销部门在进行房产宣传活动、楼屋推销活动、楼盘预售推广活动等相关营销活动中所产生的各类费用，更囊括了室内外的广告费用、优惠折扣的宣传费用、网络媒体的流量费用、样本房的建造、广告等的材料及人力费用等所谓营销成本预算是企业营销收入及各项营销费用支出计划的统称[25]。2.3地产公司成本控制方法2.3.1全面成本控制法全面性是讲成本控制覆盖了企业的发展的方方面面，全面成本控制需要企业全员参与，在氛围上形成主动控制意识，在行动上积极相应公司的控制政策，将责任实体化，从意识和行动巩固公司的成本控制，全体参与，全面意识，全部落实，促使所在企业的成本控制快速发展。2.3.2目标成本控制法根据特定的目标，进行定价的方法。在实际应用中，应根据消费者的实际需求，将客户目标具象化的同时合理规划成本，打造低碳环保节约且适宜的产品，实现客户最优目标。2.3.3标准成本控制法标准成本是企业内部根据项目的预计开支做出的成本规划方案，对成本存在的差异进行计算，找出造成差异的原因并根据发展势态进行合理对比，主要以成本控制为核心，通过成本控制手段实现企业的项目成本的合理化。2.3.4责任成本控制法通过企业内部分散管理权力的模式，将责任中心分化给各个层级，根据不同层级的状况开展不同的控制手段，再通过责任中心收集数据，作为业绩评定的手段实现控本管理。2.4本章小结本章首先对成本控制的含义和特征进行了详述，是企业对内部计划成本的管理手段，通过数据基础对实际成本进行检验，从数据中得出计划成本与实际成本的差异，通过成本精确化来分析企业各项情况制定出合理的发展方案，从而提高企业的竞争力。第3章金石地产公司概况及成本控制现状3.1金石地产公司概况河南金石地产有限公司成立于一九九三年十二月，注册地位于许昌市劳动路中段，法定代表人为郑伟杰。经营范围包括房地产开发，水电暖安装，房屋租赁。河南金石地产有限公司对外投资6家公司，具有1处分支机构。国家二级房地产开发资质，公司总资产2亿多元，年纳税额1000多万元。金石地产公司相继开发了七彩城、热电新村、金石达花园、金石达步行街、豫园美食城、金石·东方明珠花园以及2007启动的金石·凤凰城、“金石达花园”、“豫园美食城”等。2004年开发的许昌首个大型别墅社区——“金石·东方明珠花园”入选中国住交会2004年度推介榜中国（河南）著名楼盘、并评为“2005年中原诚信楼盘”、“河南省优秀园林社区”、“风雅中原——2006中原地产最佳景观楼盘”；于近期推入市场的金石·凤凰城，集公司多年地产开发经验和对市场的深度理解。金石地产公司秉承“以诚信铸经典”的经营理念，健全高效的管理体制，培养高素质的专业化团队，制订高起点的经营战略，加之矢志不渝的事业追求和对信念的执着践行，使金石地产公司成为许昌市影响力和经营能力最好的房地产企业之一。3.2金石地产公司成本控制现状3.2.1金石地产公司成本控制内容总成本，金石地产公司的实际成本总体持续上升，2023年的3357273万元比2019年的1405180万元增长了200.05%。影响金石地产公司成本迅速增长的因素是公司内部将主业务定位为竞拍土地，使得实际的成本费用增长迅猛。近年来房地产监管日趋严峻，市场已经饱和，金石地产公司2023年成本同比降低13.83%，金石地产公司不得不提前开始降速发展。如图3-1所示。图3-1金石地产公司成本与营收总体走势（1）人力成本金石地产公司的人力成本总体趋势呈迅猛上升状态，根据图可知金石地产公司人力成本在2023年相较于2022年降低了14.26%。主要在于金石公司内部的人才利用率特别紧张、缺少大量经验丰富的，有能力的职工。由于公司内部的管理模式以及控本方法不是过旧且传统，公司需要更加专业的管理人员，比如财务、会计人员等等。同时，由于金石地产公司本身属于房地产行业，在人力方面需要招揽大批的专业建筑设计人才和专业施工人员。再者金石地产公司内部建设模式老旧吸引不到经验丰富且思维广阔的专业人才；金石地产公司本身没有相关的数据反馈平台，获取消息的实时性不高，参考性不强，导致企业错过部分的发展机会。同时还面临着招聘人才方面以及培养、培训人员方面花销十分巨大。如图3-2所示。图3-2金石地产公司人力成本总体走势金石地产公司的项目投入和公司整体的人力成本预算数与实际数对比，数据映射出公司在人力成本方面支出巨大，如表3-1所示。表3-1金石地产公司人力成本预算数与实际数对比报告日期2019\12\312020\12\312021\12\312022\12\312023\12\31预算数实际数超出比例480004489261.93%60000602700.45%85000888664.55%1200001286817.23%1100001117861.62%数据来源：金石地产公司年报整理（2）土地成本金石地产公司的土地使用成本均从政府获得，分摊按照使用年限进行。在2021年和2022年，金石地产公司的土地成本总体上涨迅猛，分别是2021年增长了39.24%和2022年增长了40.22%，由调查数据可得在2023年，上涨趋势有所下降。调研发现是大环境的原因，市场趋于饱和，且政府加强了对房地产行业的监管。如图3-3所示。图3-3金石地产公司土地成本总体走势（3）采购成本金石地产公司2023年的采购成本大幅度降低，自从2008年经济危机之后，政府对房地产行业的调控增强，随着房地产的大热，政府的对房地产行业的调控也更加频繁，数据分析可得，在以往4年中金石地产公司的采购成本在业务的不断开阔下迅速增长，只有2023年出现了较为明显的降低，其主要原因是行业内地产公司大批量增多，竞争压力和成本加剧，由于土地有限，行业内的企业过多，导致业内分摊不均，增大了土地的竞争力，由于金石地产公司的资源不足，竞争中得不到最后的竞标权，所以在2023年土地成本的投入明显下降。故此，采购成本自然就会出现大幅度下降的情况。如图3-4所示。图3-4金石地产公司采购成本总体走势（4）营销成本金石地产公司的营销成本在2019年到2020年出现了大幅度增长，分别为27.67%和50.66%，其主要原因是前期的金石地产公司的实力较强，可获取的利润较多，资金周转率较高，后期需要将拍得得土地成品出售需要各种营销方式和手段营销地产。在2020年和2021年两年里，金石公司项目发展形成了较为规范的体系，营销费用趋于稳定数值。如图3-5所示。图3-5金石地产公司营销成本情况金石地产公司的总成本逐年增长，以下是营销成本占总成本的比例，如表3-2所示。表3-2金石地产公司营销成本占总成本比率情况报告日期2018\12\312019\12\312020\12\312021\12\312022\12\31营销成本占比6.28%5.52%4.93%5.52%6.32%资料来源：金石地产公司年报整理3.2.2金石地产公司成本控制制度目前金石地产公司主要采用了目标成本法对公司制度进行建设，成本控制制度直接关系到公司成本的管理，金石公司根据目标成本法对公司的成本控制制定合理的管理制度，在不同的方面根据其目标来合理规划发展路线和前进方向。金石地产公司目前有5个直接相关的规定，有《金石地产公司住宅动态成本管理办法》、《金石地产公司住宅设计变更管理工作指引》、《金石地产公司住宅目标成本管理工作指引》、《金石地产公司住宅设计阶段成本管理工作指引》、《金石地产公司住宅商务管理工作指引》。金石地产公司的成本控制制度有规范的文书说明，落实情况有待查看，对于员工的规范操作来说，金石的规定起到很大作用，但是对于实际的落地情况仍需要进行数据考察。从目前的公司内部人员的运转情况可以看出，金石的规范能够在一定程度上支撑金石地产公司目前开展成本控制管理工作。3.3本章小结本章主要从金石地产公司的概况和成本控制现状来对金石地产公司进行分析。在成本控制的内容中主要从人力、土地、采购、营销四个方面来做主要分析。成本控制需要有相辅相成的控制制度，金石地产公司的控制制度在一定程度上能够支撑其公司的成本管理工作。

第4章金石地产公司成本控制存在的问题及成因4.1金石地产公司成本控制存在的问题4.1.1没有形成全员成本控制意识金石地产公司在对公司员工的成本控制意识上未形成主动的意识，空有制度导致多数员工只有公司理念无自身行动，对于实际的成本控制的了解也不深入，理解不到深层的意义，因此造成了全员控制意识欠缺，影响了公司对成本制度的优化进度。4.1.2人力成本的控制问题根据表3-1的数据得出，公司的预算成本都会少于实际成本，也就是实际成本超出了预算成本，表明金石地产公司针对人力成本的实际与预算不达标，再加上房地产公司行业的特殊性，员工离职成本和更替成本占比较多，也是对公司成本的部分损耗。金石地产公司想要从损耗部分节省成本，首先需要优化公司内部的管理模式，配合员工积极性给出合理政策，在调动积极性的同时从根源上节约人力成本，让员工体会到成本控制的好处。4.1.3营销费用超支根据表3-2可知，金石地产公司每年对于项目的花销数额估算在总费用的5%比例下，而数据调研的结果展示出2020年低于5%，剩余的多数年份都超出预算。调研分析得出存在影响因素有：一、公司的销售部门管控制度不健全，销售成本管理体系不实用；二、公司售前的准备成本不恰当，在项目完工不能适应业内需求；三、在项目完工并投入使用时，公司在宣传造势中耗费了大量不必要浪费的人力物力，重复宣传耗损较多人资物资，而得到的回应效果十分微小。同时，较多的成本资源耗费致使金石地产公司的销售额处于上升状态，在营销部分又雪上加霜，不仅在成本上未达到控本的目的，又在营销方面超额负重。4.1.4材料成本控制问题材料成本消耗是所有房地产企业都面临头疼问题，公司在项目伊始设置了预算就要在后续的比较中拿出数据分析对比，需要对预算起到重视，当项目预算与实际相差太多时，就需要针对多出部分进行分析找出差额原因，发挥预算的推动作用。据数据调研得出，在对某某项目动工时，金石地产公司对于甲供施工材料的损耗在3.3%-4.8%，但最终成果出现后发现远高于其他的企业项目最终的材料消耗，材料损耗突出。金石地产公司内部有相应的预算流程，但是最后的总结数据确是模糊不清，未能反应实际的情况支出和项目获利，拿此预算来说，数据存在无效性金石地产公司的预算表项目众多但是预算表中无明细数据且数据模糊，其不足以反应该项目的真实情况。据此预算，一定会有数据不真实或者遗漏数据的情况。从而影响金石地产公司对项目工程的整体投入和后续项目估算。4.1.5动态成本反馈不及时金石地产公司目前因使用的制度较为传统化，导致动态成本反馈的体系缺失，因此成本控制无法得到实时反映市场变化的数据。主要体现在约束上，金石地产公司的项目在内部评估时没有根据实际的环境和项目条件对项目整体进行预算、反馈、解决，对于超出部分更是无法制约。金石地产公司前期忽略了财务工作的制度化，没有应对各种项目超支的方案和解决手段，管理人员对于超支的数据不敏感漏掉反馈工作的进行。以上种种情况都时刻体现金石地产内部部门的体系制度不完善。各方面的因素致使金石地产公司无法及时收到项目各方的信息反馈。在金石地产公司的员工工作中，场地的员工数据整理不准时不完善不准确，反馈接收人员反馈不及时，管理人员也忽视此问题，实际内部工作相互影响，最终导致项目的数据成本不准确不实时，可参考价值不高。4.2金石地产公司成本控制问题的成因分析4.2.1缺乏完善的责任成本控制体系权、责、利在任何工作中都是紧密相连的，缺少其中任何一项工作就会面临意想不到的困难和意外，利益与责任总是相互依存的，在企业的管理过程中也应该考虑到利责控制，如果将责任分散，利益匹配着相应的责任，将受益人与责任人相互捆绑，员工在坚守自身责任的同时获得自己应得的报酬，将被动的状态转化为主动的积极性，主动优化自身，主动完成任务，主动达到责任目标，实现员工与企业双赢，促进员工发展，促使企业发展。但是，权责利在实际的落实操作中，划分出配套制度与权责利分配的界限是不易的，由于每个层级的管理人员不同，都具有不同的工作性质，就可能会面临权责分界容易出现不清晰或者混乱的情况，这样就降低了办公效果，所以这对金石地产公司的管理工作造成了影响。4.2.2缺乏成本控制人才金石地产公司每年都会有一大笔辞退费用的花销，如果金石地产公司每年针对人才进行保留，此花销就会大幅度减少。金石地产公司首先是对公司人才保留不住，金石地产公司优秀人才流失严重。其次是公司对人才的吸引力不足，当公司培养出熟练的技术人才时，员工选择离职，对公司造成极大损失，对员工的前期的培养费，后期薪资等一系列费用付之东流。最后，当新员工入职时，又需要投入巨大的经费和培训。加重公司的人力成本和一系列的相关费用。4.2.3缺乏对营销费用的合理规划根据企业项目的营销费用调查，合理规划营销费用也是企业成本控制的重点之一。由专业的人员对公司的投入成本进行估算和控制。而金石地产公司的成本核算仅依靠员工进行数据处理，公司内无专门、专业的管控部门和组织。且员工使用的核算方式也比较传统，统计方式也较为单一，不能展现数据的全貌，核算经验上也不充足，若是遇到新情况的发生，会导致后续的决策部分无实际数据支撑，导致公司不能获取有利数据，勘察数据的动态变化，此种方式对项目过程及收尾实施造成了极大影响，导致公司支出了不必要的成本，成本核算过程中关键的两个概念包括预估成本和实际成本也未得到体现。4.2.4缺乏对材料成本的细致管理金石地产公司内部没有完善的预算系统和预算估计制度体系，最终项目的预算与真实成本之间非常容易出现差距，导致结果十分不同。对于金石地产公司的成本管理可以按照定额成本法订立有用的经营策略和成本策略，成本管理可以按照定额成本法订立有用的经营策略和成本策略，首重资料整合和项目分析，从而按照实际数据对实际情况进行预算更新。在项目出现突发情况时有可以参考的解决方案。此种方法需要人员之间的配合协作，也需要及时的数据反馈作为依据，需要数据报告进行数据支撑，报告帮助管理层准确把握目前费用情况，分析出现的制约因素和成本因素，找出导致成本差距的原因。4.2.5缺乏成本管控环境金石地产公司产生成本控制问题的主要是公司内部环境和意识氛围不健全，从目前数据分析来看，公司的内部环境对成本控制的作用不大，全员无成本控制意识，拖垮了金石地产公司整体成本控制的进展。再者金石地产公司的成本控制评价体系也同样不健全，也是造成成本工作开展困难的原因之一。故此，金石地产首先需要提升内部控制人员的专业性，同时将成本控制的流程专业化，流程化、细致化。但是由于金石地产的内部制度按照传统格式开展，因此招入的专业人才较少且水平不足，也是限制了成本控制工作的开展。各方原因的影响下，公司内外的环境都较差，也是对控本工作的影响较大。对于具有广泛范畴的成本控制来说，人力成本管控、材料成本管控、固定资产成本管控等都是必须要细致化分析管控的。所以成本控制不是一个部门可以成功的，需要金石公司内部各方面的配合和制约，才能取得公司整体的变化。目前发现管控部门将材料成本管控和人力管控作为成本控制的重点，忽视成本管控工作，导致成本管控效果不理想。4.3本章小结本章主要分析了金石地产公司的成本控制问题。金石地产公司缺乏完善的责任成本控制体系、成本控制人才、对营销费用的规划、对材料成本的细致管理和成本管控环境。这些问题是金石地产公司发展路上的绊脚石，分析到金石公司的成本控制问题，有利于解决问题，完善金石地产公司的成本控制。第5章金石地产公司成本控制问题的解决对策5.1树立全员成本控制意识5.1.1认识到成本控制的关键性在全面成本控制法中，着重要求公司员工必须了解到成本控制工作的关键性和重要性。无论在哪个行业中，每个部门看似独立运行实际同气连枝，相互作用。因此，在房地产进行成本控制的过程中需要各方共同蓄力，故此需要考虑到不同的开销成本。采用目标化，将其纳入目标体系中，在实现的过程中进行适量调动，共同完成建设工作。5.1.2全员参与成本控制成本控制的操作主体是企业员工，对于成本控制来说必须要得到每个员工的重视。但是目前的工作形式造成了员工积极主动性低下，加重了成本工作的实施难度。因此对于上述情况，建议公司根据成本控制的工作制定配套的鼓励政策。当员工的积极性和个人意愿上升，对成本工作的开展就起到了推化的作用，实现员工企业一体化，共同发展进步。5.1.3相关工作人员协同进行各项工作员工实施才是公司制定措施具体落实的前提。金石地产公司的关注中心应当放在怎样让全体职员都参与到成本控制工作中，让员工在工作中逐步认识到成本控制工作的益处和认同感，能达到减少运营开始的效果，当员工愿意在生活中传播成本控制的重要性，公司意识氛围会逐渐上升，配上适宜的奖励制度，能更大程度调用员工的积极性，免宣传的情况下也能提示工作默契度。5.2合理控制人力成本5.2.1构建有效开展成本控制工作的体系脱离传统化的制度和分析创建一支新兴团队，以强能力、高执行的根本为标准，对人力成本进行严格把控，新任有实干的管理人员同时分配有经验的人员进行辅助配置。5.2.2鼓励员工继续学习工作提升在不影响公司日常项目工作运行的情况下，公司内部邀请经验丰富者开展学习活动、培训课程、加以配置的奖励机制，让员工在提升自我的同时获得自我价值，推动企业的人力成本优化进程。5.2.3构建管理体系对团队进行管理根据业内市场环境以及员工任职状态，构建适宜金石内部的管理体系，根据内部的工作开展制度和方式，以市场实际情况为参考，动态合理化工作实施，需要新知识的不断接入，需要员工自身的不断换新,与时俱进。5.3加强营销成本控制5.3.1制定出控制标准根据目标成本法可得，金石地产公司的各个营销部门也应当按照成本控制的管理体系去实施工作，首先要明确的评价部门目前存在的营销问题，进行优化方案的实施。也要明确公司各部门的不同工作职责，关注成本指标的变化，并进行合理的构建调整，保证工作顺利开展。5.3.2制定考评制度控本项目开展以后，要时刻关注工作人员的积极性，在提示积极性方面首先要合理配置奖惩方案，需要明确奖励类别和奖励内容，对于优秀员工要着重奖励，激发员工能动性。另外，金石地产公司在实施配套的奖惩制度时应确保公平、公正性。各个部门的相互作用下，公司可以合理利用部门间的关联性，将绩效评估、奖励制度、晋升制度等纳入优化范围。进行细致化评估，做到环环相扣，在员工开展工作的同时，管理人员也能实时进行有效的监督管理。让数据的反馈更加迅速和真实。做到环环有人做，事事有反馈。而当目标与实际出现偏差时，对于出现的问题能够更快的究根查底，找到原因，及时制定解决方案。奖惩结合制度的目标时推动员工工作热情，让他们切实体会到利益与责任的关系，做到个人与公司息息相关，积极工作助力公司更好发展。5.4对材料加强成本控制5.4.1开展预算工作对于成本控制的本质来讲，项目预算工作是必备工作，首先预算工作开展在材料方面，需要专业人员对其进行评估预算，从而达到对材料成本的适当把控。其次是将目前已经发生的，实际支出的材料成本和预估成本进行比较，找出差额原因。展开记录工作，为今后的材料成本控制提供参考数据和策略。在不断的积累上，材料预算将会更加精准，备用方案也会多种多样，推动控本合理长期发展。5.4.2开发新项目需核算主要材料金石地产公司的业务数据巨大，无法设置人员对所有材料及数据进行实际的监管。主要材料的成本支出及后续后续的处理都是巨大的，对此需要更加专业的指导人员来对其进行核算控本。因为工作的重要性和数据的庞大性，需要公司内部的相互合作，相互分析，从不同角度实现控本优化方案。5.4.3各个部门协同开展成本控制成本控制不是拆分的个体能够完成的，而是相互合作的整体才能完成，成本控制要求全方面，操作需要全员协作，个人无法开展工作。在参与工作的过程中，需要规律性、周期性的与预算人员进行数据分析反馈，预算人员则需要从员工提供的数据中准确找到所以需要的控本数据，从而进行分析和讨论给出准确的数据走向和前进方向。5.5按时反馈并调整动态成本5.5.1制定目标成本目标制定是所有工作的重中之重，对于成本控制工作来说，目标成本的制定事关重大。金石地产公司首先要对控本的目标成本进行订立，参考现企业的发展情况和内部工作状态制定合理目标成本，并给出依据和解析，目标成本订立后，按照项目的不同实行时期进行划分，责任明确主体人员，若公司的目标成本不明确，将会是后续工作开展的一大灾难。5.5.2及时反馈成本差异数据实时性对于大多数行业来说都是至关重要的，危及发展前途的，在金石项目施工的过程中，管理人员需要现场人员提供实时的数据资料反馈，来预算分析将会出现的差额和风险。故此公司需要建立数据反馈平台，形成数据反馈体系，真实返回项目现场的成本损耗和人资占用，估算成本值和使用值，便于后续控本方案的制定，企业需要十分重视此项工作，同时推动控本和信息化建设的工作实行。5.6本章小结发现问题才能解决问题，对于金石地产公司的成本控制问题，本章提出几点解决方案。首先要树立全员成本控制意识，当大家都有维护成本的意识时，公司对于成本问题的解决会尤为轻松。其次要合理控制人力成本、营销成本、材料成本。最后要动态反馈，实时的信息最有价值。

结论我国是世界人口大国，房地产始终是我国的热榜话题，早期的房地产过热导致了现如今的房地产低迷现状。因此对于房地产企业金石公司来说，控本问题十分必要和重要。论文分别从金石地产的人力、土地、采购、营销成本方面展开数据分析和研究故得出以下结论：第一，较为完善的成本控制制度是加快公司内部体系发展的一大助力，能够优化内部结构，促进企业走的更远，实现公司从制度上带来的收益效果。第二，企业各项措施的最终实施者是员工。要切实考虑到员工的意识，思维和行动力。人员有规划，责任有主体。分工才能创下成就，不然就会阻碍措施工作的后续发展。第三，企业的成本控制要讲究贴合实际，针对性方案方法，同时切忌保守不新，需要从根本上调动主体的积极性，愿于识责，敢于识责，环环相扣，员工的联系会更加紧密。企业管理者的眼光要放长远，在注重公司利润的同时要兼顾对公司人力资源的培养，企业的发展离不开新鲜的血液，公司要注重对人才的培养和公司意识的培养，强大的企业背后有踏实肯干的员工支持，在平时多多加强员工的培训教育，提高员工的技能和素质，为企业发展奠定坚实基础。参考文献[1]GUNASEKARANA,NGAIEWT.Build-to-orderSupplyChainManagement:ALiteratureReviewandFrameworkforDevelopment[J].JournalofOperationsManagement,2005,23(5):423-451.[2]WIGHTO.Input/OutputControl:ARealHandleonLeadTime[J].ProductionandInventoryManagement,1973,12(3):9-31.[3]GUPTAM.ConstraintsManagement-recentAdvancesandPractices[J].InternationalJournalofProductionResearch,2003