公司人力资源管理存在的问题与对策

摘要随着经济高速发展，企业的竞争越发激烈，企业要想在残酷的市场竞争生存和发展，需要有过硬的产品和服务，还需要有好的管理体系，特别是人力资源管理。T公司是一家计算机整机生产企业，属于制造业类型，公司中存在的问题是制造业类公司中有着一定的代表性，例如，制造业公司如何提高职位吸引力、如何进行有效薪酬规划等。本文介绍T公司在人力资源管理的状况，找出存在的问题并提出相应对策，主要内容包括：1、介绍T公司的基本经营发展概况以及当前人力资源管理的现状。2、分析目前T公司开展人力资源管理活动中存在的缺陷，得出T公司在人员招聘、员工培训、员工激励以及薪酬体系均存在着问题，需要加以改进。3、运用人力资源管理课程学习到的理论，阐述T公司人力资源管理的优化对策，用于指引T公司人力资源管理效能提升；本文的结论可以帮助指导T公司人力资源管理工作的改进，对于国内制造业类公司也具有一定的参考意义。关键词：制造业类公司；人力资源管理；优化对策。绪论研究背景与意义随着国家供给侧改革的深入以及“中国制造2025”战略的推进，我国经济必将经历重大的变革。我国制造业企业当前在产业链的核心、高端位置占比较少，主要集中于产业链下游和低端，因此制造业企业要想生存和发展，需要与时俱进，进行战略转型升级。T公司是广西一家计算机整机生产企业，主要生产及销售智慧大屏、智慧黑板等IT设备，旨在为客户提供综合性的解决方案，打造出了从硬件、软件、操作系统，到行业解决方案的完整自主创新产业链。虽然T公司产值和销售额双双过亿，但是公司的产品主要销往本市及周边地区，未能辐射到更大区域，所以市场增长没有后劲。当前，制造业企业需要进行战略转型升级,需要依赖良好的企业管理机制，方能在竞争激烈的行业谋求生存和发展。企业管理中最核心部分为人力资源管理，高质量的人力资源管理能够促进企业员工凝心聚力为公司谋发展，有力促进企业经营目标的实现。得益于国家政策，T公司这几年企业规模不断发展壮大，员工数量也不断增多，许多人力资源管理方面的问题慢慢凸现出来，妨碍着企业的转型升级。本文分析T公司人力资源管理中存在的问题，并给出相应对策，旨在助力该企业实现转型升级，在竞争激烈的行业中谋得生存和发展。国内外研究现状国内研究现状袁洪军等提出，人力资源的开发和利用、人力资源管理与企业战略目标的结合、薪酬福利在员工激励中的作用，这些都是国内人力资源管理应关注的内容REF_Ref25239\r\h[1]。高光熙强调，重视对核心员工的人力资源管理，有助于稳定员工队伍，可以提升核心竞争力，在企业发展中发挥作用REF_Ref25556\r\h[2]。李中斌提出了开展文化转型与管理企业人力资源经营，大力提高职业素养，强调人力资源的规划，施行接班人继任方案，重视员工情绪，加强人力资源管理分工，增强技能型员工的褒奖，优化绩效，增强培训效果，进行团队提升的十大趋势REF_Ref25798\r\h[3]。王伟波提出，在初期实施知识管理策略，加强员工的自我意识，肯定员工的工作能力，使员工有尊严地工作，采用刚柔相济的管理方法，这是企业人力资源管理的战略创新REF_Ref26039\r\h[4]。鱼瑶认为，为缓解国有企业在市场中承受的的竞争压力，必须转变以往的人力资源管理模式，使得企业能迅速适应新的市场动态，以达到最大提升资源效益REF_Ref28626\r\h[5]。刘久庆、彭鹏等指出职业经理人的考核指标主要基于经营业绩的薪酬激励机制，容易导致职业经理人将自身应达成的战略目标分解为年度任期目标，进而分解为年度目标，最后层层分解为部门目标和员工目标，以确保绩效目标的实现REF_Ref30663\r\h[6]。国外研究现状韦恩·卡西欧，赫尔曼·阿吉斯面临企业内的人力资源管理问题使用心理学理论和工具，面对人员招聘和人才选拔，承认个体差别，倡导应用个体差别REF_Ref31026\r\h[7]。赫尔曼·阿吉斯中指出，绩效管理可以有助与实现战略目标、管理目标、信息传播目标、培训目标、维护组织目标，如果绩效管理设计不当或执行不力，可能会给相关各方带来灾难性后果REF_Ref31398\r\h[8]。鲍尔金提出，人具有“协调、整合能力、判断力和想象力”，智力、知识和想象力是员工个人最重要的资源，但个人的才能只有和企业的共同发展和提升相结合，才能产生效益REF_Ref31623\r\h[9]。DaudN.在实证研究中发现，薪酬制度的公平性直接影响员工的激励效果，如果员工感觉更公平，他们的工作满意度就会更高，结果也会更好，这将对企业的发展产生积极影响REF_Ref420\r\h[10]。塔科夫斯卡调查了伦敦股市上的大量非金融公司，发现当一家公司内部员工之间的薪酬差距过大时，团队就会失去向心力，随着时间的推移，这可能会削弱公司不同部门之间的联系，减少他们之间的合作，甚至恶化REF_Ref785\r\h[11]。GuerreroSylvie认为人力资源专业人员在有关中小企业的人力资源管理中被广泛忽视REF_Ref1043\r\h[12]。论文研究的内容制造业在国民经济中占有重要占比。从1990年起，基础设施完善、产业链齐全以及劳动力充足的中国，当之无愧地变成全球制造业的中心。最近一些年来，由于国内工人工资和土地的价格的上涨，一些制造业开始转移到劳动力更低廉的东南亚地区。在如此环境下，制造业企业出现招工难、工人更多地是到其他行业就业。制造业企业在招聘合适的员工后，如何更好地使员工留在企业，又该最大发挥员工的才能，促进企业的高速健康发展。本文通过对T公司开展人力资源管理活动的现状进行剖析，发现存在问题和不足，并参考人力资源管理理论，对T公司人力资源管理工作提出对策，从而激发员工潜力、提高管理水平、激发企业发展活力，助力企业转型升级，也可以为国内其他的制造业公司的发展提供借鉴。相关理论与理论概念人力资源管理的有效与否对企业能够健康良性发展起着至关重要的决定性作用，高质量的人力资源管理有助于企业良性发展，使企业的经营步入新台阶;低质量的人力资源管理会导致企业的发展受阻。马斯洛需求层次理论美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛提出的需求层次理论，认为人纷繁复杂的需要由低到高分别包括生理需求、安全需求、友爱与归属的需求、尊重的需求和自我实现的需要REF_Ref1722\r\h[13]。马斯洛认为，需要由最低级逐级向最高级发展，当某一级的需要获得满足后，这种需要便中止了它的激励作用，其中低一级的需要包括生理、安全以及友爱与归属的需要依靠外部条件就能够满足，尊重和自我实现等高级需要，只有依靠内部因素方可满足REF_Ref1722\r\h[13]。需求层次理论对企业管理者如何有效调用人的积极性有极大的启发作用REF_Ref1722\r\h[13]。赫兹伯格双因素理论美国心理学家赫兹伯格提出来双因素理论，也被称之为“激励、保健因素理论”，保健因素包括工作环境、工资薪水、人际关系等与工作环境和条件相关，激励因素包括成就、承认、工作本身、责任、发展机会REF_Ref2356\r\h[14]。保健因素不健全，会导致员工产生消极不满，但保健因素的满足只能消除不满，无法起到积极激励作用，只有激励因素的满足则可以激励员工，因此管理者应注重内在激励，如给人以发展、成长、晋升的机会REF_Ref2356\r\h[14]。亚当斯公平理论美国行为科学家斯塔西·亚当斯提出公平理论，又称社会比较理论，该理论侧重于研究工资报酬分配的合理性、公平性及其对职工生产积极性的影响REF_Ref4573\r\h[15]。公平理论认为，员工的工作态度不仅受到绝对报酬的影响，还受到相对报酬的影响，相对报酬实质就是员工认为自己的工作付出和自己所得报酬是否成正比，即付出与回报是否相当，付出与回报是否相当需要与其他同事相比或者与自己之前相比两种得出判断，管理者在激励时应力求公平，不能造成严重的不公平感REF_Ref4573\r\h[15]。成人学习理论美国著名教育心理学家马尔科姆．诺尔斯提出来的成人学习理论，根据成人的生理心理特点、学习欲望和系统，总结出对成人培训学习的教育指导理论REF_Ref5690\r\h[16]。成人学习理论在员工培训指导中得到了普遍的应用，它分析了成年人学习的特点，认为成年人总是想学他们想学的东西，想听他们想听的东西，想看他想看的东西，成人学习理论这些思想决定了企业培训师在教学中应为员工营造安全感和多种方法鼓励员工学习，以确保培训的成功REF_Ref5690\r\h[16]。全面薪酬理论1971埃德·劳勒于年提出全面薪酬的概念，企业向员工发放的货币性工资奖金，为员工创造良好的工作环境及培训机会、榜样等所带来的非货币性的心理效应都属于全面薪酬的范畴REF_Ref6193\r\h[17]。全面薪酬涵盖外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬主要指员工为企业工作所获得的外部收益，包括经济性薪酬和非经济性薪酬，经济性薪酬是传统薪酬的范畴，如基本工资、奖金等短期激励、股票和分红等长期激励措施、公司支付的五险一金、生日蛋糕、节日慰问品等福利，非经济性报酬主要指办公环境、为员工安排的提升培训以及发展机会和公司发展前景；内在薪酬主要指员工内在的心理收益，主要表现为社会和心理方面的回报，如参与公司高层决策带来的归属感与责任感、给予挑战性的工作带来的成就感、得到上级领导的赞美和肯定获得的荣誉感等，能够长时间给员工带来激励REF_Ref6193\r\h[17]。T公司人力资源管理实践的现状及问题T公司基本状况T公司企业概况T公司于2020年9月创建，项目总投资10.5亿元，是当地政府重点进及扶持项目，也是在广西落地的第一家计算机整机生产企业。T公司于2021年5月份开始筹备启动红外交互式智慧大屏及电容交互式智慧黑板的先进自动化生产线，2021年9月底完成厂房的装修、线体安装调试等工作并具备正式投产的条件。T公司拥有充足产能及供货能力，可满足市场供应需求，每天计算机产量可达1200台，产量每月可达3万台。T公司以先进的技术优势及硬核质量在业界展现超口碑“同方品质”。T公司落户当地一年来，秉持“同心同德、共创未来”的理念，在当地市政府的大力支持下实现了“扎根本地、开拓全区、辐射周边”的战略计划，产值和销售额双双过亿。T公司为当地数字经济发展，增强信息化产业服务能力，带动当地信息产业的发展作出持续贡献。T公司人力资源状况T公司经过三四年的发展，已经成为地区颇具规模的IT制造企业，公司以人力资源为本，提倡员工与企业共享共同成长，现有员工86人。下文将分析T公司的人力资源现状，具体从员工年龄分布、学历结构和专业职能三个维度展开。REF_Ref25626\h图STYLEREF1\s3-1来展示了T公司目前员工年龄分布图，从中可以看出员工年龄段集中在35岁一下，占比达到71%，团队成员年龄结构较年轻。图STYLEREF1\s3-SEQ图\*ARABIC\s11员工年龄分布FigureSTYLEREF1\s3-SEQFigure\*ARABIC\s11AgedistributionREF_Ref26553\h图STYLEREF1\s3-2为现有员工的学历分布图。其中产品设计和研发部门的人员的学历通常较高，主要为硕士及以上学历，大多属于电子或计算机类专业；业务部门通常为本科及以上学历，基层销售代表等基本基本为大专及以上学历；生产部门以及后勤部门的学历以大专及以下学历为主。图STYLEREF1\s3-SEQ图\*ARABIC\s12员工学历结构FigureSTYLEREF1\s3-SEQFigure\*ARABIC\s12Educationbackground图STYLEREF1\s3-SEQ图\*ARABIC\s13专业职能构成FigureSTYLEREF1\s3-SEQFigure\*ARABIC\s13FunctiondistributionT公司人力资源管理状况1.员工招聘T公司的员工招聘主要有内部推荐、网上招聘这两个方式，其中以网上招聘为主。招聘面试流程考核采用技术和人力资源两轮面试，根据不同应聘者的应聘岗位，考察应聘者各方面的能力和素质，最终选出最合适的应聘者。在合适的候选人通过面试后，他们需要通过试用期的评估才能被正式聘用。在没有通过试用期的员工中，大多数是因为不适应工作要求而自愿辞职的。2.培训新员工入职后会安排对其进行三天时长的岗前培训，主要学习公司规章制度、企业文化等。新员工到其对应岗位后，由所在部门安排带班师傅，以带班师傅手把手教、员工一边学一边干的形式为主。公司没有统一安排其它培训，如果某一个部门员工需要培训时，向公司人力资源部门申请，人力资源部门再把培训任务交由相关部门承接落实。员工是否需要参加培训、培训效果如何并没有记录和追踪，员工需要参加的培训是否有助于满足该员工所在的岗位任职需求也没有做有效评估。3.绩效考核由于公司成立时间不长，T公司对员工的绩效考核形式比较简单，除了营销和研发人员外，其余员工只有固定工资作为全部待遇构成，没有浮动部分，因而绩效考核结果优秀、合格或不合格并没有影响员工的实际待遇，因此没有起到作用。销售人员的绩效考核结果由个人销售额指标完成率加上整体部门的销售额目标完成率做加权，作为每个人的目标考核指标得分，目标考核结果以三个月作为一个考核计算周期，考核得分结果关系到下一个考核周期的员工奖金发放比例的高低，奖金在下一个考核周期平均逐月兑现。当目标完成度达到或超过100%时，奖金全额发放，其余情况下奖金发放比例与目标完成度等同数值。研发人员的考核目标得分通常和参与研发的项目的目标完成情况及项目完成的时效相关，考核时间跨度与项目周期相同，绩效考核完成奖金在项目结束后的下个季度内逐月等值发放。绩效考核的优秀/合格/不合格的结果等级会影响在员工浮动工资部分可以拿到的百分比，也应用于人员职位提拔或职级的晋升方面，销售部门员工会基本上关注参考周期性考核结果，如月度考评，其他人员更偏重于部门领导的主观意见和评价。4.薪酬管理T公司采用单一的薪酬结构，员工大多采用单一的固定工资制，除了设计开发、销售及少数中层管理岗位以外。根据具体部门岗位不同，员工的薪酬结构有不同的浮动比例。销售部门员工的固定工资占其全部待遇收入的六成，剩余四成部分为业绩奖金；产品设计和研发部门员工的固定工资占其全部个人工资总额的七层，其余三成为项目完成奖金；部分经理的固定工资占他全部收入的八成，另外两成由股权分红构成；其他岗位只有基本工资，没有浮动部分，如果全勤便可以拿到全部基本工资。表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s11T公司薪酬结构TableSTYLEREF1\s3-SEQTable\*ARABIC\s11CompensationstructurechartofTcompany岗位基本工资浮动工资部分经理80%20%研发人员70%30%营销人员60%40%其他100%0T公司人力资源管理调查针对T公司人力资源管理现状，通过调查问卷和当面访谈等方式，对公司组织架构、制度流程、绩效考核、员工待遇水平和员工为何离职等进行调查，为后文人力资源管理改进方案设计提供依据。员工离职原因调查在基于T公司人力相关资料分析之后，笔者还采用实地访谈6个月内已离职员工或打算离职的员工，调查人力资源管理中公司是否有不妥当之处，明晰员工为何提出辞职。1.设计访谈提纲访谈和调查在自愿的情形下参与，涉及的访谈对象涵盖了公司近6个月以来已经从公司离职或已提起离职申请尚未完成离职手续的员工，人数共计4人。访谈内容主要包括公司发展规划和业务流程以及人力资源管理状况，希望能从被访谈者的口中收集员工对公司人力资源管理客观的评价反馈数据，整理得到员工的实际需求以及对公司的客观评价。2.实施访谈调研访谈调查的过程，也是了解员工的需求，与员工进行有效互动的过程，这个过程可以使得员工了解人力资源管理的作用，从而减少了了人力资源管理改进方案执行受到员工抵触的可能性。3.汇总访谈结果由访谈和调查的汇总数据，可以得出T公司对员工的培训的管理不到位、绩效考核不理想、薪酬体系结构需完善这几个方面存在问题。员工激励调查1.设计调查问卷调查问卷包括信息填空和选择打分题两部分，调查内容从企业文化、工作条件、工资奖金等多方面入手，归纳出员工的关键激励因素包括哪些因素，从而依据其并结合企业实际调进行整人力资源管理改进。2.实施调研工作问卷调查为企业员工全部参与，调查共发放84份纸质问卷，最终收回79份问卷，问卷调查的收回占比94%，满足了调查问卷样本数量和占比的要求。3.分析调研数据在分析问卷时，对每个问题单独统计，寻觅相应主要的激励要素，并计算出了各主要激励要素间的占比，然后整理与这几种关键激励要素内容相关的调查问卷，为后续的人力资源管理优化提供了相应的证明。问卷数据的分析结果如下：表STYLEREF1\s3-SEQ表\*ARABIC\s12公司员工敬业度、满意度调查问卷结果统计TableSTYLEREF1\s3-SEQTable\*ARABIC\s12Statisticsofsurveyresultsonemployeeengagementandsatisfactioninthecompany题号题目现状与期望平均得分比T1/2我清楚自己业务范围内的工作流程及相关规范3.75T3/4公司向员工清晰解释公司改革的必要性4.32T5/6公司及部门举办的培训满足我工作方面的需求3.21T7/8公司经常打破常规，在经营运作中采用新的方法4.41T9/10公司总是乐于采纳员工所提出的好建议3.42T11/12公司内部的工作氛围积极向上3.73T13/14公司目前的改革推动公司越来越有效率地做事4.33T15/16你对公司目前给予的薪酬的满意度4.62T公司人力资源管理存在问题通过人员访谈和问卷调查，我们对结果进行分析和梳理，归纳主要问题，并运用人力资源管理的理论和工具，找出问题产生的根源，并从员工招聘、员工培训、考核绩效和福利薪酬四个方面进行适当的梳理。招聘渠道和测评手段单一1.招聘渠道单一T公司的招聘以网络招聘渠道为主，主要针对一般就业者。随着公司的逐步发展，应采增加采用校园招聘和猎头招聘补充新生力量和技术大拿，助力公司高质量发展。2.招聘考察测评手段单一公司在对新员工面试考察时，过于看重知识技能、行业经验等方面，尤其看重在工作经验，但对人格特性的思虑没有重视，容易造成应聘者的人格特质与所应聘的岗位特性不适宜。培训结果与管理目标偏差大培训作为公司经营活动中的重要环节，如果培训能卓有成效地开展，能补全员工知识短板，增强员工的工作能力，也能改进提升员工工作进展效率，从而增强企业的竞争力。T公司自2021年起在人力资源管理工作中已经开始实施提高员工的个人素质的培训方案，但方案成效并不显著，主要原因以下3点：1.培训管理应付了事调研统计结果显示，超过半数员工认为公司对员工培训不够重视，公司各个部门在开设培训课程时通常是为了完成下达的培训任务指标，不关心培训是否对员工有实际效果，也不关注员工提出的意见，因为很多这些培训都是突击安排的，并且培训也都是为单向授课，与培训学员缺乏互动，而且很多时候授课老师抱有“教会徒弟、饿死师傅”的心态，并未真正用心授课。2.培训效果差调研数据反馈，超过半数员工认为培训取得的效果比较差，这也体现在培训考核结果中人均62分的考试结果与公司预期的人均76分有比较大的距离。培训员工认为主要问题有讲师专业不对称、培训课堂不活跃等问题。3.培训课程设定与工作相关度不高调研结果显示，48%的员工反应培训课程内容与岗位工作要求关联度不强，甚至是全然不相关，因此对实际岗位工作帮助不大。47%的销售类员工反应，公司的培训课程主要是专业技术相关课程，由于缺少相关基础，基本上听不懂，因而员工感到比较枯燥。绩效考核管理流于形式实施绩效管理，可以明白地反映出员工在先前评价周期内的工作表现，从而可以使其进行反省，以便进行改进，使得员工切身利益与公司集体利益相一致，以最大限度地满足员工的发展需要，推动其不断提高，从而推动公司战略目标实现。T公司自成立之初，实行了绩效管理，推动了员工与公司的共同成长，但存在以下问题。1.考核周期长和激励不及时T公司对员工每季度进行一次绩效考核，但并不会公开发布员工考核结果，需要员工通过每月工资推算才可知道，从而增加了员工的获取绩效结果的难度；绩效考核时间周期过长，工作完成得好与坏无法及时反馈到员工自身，因此也没能及时给予员工激励，使得员工的工作动力和热情丧失，造成员工没有办法维持高效工作的状态。2.工作分配不合理在工作指标分配过程中，经理主管为确保部门任务可以顺利完成，会按照员工个人能力的大小分配相应具体工作任务。对于部分新员工因为工作时间不长，能力和经验不足，通常分配的是基础性工作任务，导致没有能够足够的锻炼机会，无法快速成长；而部分老员工懂得人情世故，可以分配到容易出指标性成果的工作，从而较容易获得显著成果，工作分配的不公平而导致考核结果的不公平。3.绩效考核缺乏激励效果在T公司中，绩效考核激励的主要形式体现调节浮动工资的发放比例上。因为员工的工资基数各不相同，对于工资基数原来就低的员工，实际激励浮动数额较小，无法起到激励作用，而且部分员工并没有浮动工资，仅按照出勤计算工资，因而绩效考核对其并无影响。绩效考核已无法够充分调动员工的积极性，对员工来说约束力非常小。4.缺少反馈机制和沟通渠道公司没有渠道向员工告知每个季度的绩效考评的最终结果，虽然绩效考核的结果都会反映在工资上，员工可以自行根据工资自行推测的方式获得，但因为计算较为烦琐，因此大部分的员工反应不清楚自己的绩效考核结果。各主管领导也不会跟员工谈论涉及个人的绩效结果，导致很多员工不是很清楚自己的绩效考核结果，从而无法做出发扬优良、改进不足。薪酬管理无法支撑企业发展1.薪酬管理体系缺乏长远规划目前，公司内部设置了专门的薪酬管理专员仅面向公司内部，不了解相同或相近行业的其他公司的薪酬水平，对行业发展动态和趋势走向也不了解，仅仅是逐年根据CPI变化做薪酬普调，没有对薪酬管理进行长期和宏观规划，没有将公司发展战略和薪酬体系建设相结合起来，进而导致薪酬管理的体系自身存在系统缺陷，阻碍了公司的进一步发展。2.福利待遇内容单一T公司在运转中未充分地考虑到员工真实的福利待遇，尤其是不同年龄段员工的真实需求，未能将福利和员工需求对应起来，影响员工的幸福感及获得感，福利待遇大多以货币形式为主，没有做到精细化管理，影响到企业人力资源薪酬管理的激励效果。3.薪酬支付模式单一T公司因为其自身管理能力有限，导致薪酬待遇的发放方式较为简单，薪酬待遇发放以固定工资为主，不怎么关注员工的动态考核绩效导致绩效考核工资浮动很小，加上多数员工工资总额的基数较低，因此没有起到有效的激励功效。T公司人力资源管理问题对策人力资源管理改进原则以人为本实现人才价值企业的发展要让员工有获得感、成就感、幸福感，因此T公司在人力资源管理中必须坚持“以人为本”的宗旨，充分尊重和满足到员工的物质需求，更应该通过提供针对性的岗位和晋升路线，给予员工发展空间和成长机会，发挥员工潜能，促使员工与企业共同成长。长期有效兼顾公平人力资源的优势是否能够长时间持续地保持，在于是否能够调用员工的积极性，员工的积极性能够保持的时间长短，与员工的身体健康和心情是否愉悦有关，员工的心理活动和身体状态会影响员工的实际呈现的工作效率。T公司需要调整人力资源管理的方法方式，兼顾公司底层员工成长，避免出现严重不公平的情形，同时积极应对和疏导员工心理变化，使员工接受相对的公平，避免产生不公平感，才能有效调动员工的工作积极性。建立并完善员工培训机制建立岗位胜任力模型T公司需要对岗位相适应的胜任力建模，形成的胜任力模型不仅包含岗位选拔人员需要具备的知识储备和技能要求，而且包含沟通交流和业务协调能力，身处逆境环境下的抵抗压力能力等内在特质。T公司胜任力模型如REF_Ref5222\h表STYLEREF1\s4-1。表STYLEREF1\s4-SEQ表\*ARABIC\s11T公司胜任力模型TableSTYLEREF1\s4-SEQTable\*ARABIC\s11CompetencyModelofTcompany一级指标二级指标指标说明知识水平专业知识对IT制造行业的产业链熟悉，对本岗位的专业有系统性认知办公知识熟练掌握办公应用软件，对常用软件能在规定时间完成相应操作英语水平达到英语四级水平综合技能学习能力善于学习，对最新的行业知识和专业知识有比较全面了解执行能力善于解决问题，时间管理能力强，不强调困难因素应变能力具备较强思维，能够随机应变适应能力在与T公司相似的企业从业两年以上经历，能快速适应变化个人体质团队精神乐于通过与他人协作完成相应任务善于沟通善于倾听捕捉关键信息，逻辑清晰，表达能力强自信对自身有较高评价，相信自己能力进取心不满足于现状，不断向前进步务实对事物能够客观评价，能从实际出发，思想或行为落地丰富招聘选拔手段由于建立了岗位胜任力模型，对于员工的选拔录用就可以摒弃以往以面试考官个人经验为主的局面，转变为从多个方面来设立岗位员工选拔录用标准，通过丰富的录用测评办法，使得面试录用选拔的结果更加向着人岗匹配目标迈进。引入人格测试，力求人岗匹配岗位对应的胜任力模型不仅指出了岗位所需人员的知识和技能要求，同时指出了胜任该岗位的人员的性格特质，从而为后续进行人岗匹配的落实提供了支撑着力点。T公司需要引进人格理论的心理测评工具，服务于人岗匹配，从而使得候选人的人格特质和相应岗位最大程度匹配，使得员工的潜能得到最大程度发挥，提高员工的效率，从而确保招聘的效果REF_Ref587\r\h[18]。优化激励与绩效考核体系基于责任设定考核目标T公司在绩效考核目标的设置上，应不仅仅只看承担工作职责的员工的能力，还应该基于相关岗位的责任要求，要求所有员工都应该担负所在工作岗位的职责，承担其对应的工作任务并取得相应的业绩结果。同时在考核目标之外，还可以允许员工去承接更多有难度的工作，充分信任并给予授权支持，强化员工责任心，发挥员工工作热情，并对做出贡献者给予奖励。将员工个人绩效比例与组织绩效相关联在绩效考评时，将员工个人绩效考核与组织绩效考核挂钩，使所有单个员工的工作目标实现后，汇总起来的组织目标也得以实现，使得员工共同为组织的发展和成长而努力，从而提高员工积极性，提高员工归属感，最终实现组织目标。具体实现时可以采用绩效得分占比法，即员工实际绩效得分=员工绩效考核得分*70%+部门绩效得分*30%.完善薪酬福利体系根据马斯洛的需要层次理论，企业管理者在进行薪酬福利体系设计时，需要考虑员工在不同职业生涯时期的需求，从而丰富福利薪酬多样性。一般来讲，新员工和基层员工通常需要解决生存和社会交往的问题，更看重低一级的生理以及安全需求，而中层干部和高层管理者通常已经解决了生存和社会交往的需求，更看重高一级的需求如获得尊重以及实现自我的需要。因此人力资源管理需要有针对性地满足不同层级人员的不同需求，从而进行调整员工薪酬结构、构建差异化的福利体系、增加精神激励REF_Ref28192\r\h[19]。调整员工薪酬结构改变以往员工的薪水基本是固定的情形，而是通过发放季度奖金、年终奖、加班工资、津贴等多种形式丰富员工的薪酬结构，使得员工的最终收入由他们的能力和创造的价值来决定，从而实现多劳多得,贡献决定收入。构建差异化的福利体系基于全面薪酬理论，差异化的福利体系的构建需要根据员工的所作贡献、个人能力以及实际劳动付出来决定。福利形式并不只限于货币发放，需要根据员工的实际所需状况建立相应的福利制度。比如对于新员工，更需要定居安家补助，对于家里遭受变故的员工，更需要家庭紧急援助。弹性的福利制度，是为了满足员工的需要，让他们对自己的福利有更多的了解REF_Ref884\r\h[20]。增加荣誉性奖励根据马斯洛的需要层次理论，在企业中设立各类荣誉称号如技术专家、优秀部门、年度最佳员工等，表彰表现优异的部门和员工，从而鼓励员工努力工作，同时将员工获得的荣誉也带给员工家属手中，从而增加激励效果REF_Ref995\r\h[21]。结论 随着经济高速发展，企业的竞争越发激烈，企业要想在残酷的市场竞争生存和发展，需要有过硬的产品和服务，还需要有优秀的企业管理，特别是人力资源管理。本文从人力资源管理的理论和方法论出发，研究和分析对T公司的人力资源管理的问题和不足，并提出了相应问题的解决对策，对制造业企业的人力资源管理有一定的参考价值。在这一研究中，我们得到了如下的结论：第一，通过对T公司人力资源管理实际情况进行把脉分析，诊断出T公司在人员招聘、培训开展、绩效考核、薪酬管理四个方面发现存在较大问题，无法调动和维持员工的工作热情，不能促进员工以企业发展为根本，支撑企业基业长青。通过运用人力资源管理理论对问题进行剖析，提出了相应的应对策略，提高了T公司的员工凝聚力，降低了员工的离职率。第二，施行上述改进对策后的人力资源管理体系，在T公司有效发挥了作用，本文从提炼人力资源管理原则、建立完善员工培训机制、优化激励与绩效考核体系以及完善薪酬福利体系四个方面提出了相应对策，从而建立有效的管理机制，使得T公司人力管理体系的效能得到较大的提升。参考文献: 袁洪军,姜希奉.谈对国内外人力资源管理对比研究[J].今日财富(下旬),2010(4):102.高光熙.中国银行与渣打银行人力资源管理模式对比分析[J].现代商,2011(23):50-51.李中斌.企业人力资源管理新论[M].电子科技大学