集团的功能定位

第▼4章

集团的功能定位

集团总部的一般功能

1.集团总部的6大功能

集团总部的功能定位是整个集团各管理层次功能定位的基础，许多

大型企业所带来的管理混乱都是有于总部功能定位不清造成的。一般说

来，集团总部具有以下6大功能：战略管理、资产管理与投资、业绩管

集团管控

理、财务管理、人力资源规划和协调及共享服务。这6大功能的具体内

容如下页图4-1所示。

资产管理人力资协调及

战略管理业绩管理财务管理

与投资源规划共享服务

•为集团制•建立资产•监控下属•建立集团•建立集团•协调下属

定战略方保值增值单位经营财务管理人力资源单位之间

向和前景考核评价计划的实体系，建管理体系的联系确

•提供战略体系现，监控立健全集•向控股和保互相协

远景和方•利用资本下属单位团公亘和参股企业同

向以指导市场，开主要经营有关企业委派或更•规模采购

业务单位辟投融资举措及项的财务、换股东代•集中的品

经营渠道目的经营会计制度表，推荐牌管理和

•审核业务•提高资产业绩•编制财务董事会、控制

战略，分质量和盈•定期监控报告董事会成•重塑推广

配各业务利能力关键的财•审批和监员与集团战

的资源•审批下属务、运作督下属单•建立集团略相适应

•审批下属单位注册和方案指位的重大派出产权的企业文

单位章程资本的增标筹资、投代表和管化

和重大决减和股资、抵押理人员的•集团信息

策方案票、债券和担保等选拔、培系统规划

•制定购并/和发行方•审核全资养、考核、•处理集团

拆分业务案子公亘的激励机制外部关系

方案•建立合理财务制度•制定和协

•提出及批的资本结和财务预调重要的

准收购和构决算人力资源

撤资方案•建立风险•提供内部政策

•组织结构政策银行功能

设计

•质询业务

战略和技

术/经营的

80

可行性

图4-1集团总部的6大功能

集团管控

2.不同管理模式下的集团总部定位

前面介绍的是集团总部的一般功能定位，在不同的管理模式下集团

总部的功能定位的侧重点是不一样的。在财务控制型的管理模式中，集

团总部一般侧重于投资和财务管理，而总部的其他功能则被弱化或取

消。例如，光大集团是一家以财务控制为主的集团公司，其总部80%

的员工都在做财务和投资管理方面的工作。在战略控制型的管理模式

下，集团总部的功能主要侧重于战略管理和投资管理。在运营控制型管

理模式下，集团总部则又多了一项运营中心的职能，在这种管理模式下,

集团总部的功能最为全面，战略、投资、运营等全部都涉及到了。不同

管理模式下，集团总部的具体功能如图4-2所示。

彘75模式

财务管理战略管理运营管理

和人员配直、、

•财务中心•战略规划中心•战略规划中心

核心功能•投咨管理中心•财务中心•运营管理中心

•资本运作中心•投资管理中心•营销

•公关宣传中心•研发

•人力资源中心•采购/物流

•审计中心•销售网络

投资管理中心

基本功能•

•公关宣传中心

•人力资源中心

+总部组织机构自+总部组织机构自+总部组织机构自

身的管理身的管理身的管理

集分权程序分权集权与分权相结合集权

图4-2不同管理模式下的集团总部定位（资料来源：仁达方略数据库）

从图4-2中可以看出，由于集团的管控模式不同，集团的功能定位

82

也就不尽相同。事实上，即使管控模式相同的两家公司，由于各自具体

情况的不同，总部功能定位的侧重点也是不一样的。图4-3是仁达方略

的一个真实的项目案例，它的总部功能定位就是根据其自身的具体情况

设计的。

•战略行业研究•核心团队管理•会计3人•项目研究

2人2人•分析监管2人•投资，撤资管理

•战略规划3人•人事行政和政•融资/资产2人•资产管理

•协调监控4人策2人•专家管理

•培训发展1人

1）二级企业（战略经营单位和试验性项目）未包括在内

2）唐总兼任董事会主席时的设置

图4-3某民营企业集团的总部职能定位（资料来源：仁达方略数据库）

从图3-3中可以看出，该企业总部组织设计中着重强化的是其战略

控制和投资管理职能。因此，总部功能定位应该根据管控模式和企业的

具体情况而定。

集团管控

集团管理层次定位

1.资源能力定位

要实现战略发展目标，集团需要系统规划资源与能力。而集团总部

和各下属单位在集团资源能力平台重的资源能力定位是不一样的。因

此，应明确的界定和划分集团总部和下属单位各自的功能定位。如图

4-5所示。

图4-5集团各层次的资源能力定位(资料来源：仁达方略数据库)

(1)集团总部的资源能力定位

集团总部的资源能力定位一般包括以下3个方面。

84

表4-1集团总部的资源能力定位

资源能力含义

持续增长能力持续增长能力是总部应具备的基本能力，否则集团便失去

其存在的意义

关键核心资产集团总部必须掌控好集团的核心资产，并充分加以利用

关键政府关系关键政府关系是集团公司赖以生存的重要外部条件

(2)下属单位的资源能力定位

集团公司下属单位的资源能力定位包括以下3个方面。

表4-2下属单位的资源能力定位

资源能力含义

专业性的营运专业性的营运能力是集团下属单位最核心的能力，也体现

能力了集团分工的优势

营运相关特殊营运相关特殊资产是集团下属单位运用专业能力的最充

资产分的体现

营运相关政府

一般的政府关系和战略合作伙伴有集团下属单位来掌控

及战略合作伙伴

2.决策层次划分

决策权力一般包括制定、指导、参与和执行4种，处于不同管理层

次上决策权的大小是不同的。因此，总部、战略业务单元和分、子公司

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三个层次每个层次的决策权和经营重点应该有所不同。各层次的决策权

力划分如图4-6所示。

权力集团发展战略经营策略实施和具体决策

层次

总部制定/决策指导

战略经营单元参与制定/决策指导

分、子公司制定/决策指导

图4-6集团各层次的决策权力划分(资料来源：仁达方略数据库)

(1)总部的决策权力

从图4-6中可以看出，总部的决策权力主要有以下几方面。

•制定集团发展战略

•指导各业务单元的经营策略

•对于实施和具体的决策总部不过问

(2)战略业务单元的决策权力

从图4-6中可以看出，战略业务单元的决策权力主要有以下几方面。

•参与集团发展战略的制定。

•在总部的指导下，制定本业务单元的经营策略。

•指导分、子公司的实施和具体决策。

(3)分、子公司的决策权力

86

从图4-6中可以看出，分、子公司的决策权力主要有以下几方面,

•参与业务单元经营策略的制定

•在战略经营单元的指导下，实施经营策略和做出具体的决策。

•对于集团的发展战略，分子公司无权过问。

从以上分析中可以看出,集团总部的决策权最高，而分、子公司只

有参与和执行的权利。这种决策权的划分是和集团的功能定位相符合

的。

3.管理功能界定

由于集团总部、各战略业务单元（二级子集团）、分/子公司三个层

次之间的决策权划分不同，因此，其管理功能界定也是不一样的。集团

总部、各战略业务单元（二级子集团）、分/子公司三个层次核心管理职

能和管理的侧重点如图4-7所示。

管理层次核心的管理功能

卜怠

1•整个集团的战略规划、控制和协调

•财务预算和控制

•高层管理人员的人力资源发展、业绩考核

•大型投资项目的决策

•战略业务单元的经营目标审核

•战略业务单元的发展战略规划、监控实施与资源协调

战略业务•战略业务单元的财务预算和控制

单元•人力资源发展、绩效评定和激励机制

（子集团）•集团战略规划的实施和控制

•子公司/分支机构运作的管理和控制

•具体业务的年度计划、预算及实施战略业务单元的

规戈IJ

分支机构•业务运作的监控

•业务人员的业绩考核和激励机制设计

集团管控

图4-7集团各层次管理功能界定（资料来源：仁达方略数据库）

从图4-7的分析中可以看出，在集团中所处的层次越高，越是侧直

于战略管理功能；层次越低，越是侧重于经营管理职能。

4.3个层次的不同角色

随着各自管理功能的清晰界定，集团及下属分、子公司将扮演不同

的角色，如图4-8所示。

从图4-8的分析中可以看出，由于3个层次所扮演的层次各不相同,

其业绩指标也是不尽相同的。对于集团总部来说，所要考核的业绩指标

主要是能否最大限度地增加企业价值；对于子集团来说，它所追求业绩

既指标主要是增加投资回报；而对于分、子公司来说，他们的业绩指标

主要是增加销售收入、控制运营成本和优化资产使用。

露|集团决策层和总部职能中心）子集团，分、子公司/运营单位）

•确定集团战略方向和经营目标•制定子集团经营策略•实施子集团的经

•在集团内统筹分配资源•获取和分配资源营计划

•帮助子集团改善经营业绩和充•协调分子公司和运营•有效控制资源的

角分发挥各部门的聚合力单位之间的活动使用

色•提供专业化的管理0艮务和指导•健康有序地发展业务•不断改进和优化

•创造共同的企业文化和价值观•实现投资回报最大化业务运作

•建立集团良好的协调机制•最大限度地增加

•提升股东回报经营收益

业绩

指标

88

图4-8集团各层次的不同角色（资料来源：仁达方略数据库）

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M集团的功能定位

1.M集团的总部定位

(1)M集团总部可以担任的角色

根据M集团的具体情况，M集团的总部可以在整个集团的管控担

任如下的一些角色，如图4-9所示。

M集团总部可以担任的这些角色在不同的业务中所体现的侧重点

是不一样的。M集团经过几年的快速膨胀，已形成有多个矿山、分/子

公司、销售网点的大型集团公司，但是作为集团总部应当发挥的功能却

未充分发挥，需要逐渐由作业管理向规划、指挥、服务、协调、业务发

展转变。

□

05a

203

总部直接控制总部提供集中化加强下属发展和执行

下属单位的经营的服务/职能管理单位间协调集团总战略

政策

•资金

文化

培训•机会评估

•研发

传输

计划

流

程•资本分配

人力资源

•网给

监督

及

财

化

务•制定研究策略

最佳

控制法律

•实

务

移植•公司财务

奖励•公共关系

•兼并

•与股东的沟通

图4-9M集团总部可以担任的角色

90

(2)M集团总部的核心能力

仁达方略认为,M集团总部可以围绕战略发展能力、资本运作能力、

控制监管能力合战略协调能力4个方面发展自己的核心能力，如图4-10

所示。

战略发展能力资本运作能力

•现有产业的宏观规划

•发展机会的系统分析•融资关系培养

•企业战略的研究制定•分析和把握投资机会

集

团•集团战略实施及监控•资金统一协调

总

部

能

力

发

展

控制监管能力战略协调能力

重

点

•子公司治理结构完善

•子公司审计制度完善•高层公关关系建立

•子公司高层人事控制•地方政府关系维护

•子公司相关生产协调•战略联盟关系规划

•集团战略性资源管理

图4-10M集团总部的核心能力

(3)M集团总部的定位

根据集团总部的核心任务，仁达方略认为M集团总部应定位为战

略管理中心、资产管理中心、财务监控中心、人力资源管理中心和经营

协调中心5大中心，如图4-11所示。

集团管控

M集团总部定位

战略管理中心资产管理中心财务监控中心人力资源中心经营协调中心

核心职能：核心职能：核心职能：核心职能：核心职能：

•集团战略规•资本运营项•资金计划管•下属单位经•经营计划

划目运作理营者选聘和协调

•集团战略实•重大投融资•预算控制培养•关联交易

施过程监控项目管理•财务分析•外派董事监协调

•集团战略实•产权管理•经营目标考事激励、考核•公共关系

施结果评价•招商引资核和奖惩协调

与战略目标•审计监察•内部人才市•质量体系

调整场管理

•培训基本•统计分析

•企业文化建上报

设

图4-11M集团总部的定位

2.M集团的分子公司定位

(1)M集团下属单位的核心能力

仁达方略认为，M集团下属单位可以围绕技术研发能力、生产运作

能力、市场竞争能力和企业管理能力4个方面发展核心能力，图4-12

所亦。

(2)M集团的分子公司定位

根据下属单位重点发展能力，仁达方略认为M集团下属单位的定

位为经营中心、研发中心和生产中心3个中心。如图4.13所示。

92

作能力

生产动

发能力

技术研

发条件

进的研

•先

联盟

的战略

供应商

•与

发队伍

秀的研

•优

理化

安排合

业布局

•产

发机制

效的斫

下属•高

管理

产过程

面的生

单位•全

投入

的研发

核心•高

能力

发展

理能力

企业管

争能力

重点市场竞

理制度

善的管

•完

培育

场环境

略性市

•战

程控制

面的流

•全

网络

场营销

全的市

•健

理人才

秀的管

•优

能力

牌推广

色的品

•出

训体系

备的培

•完

机制

场反应

速的市

•快

力

核心能

单位的

团下属

M集

12

图4-

位定位

下属单

心

生产中

心

研发中

心

经营中

：