【《某公司的跟投机制实施现状及存在问题调查分析》7600字】

某公司的跟投机制实施现状及存在问题调查研究目录TOC\o"1-3"\h\u31187某公司的跟投机制实施现状及存在问题调查研究 1290661.1K公司的基本情况 189111.1.1K公司简介 167041.1.2公司治理与组织架构 1218031.1.3K公司投资团队现状 3145471.1.4K公司激励机制的现状 3103061.2K公司跟投实施现状 4169421.2.1项目跟投制度现状 4218671.2.2项目跟投实施现状 5275581.3K公司前期试推行项目跟投机制存在问题 782761.1.1调查访谈设计 798821.1.2访谈过程中发现的问题统计 7183111.1.3存在问题情况分析 81.1K公司的基本情况1.1.1K公司简介K公司成立于2016年3月，是在佛山某区委、区政府大力推动“科金产”融合发展，整合多家区属国资企业组建而成的一家国资集团。K公司旨在打造招商引资、产业发展、创新创业为支撑的国资软平台，致力于推动区“科技、金融、产业”全面融合发展、助推区域经济与产业腾飞，通过产业投资、科技园区两大核心业务，金融服务、科创服务、招商服务三大支撑业务，推动区产业转型升级，提升区域竞争力。1.1.2公司治理与组织架构图3-1K公司治理与组织架构K公司主要由股东大会构成，治理层由董事会构成，下面又分为战略委员会、投资决策委员会，薪酬考核委员会和审计委员会。其中，管理投资的是股权业务运营中心，包含股权投资管理部、基金投资管理部、风险管理部，通过相关部门的设置，加大对投资企业或投资项目的管理。目前K公司主要包含三大业务板块：科技金融事业部、园区开发事业部、科技服务事业部。1、科技金融服务。目前K公司拥有或参股融资担保、期货公司、基金管理、征信管理等金融牌照，已累计为企业提供各类债权融资近50亿元，管理各类股权投资基金约50亿元。目前主要围绕两融一小（融资担保、融资租赁、小额贷款）、政府专项扶持资金管理，以及政府创新创业投资母基金、股债联动投融资基金、直接股权投资（天使、VC、PE、并购等）、共济基金、财政托管股权资金管理等手段，进行产业投资和资本招商，为企业提供全链条和全生命周期的投融资解决方案。2、园区运营业务。主要围绕主题产业空间载体，进行一系列的工业园投资与建设、物业管理与运营、产业招商、科技招商。目前已建成的工业园载体有5个，进入运营管理阶段的4个，运营以产业招商为主，物业管理为辅。3、科技服务业务。主要为创新创业企业和科技型企业提供产业空间载体、企业服务与管理、品牌活动策划与执行、资源拓展、人才引进等服务。但是新冠疫情下，传统的园区运营服务以及相关投资项目增长乏力，亟须创新项目来支撑公司长期的收益。作为一个国有投资公司，K公司面临一般经营风险时，还承担着政策性业务和公益性事业等特殊风险。投资者在推动地方经济发展中的作用也存在项目投资风险，风险控制能力将对国有资产价值的实现和保值增值产生重大影响，同时作为国有投资公司的K公司投资项目所在行业，在投资项目核准完成并实现运营后，能否抓住行业发展周期的积极因素，存在不确定性。公司在经营决策经营管理领域，公司主要依靠国有资产监督管理决策程序和决策程序建立了一套投资决策流程的流程。与此同时，公司现有项目投资成熟度经验有限，因此需要通过项目投资管理来把握投资水平。1.1.3K公司投资团队现状为了较好地进行投资，促进了管理层/股东、核心骨干员工、普通员工的工作积极性，主动性，创造性，K公司组成了投资团队，进行行业研究、项目挖掘、调研分析等，并联合母基金下面的子基金对项目进行联合投资，达到了共同投资者利益与项目相结合。投资团队由以下几个部分构成：（1）在国有企业中建立以共同出资人为核心的公司治理结构。共同出资人为与投资项目关系密切的关键人员，不仅局限于劳资关系，企业须把与投资项目有关的工作或者用工人员列入共同出资人。共同出资项目要以员工为主体，建立有效的激励约束机制。（2）共同出资人有强制共同出资人与自愿性共同出资人之别，义务性共同出资人通常由相关关键决策参与者，创投业务运营管理团队等组成。在共同出资人选择上，对于非骨干型人员，按照不同情况进行分类，分别给予相应的激励措施。骨干人员在投资业务中按其身份，性质和其他要素的重要程度得到合理界定。（3）强制共同投资者一般是指与投资项目强关联的人员，包括项目来源方/业务开拓者/业务介绍者（一般指公司内部员工）、投资经理、投资总监、风控经理、风控总监、投资决策会成员等。公司在制定股权分配方案时应当考虑到对其进行强制性约束的人员，并强制进行共同投资，须规定最低、最高共同投资额度，退出条件等。强制共同投资者是一个或几个独立法人或者自然人，也可以为一个以上的人，目前不超过40人。（4）自愿共同投资者一般都是非必要的，是企业基于员工的意愿，结合共同投资业务性质与规模，做出理性决策，自愿共同投资人对共同投资规定上限，目前不超过200人。1.1.4K公司激励机制的现状K公司的激励机制延续母公司的激励机制，母公司S集团是一家传统的国有集团，一直沿用着传统的薪酬体制，分专业和管理序列，结合横纵向的分级分档，基本形成了一张网状的薪酬体系。2016年，承载着区域创新招商、产业投资的核心平台，推动地方“科金产”融合发展、提高地方国资“软实力”的使命，成立了K公司承接区国资的金融板块业务，其中核心业务是股权投资业务。经历了三年的初创期，K公司整体仍处于业务发展和管理提升的初级阶段，拟通过人力资源体系优化，在组织、薪酬、绩效等方面进行优化，完善企业的内部管理体系，从而为实现企业战略目标提供良好支撑，于是对集团的人力组织架构和薪酬体系做了一次全面的体检，对标市场化的金融机构，初步形成了符合公司发展阶段的薪酬体系，独立于S集团的传统体制而存在并道运行。K公司运用标准因素计分法，在各个业务板块内分别对内部岗位进行价值评估，确定公司内部岗位之间的相对价值。如金融板块划分A、B、C、D类岗位对应岗位价值从高至低，A类岗位对应股权运营中心投资经理岗、B类岗位对应股权运营中心基金经理岗、C类岗位对应债权运营中心项目经理岗、D类岗位对应债权运营中心政策业务岗。目前K公司业务进入高速发展阶段，薪酬机制虽然整体上起到一定的支撑作用，但机制行业覆盖面不够广，激励的面和点不够明显，激励的力度不够精准，这需要搭建一套更完善的薪酬体系。K公司通过对标市场薪酬，制作市场25分位、50分位、75分位薪酬曲线，将公司目前薪酬水平与外部薪酬曲线对比，发现目前薪酬水平竞争力偏弱，整体处于市场25分位之下，尤其是A类岗位即各个板块中关键岗位与市场同等岗位薪酬水平差距较大，不利于吸引与留住人才。公司为解决此薪酬问题，以市场薪酬水平50分位数据作为各级别中位值，设计适当带宽（级幅度）和重叠度；横向划分9个薪级，在一岗多薪基础上进一步体现一级多薪，基于员工每年绩效表现设计薪档调整机制，实现薪酬“小步快跑”，尽快赶上同业水平。目前K公司进入一个高速发展阶段，人才的重要性凸显，公司需要一批更高精尖的行业人才并保持一定的员工稳定性，以维持公司持续发展的态势，因此急需针对核心团队推行长期有效的激励机制，机制不仅要求有针对性，还要是一项长期的激励工具。1.2K公司跟投实施现状1.2.1项目跟投制度现状2016年4月，国务院发布相关政策文件，首次提出了“跟投”的概念，并允许相关企业建立跟投机制。之后国务院、国资委等相继发布相关政策文件，表示鼓励实施跟投制度，创新管理体制，发挥非物质激励的积极作用。这些政策均为国有企业实施跟投制度赋予了政策的合规性，同时也推动着K公司等国有企业内部激励制度的创新改革。2021年，K公司开始筹划建立“核心员工跟投创新业务平台”，该事项为国企改革的一个重要试点，是公司突破国有企业传统薪酬机制进行员工股权跟投激励的重大举措。2022年，K公司出台《创新业务跟投管理办法》试行，制度试行期产生了很多不适应的问题，中途也曾暂停跟投操作。但K公司意识到跟投的重要性，其创新业务在迅速发展，有必要再研究突破障碍，完善跟投激励机制，让其成为公司持续发展的重要制度保障。K公司须按年度向国资监管部门，报送当年拟投资项目及金额，通常于每年的年初及6个月进行。由于项目的投资机会一般都是长期的，企业项目决策交错进行，如果不及时调整项目投资方案，一旦项目实施可能导致重大亏损，给投资者造成重大损失。为此K公司制定跟投项目投资评价体系，包括《投后管理办法》、《项目退出管理办法》等，通过制定合理投资程序，清楚地认识到投资过程各环节的风险点，保证科学可行投资评价体系的建立。目前K公司投资业务目前大概有30+个投资项目，总投资额约5亿元，其中自有资金约4亿元，募集资金约1亿元，有部分是全资子基金，有部分是民营募资组建的基金，后续主要方向是带项目募资，也就是先寻找项目，然后带着项目去向意向投资者介绍募集资金。1.2.2项目跟投实施现状在跟投项目实施方面，K公司《创新业务跟投管理办法》明确了项目跟投的流程：在项目跟投过程中，投资部要先查明和预评估可供投资的项目、投资价值和投资逻辑，评估结果向公司立项委员会汇报，秘书召集立项会讨论可行性，通过后投资部可组建投资团队（由3-5人组成，包括投资经理、投资总监、风控经理等）对项目进行尽职调查（现场查看、高管访谈、供应商访谈、客户访谈等）和行业分析，形成尽调报告和风险报告，递呈投资评审会讨论，最后将投审意见反馈跟投管理委员会决策。为便于项目管理，经K公司上下协商一致同意，设立“A项目跟投管理委员会”作为本项目跟投管理的常设机构，管理本项目跟投相关事宜。跟投管理委员会成员共9人，由代表K公司利益代表5人、跟投核心员工代表4人组成。跟投管理委员会设负责人一名，负责领导跟投管理委员会开展工作。跟投管理委员会的职责如下表所示。表3-1K公司跟投管理委员会工作流程序号职责1代表K公司完成项目跟投方案宣贯和跟投人员跟投意向确认2代表K公司和跟投人员双方，拟定跟投协议，并组织完成协议签订3协助财务部门，完成跟投资金的管理4跟投员工日常管理工作，包括但不限于跟投员工会议组织，跟投人员意见沟通、跟投份额流转及退出等事宜5根据项目进展、经费使用和项目收益情况，依照跟投方案规定，提出收益分配和跟投终止的申请6项目经费超支的情况下，按照跟投方案规定，完成新一轮项目跟投相关工作7对项目跟投实施过程监管8其他K公司认定需跟投管理委员会负责的相关事务9根据本项目执行情况，完成项目跟投总结和提出项目跟投管理办法优化建议在具体跟投过程中，K公司通过成立跟投团队，作为项目跟投主体，同时普通员工自愿参与跟投，具体组成如下：风控经理投资经理、投资总监风控经理投资经理、投资总监普通员工普通员工（作为有限跟投的自愿跟投人员）K公司核心员工（作为全部跟投的强制跟投人员）K公司投资跟投团队K公司投资跟投团队K公司K公司跟投团队有限合伙（作为员工跟投平台持有公司股份的跟投团队）图3-2K公司项目跟投团队组成在跟投金额上，K公司对跟投金额有着较为明确的规定，原则上跟投总额不得超过公司项目总投资额的5%（含）。其中强制跟投总额是根据投资金额的不同梯度设定比例的，并针对不同种类强制跟投人员，设定不同总额占比；强制跟投完成后再由自愿跟投人员跟投，按余下的跟投比例主动加入，但是设定数额太高，造成跟投资金的压力太大，易引起员工的消极情绪，激励效果大减。在跟投终止分红时，根据K公司前期类似产品市场生命周期测算，经与项目团队商议，并参照成果转化周期规定，确定A项目市场生命周期为5年，即5年后认定项目产品不再具有市场空间，项目跟投自然终止。K公司跟投项目的收益分配是对员工跟投的激励的实现，投资收益分为项目分红及退出收益，但K公司缺乏跟投激励，主要是处罚方面考核，要求员工提留风险准备金，投资一旦出现风险，投资经理需要处罚扣罚一定比例的风险准备金，激励跟不上，导致员工没有激情，多做风险更高，宁愿不做，因此大部分是依靠领导或上级部门推项目，投资经理仅被动跟进。1.3K公司前期试推行项目跟投机制存在问题1.1.1调查访谈设计为了了解K公司前期试推行项目跟投激励机制存在问题，笔者在K公司跟投机制实施现状的基础上，邀约K公司核心领导层和薪酬制度管理的人员，进行面对面的访谈。访谈对象：本次访谈对象为K公司核心领导层、投资经理、总监、风投经理、人力资源部经理，薪酬制度管理人员访谈时间：2022年10月-2022年11月访谈地点：K公司会议大厅。访谈方法：本次通过面对面访谈的方式，将访谈问题和谈话内容记录在本上，进而了解K公司跟投项目激励的现状，明确K公司项目跟投机制存在问题，为后来优化方案的设计打下基础。访谈内容：本次访谈主要分析前期试推行项目跟投机制实施现状和激励机制，内容有8项，具体内容如下：1.您认为K公司前期试推行项目跟投机制实施现状如何？2.K公司在试推行项目跟投机制是否遇到障碍，存在哪些障碍？1.您认为K公司跟投项目选择标准是否合理？理由是什么？4.您认为K公司项目跟投人员选择范围是否合理？理由是什么？5.您认为K公司项目跟投激励机制的设计是否科学？理由是什么？6.您认为K公司项目跟投整体机制是否存在问题，如果存在问题，具体的问题表现在哪些方面？7.您认为后续K公司项目跟投激励机制应该从哪些方面进行改进？理由是什么？8.关于K公司项目跟投激励机制您还有什么其他看法？1.1.2访谈过程中发现的问题统计通过对K公司核心领导层或薪酬制定、管理人员的调查访谈，发现主要的问题表现在以下几个方面：一是跟投项目选择标准问题：K公司在选择投资项目时遇到一些问题，由于贸易战叠加新冠疫情的影响，经济社会环境动荡，地产行业萧条拉动产业链下多个行业的下行，国内整体经济仍未见复苏苗头，投资业务特别是创投类业务存在较大的不可遇见风险。如果选择已经独立运行一定时间、经营即将或已经进入稳定期，甚至在短中期内预计可以实现快速发展和高额盈利的项目，可以认为其风险可控和不确定性风险较小，但一般投资估值较高，可预见收益空间有限。投资逻辑中，收益和风险一般成正比，初创型企业和稳定期企业的股权投资利弊参半，对于国有企业更倾向于稳定投资，保障国有资本保值增值，但对于跟投人员而言可遇见收益较小，甚至不如理财收益，投资拓展的欲望降低，跟投的激励作用不明显；而初创型企业的投资收益可预见性较难判断，国有资本保值的保障大大减弱，投资失败是对公司审计压力较大，对跟投人员经济压力较大，跟投人员对风险的把握相对主观，分歧较大，通过决策的机率较低，项目落地较少，跟投的激励作用依然不明显。二是跟投人员选择范围问题：项目跟投的初衷是以强制跟投方式严格控制项目风险尤其是道德风险，结合自愿跟投方式，面向项目参与者全体甚至是公司全员，让员工共同参与到投资项目的管理中，将项目投资和运营人员与项目紧密绑定，并相应享有收益权。但是在具体设定跟投人员时出现一些障碍，没有科学谨慎界定具备参与跟投资格的人员范围，难以界定跟投人员的优先级问题，从而导致跟投额度超限额难以协调，还有项目跟投人员范围广容易出现项目信息外泄风险。争议较大的是，无论是股权型还是现金型跟投，项目相关性较低或对项目贡献度不大的一般人员，参与跟投反而会产生不良效果，无必要承担项目运营失败带来的经济损失，也不应该参与因项目运营成功所带来的收益分享。三是项目跟投激励机制的问题：目前K公司关于跟投激励的比例设置是面临较大的难题，如果激励过高，员工盲目积极参与，但可能遭遇较大的收益风险；如果激励比例较低，员工不参与，那么项目跟投的效果会大打折扣。四是跟投路径问题：K公司直接持股方式能保障跟投人员的股东权益，但对投资项目带来一定的决策问题；员工代持即由公司其中一名或数名符合投资资格的自然人代其他全体跟投人员持股，他们之前互相签订代持协议，但容易产生代持纠纷；合伙人方式跟投即由跟投人员成立一个合伙人基金，与公司共同投资，但中基协对合伙人额度上有1000万元的门槛要求，即便额度上没有问题，每个项目的跟投人员不同而频繁成立合伙人，操作过于繁琐。1.1.3存在问题情况分析（1）国企审计追责机制过强，责权利不合理K公司在推行跟投机制时，受制于国企管理体制的影响，导致权力下放的问题难以实施，除了常规的投资决策权的下放，更慎重的是投资收益分配权的下放。项目负责人作为跟投项目的核心成员，对项目跟投制度的推行工作起到重要的作用，对整个项目的整体收益负责，这就要求他需要有更大的权限。但是在国企的制度中，重大的决策权限还是集中在集团总部，这就造成项目负责人无法完全对利润负责，导致在项目的跟投机制中的项目投资团队权力、责任、收益是不匹配的，容易损害跟投小股东的利益的问题，目前K公司没有解决跟投员工在项目运营过程中权力和职责的问题，另外由于没有合理设置跟投奖惩措施等，导致员工履职尽责过分依赖于自身的驱动力。（2）员工跟投资金不足，薪酬结构出现问题目前K公司实施的跟投制度中，基本上都要求部分人员强制跟投，这种制度安排是为了使强制跟投员工与企业的利益捆绑，降低投资的道德风险，但受国资委133号文件限制，国企跟投无法进行杠杆配资，虽然这一举措是防止国有资产流失，但使得员工跟投需要以自有资金进行，相比其他类型企业跟投项目可提供额外杠杆获得额外的收益，国有企业没这方面优势。若强制跟投的金额远超其工资水平，员工的资金压力大，融资渠道受限制，将直接影响员工的积极性，直接影响公司的发